供应链任务一

供应链管理SCM

任务一理解供应链第一节知识回顾第二节案例引入第三节供应链的类型第四节供应链管理第五节供应链目标第六节供应链结构模型第七节供应链管理的演进物流原材料市场供应商产品消费市场顾客采购生产分销正向物流及其信息流逆向物流及其信息流企业经营活动分销物流服务供应物流服务知识回顾国际物流（贸易物流）国内物流区间物流区内物流从社会的角度看物流机场港口产地市场（消费地）回收物流供应物流生产物流（厂内物流）销售物流供应商工厂本厂流通中心顾客企业视角看物流(企业物流)制造商生产车间验收接货123N仓库成品仓库供应商用户用户用户用户▪▪▪采购计划在制品发出订货信息库存状态谈判下单分销中心分销中心企业物流管理演进第一阶段物流功能分割阶段没有整体的物流概念物流活动分散不同部门各自独立运作缺乏链接大量库存最低化库存大量库存连贯的小批量生产大批量非连贯性生产迅速的客户订单处理低价的客户订单处理迅速的送货最低成本的路线计划高水平客户服务客户服务与成本的权衡低服务水平小批量采购大批量采购目标总经理市场营销财务生产制造需求预测实物配送库存资金占用客户信用授权成品运输配送成品现场仓储成品库存控制客户订单处理客户订货服务采购资金计划销售资金回收产品成本核算设备资产管理物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理原材料库存控制成品仓储工业工程生产计划物料管理第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念将组成物流系统的各项功能集合起来总经理生产制造物资配送客户信用授权物资运输管理成品库存控制需求预测配送计划管理成品现场存储成品仓储工业工程成品工厂存储物料管理市场营销财务库存资金占用客户订单采购资金计划销售资金回收生产计划原材料库存控制物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理产品成本核算设备资产管理第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理(Logistics)企业内部整合物流职能成立新的物流部门综合管理和运作企业内部的物流事宜组织和推进企业物流依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合物流副总经理物流作业物流支持物流资源计划产品成品包装物料处理工程采购活动制造支持物资配送需求预测订单处理职能计划需求计划仓储现场管理库存控制管理运输及其车辆生产进度计划能力需求计划物料需求计划总经理第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理(SCM)企业外部整合(客户＋供货商)借助信息技术的强大支撑(透明化)形成虚拟组织以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理MembersoftheFocalCompany’sSupplyChainManagedProcessLinksMonitorProcessLinksNot-ManagedProcessLinksNon-MemberProcessLinksNon-MembersoftheFocalCompany’sSupplyChainFocalCompanynnnnnnnn3-n级客户最后一级客户12112nn12113-n级供应商最后一级供应商1231212311级客户2级客户3-n级客户2级供应商1级供应商3-n级供应商n1第五阶段供应链全球化运作阶段(Globalization)全球运营(GlobalLogistics)国家E国家F国家I国家J整机出口，利用I国当地有经验的物流商向需求小的J国送货通用整机出口，按区域市场需求差异，进行延迟配置满足即时送货因进口关税或按需组装生产而用本地化零件完成产成品的组装○

物料源□零件生产或产品装配产成品分销中心Δ

定制化分销中心延迟化分销中心

顾客国家G国家H整机出口以本地产成品库存满足当天送货国家C国家D国家A国家A第二节案例引入法国：发动机、汽缸盖、汽缸主缸等德国组装英国组装瑞典：软管夹钳、汽缸螺栓英国：化油器、离合器、点火装置等荷兰：喷漆、电子仪器等丹麦：启动器、风扇带瑞士：排气装置、法兰盘、轮胎、里程计美国：ERC阀、车轮螺母、液压气门挺杆比利时：汽车坐垫奥地利：散热器、加热器软管加拿大：车窗玻璃、汽车无线电西班牙：线束、电池意大利：汽缸盖、防结冰栅网1供应链的产生传统纵向一体化运作模式的不足最大限度占有市场分额↔牢牢控制用于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略。纵向一体化模式的主要弊端增加企业的投资负担；丧失市场开发的时机；从事不擅长业务活动；每项业务都直接面临众多竞争对手；……管理思想与组织模式的转变横向合作联盟的运作模式80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。纵向一体化横向一体化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration大而全小而全分散网络化制造封闭式

开放式的设计、开发与生产

供应链管理——横向合作联盟的代表市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟供应链组织与管理企业机会成本增加企业间交易成本增加实行业务外包巨大压力无限动力

供应链产生动力企业运作模式变革——供应链管理产生供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程集成的合作伙伴能力全面应用电子商务并行的产品开发20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)

推动式系统根据需求订购物料减少安全和周转库存

MPS依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)

拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短2供应链的定义供应链(SupplyChain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。

供应商零件生产商制造商仓储和配送中心零售商消费者物料管理供应链管理流入物流管理流出物流管理理解：一个核心企业价值增链信息链全过程网恋结构形态协调性全球化竞争3供应链的特征

多层次性、更新性（动态性）、需求拉动性、竞合性、交叉性企业间的集成化流程运作；结点企业众多而类型不一；供应链的网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变面向用户需求规划供应链；结点企业间存在供需关系；上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化依靠网络化技术共享信息

