目视精细化管理

目视精细化管理

—第一章、目视管理解析内容安排◆认识目视管理◆目视管理的作用◆目视管理的对象◆目视管理的内容与要求1认识目视管理●含义：目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。●起源：准时生产（JIT）。促使JIT取得成功的核心即看板管理，看板管理就是充分运用目视管理的结果。1认识目视管理道路线；红绿灯；厕所标志；路牌；垃圾桶门牌号码；警车；救护车；消防车。。。。。。风扇工作正常此面向上红灯停，绿灯行1认识目视管理●特点：①以视觉信号显示为基本手段，大家都看得见。②以公开、透明化为基本原则，尽可能地使管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理及自主控制。③现场工作人员可以通过目视方式，将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流。1认识目视管理●应用：①实物②灯号③颜色④看板、标示（含记号、标记、标志）

1认识目视管理2目视管理的作用明确管理内容，迅速传递信息直观显示异常状态和潜在的问题实现预防管理使操作内容易于遵守、执行促进企业文化的形成和建立2目视管理的作用明确管理内容，迅速传递信息目视管理依据人们的生理特性，充分利用信号灯、标示牌、符号、颜色等方式发出视觉信号，鲜明准确刺激神经末梢，快速传递信息。人们信息的获得有80％来源于视觉！2目视管理的作用直观显示异常状态和潜在的问题现场管理人员在现场巡逻时，可以通过目视化管理工具了解同类机器的速度或不同时段同一台机器的速度有否异常状况，确实掌握人机稼动、物品的流动情况是否合理、均一。2目视管理的作用具体事例

设备开关阀门处于怎样状态是正常的标识。2目视管理的作用实现预防管理预防管理是未来管理的必然趋势，为使预防管理能在生产现场中彻底实现，必须彻底实施生产现场的目视管理，形成用眼睛马上能发现异常，并能迅速拟定对策。例如,生产部门因某种原因移动一台设备,但在移动之后地面有一露出地面的螺丝没有清理掉,如果当时有人走过的时候警觉到螺丝露出地面很危险,立即要求设备人员将螺丝拔掉,杜绝工伤事件,这就是预防管理.2目视管理的作用使操作内容易于遵守、执行2目视管理的作用促进企业文化的形成和建立目视管理通过对员工的合理化建议展示，优秀事迹和先进人物表彰，公开讨论栏、企业宗旨方向、远景规划等健康向上的内容，使全员形成较强的凝聚力和向心力，建立优秀的企业文化。“公告栏”看板3目视管理的对象生产现场的目视管理间接部门的目视管理3目视管理的对象生产现场的目视管理①作业管理②排程、交期管理③质量管理④治具管理作业管理作业顺序标准化排程、交期管理为了揭示产品的生产状况，达成目标的用绿色标签贴附，未达成目标的用红色标签贴附。具体事例

质量管理治具管理3目视管理的对象间接部门的目视管理①文件管理②行动管理③业务管理④OA设备管理文件管理管理文件夹的方法①根据柱的高低判断文件所放的序号；②用颜色区分不同内容。具体事例

行动管理人员去向表示板△使职场的劳动态度及人员去向一目了然办公室人员去向记录表日期时间段姓名办理事务或去向备注

（其他相关人）

业务管理技能培训实绩，计划板△揭示技能的熟练度及培训计划4目视管理的内容与要求内容：①规章制度与工作标准公开化②生产任务与完成情况图表化③与定置管理相结合，实现视觉显示信息标准化④生产作业控制手段形象直观与使用方便化⑤物品码放和运送数量标准化⑥现场人员着装统一化与实行挂牌制度⑦色彩的标准化管理规章制度与工作标准公开化

具体事例

本部门作业要点看板生产任务与完成情况图表化与定置管理相结合取用方便返还方便4目视管理的内容与要求要求：①统一②简约③鲜明④实用⑤严格目视精细化管理

—第二章、目视管理手段内容安排◆定置管理◆看板管理◆红牌作战◆颜色管理◆识别管理

这是哪里呀，这么整洁？

摆得这么整齐，不容易!管理也要向解放军学习呀！摆得这么整齐，不容易!管理也要向解放军学习呀！

着装整齐一致加工前后区分清楚设备状态指示清晰车间干净整洁工段有下列“症状”吗？

烦！情绪不好！影响工作效率！作业场所车道被堵塞，行人、搬运无法通过车间有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小工作场所摆得零零乱乱，以及工作空间有一种压抑感找一件东西，不很清楚他放在何处？要花较长时间才找到它怎么对症下药呢？

什么是定置管理？定置管理是不是把物品