供应链管理的理念纵向一体化横向一体化单一的面向职能管理面向供应链的过程管理产品管理顾客管理单纯重视物质管理既重注物质管理又注重信息管理企业间的交易管理长期的战略性联盟管理简单的多元化经营核心竞争力管理重视实有资源管理虚拟资源的运用

所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。

供应链管理的范围按照运作管理的可视性(或范围)分为四类：1.企业内部物流链管理企业内产品制造与流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等职能的供需网络；关注企业内部资源的调配，实现各种业务和信息的高度集成共享、控制协调。订单管理生产管理库存管理采购管理市场预测售后服务销售/分销质量控制供应链管理、优化、决策、计划、执行财务管理、成本控制人力资源管理信息集成2.上下游供需关系管理实现上下游企业的有效供需协调结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元企业内部供应信息/工作流/增值流需求信息/订单流/资金流…

资金流出生产运营与控制(工作流/资金流)资金流入供应市场需求市场车间1车间2车间n

3.动态联盟供应链管理动态企业联盟(或虚拟企业)

在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品(服务)而由多家企业相互联合形成的合作组织；通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。关键业务改善集成解决方案新的业务过程产品开发生产有效配送/分销业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作市场策略和客户服务订单管理和执行产品补货、销售/服务可选择的渠道产品市场分析分销链响应销售策略资源获取策略配送中心零件供应商客户制造商分销商销售商门店销售数据处理客户信息收集在质量、成本和效率等方面的改善→收入、利润的增长原材料零部件产品匹配原料供应商产品联合开发4.全球网络供应链管理原材料原材料零部件零部件元件组装分包组装生产配置装配半成品配套作业DC1DC2DC3DC4产品配送客户1客户2客户n材料原件半成品最终装配配送中心全球客户⁞生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制；以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴；灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。其运作方式较本土化供应链管理更复杂，风险和挑战更多。归结为:

对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理。正向供应链供应链网络规划物流网络设计业务流程设计合作伙伴选择合作关系管理回收与拆卸采购与供应运输与配送分销与需求生产作业仓储与库存零件再造材料再生供应链集成化组织与绩效评价基于Internet的全球信息网络集成与共享信息网络企业资源计划计划与控制系统集成的同步性计划与控制

生产管理

仓储管理

运输与配送

包装方式

库存管理

装卸搬运

第四节供应链类型内部供应链VS外部供应链(发展过程)稳定供应链VS动态供应链（稳定性）平衡供应量VS倾斜供应链（容量与用户需求的关系）★有效型供应链VS反应型供应链（功能模式）

物流功能——市场功能产品：功能性产品VS创新性产品★推动式供应链VS拉动式供应链（动力因素、方向）生产推动型（按库存生产make-to-stock）—大批量生产的功能性商品:协调合作需求拉动型（按订单生产make-to-order）—定制商品：敏捷制造盟主型供应链VS非盟主型供应链第五节供应链管理整体利益最大化三流——商流上游企业、下游企业、一级供应商、二级供应商路由器，供应链的价值美国VS印度快速消费品供应链分销商的作用供应链关系的管理客户关系管理（CRM）改善与顾客的关系

最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。供应商关系管理（SRM）致力于改善与供应链上游供应商的关系

实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度第六节供应链管理的意义一、供应链管理支持企业营销策略

物流是营销策略的焦点，支持营销策略可在支持基本价格、产品改良和促销服务上扮演重要角色公司可以使用物流服务去提升客户忠诚度创造生产率优势→成本优势创造顾客服务优势→顾客价值优势Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大；订货批量决策：订货量呈集中的大单；价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应；短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)；

库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量；

应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量…二、供应链流程管理消除牛鞭效应牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象消费者需求供应商批量销售商订货生产批量资料来源:国务院发展研究中心，1999三、供应链管理是利润的“新”源泉宏观层面我国产品库存占GDP的比例大，导致库存量大“十五”期间我国库存价值占GDP的50%；而发达国家一般为10%全社会物流费用占GDP的20%，而发达国家仅占10%±成本时间供应商顾客采购生产分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务物流服务物流时间为总时间的90%物流成本(仅库存+运输成本)为总成本的40%微观层面

利润I=(P-Cm-Ch)Q-F

P价格，Q数量F固定成本Cm·Q材料成本Ch·Q人力成本现金流收入固定成本亏损盈利成本Q策略1：Q、F、Cm、Ch不变，P↑→利润↑策略2：P、F、Cm、Ch不变，Q↑→利润↑策略3：Q、P、F、Ch不变，Cm↓→利润↑(第一利润源泉)物流成本分解大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失谁最重要库存成本运输成本库存成本高[食品杂货业]不必要库存卷走300亿美元物流周期长[麦片粥]工厂→超市途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天四、供应链上的优势不容易被复制供应链管理目的在于提高服务水平：快速响应最小误差服务质量全生命周期之物流支持降低总成本：最小存货运送并合有利于形成核心能力价值优势成本优势增加市场占有率:产品上市更快成为受欢迎的业务伙伴:竞争对手难介入一、供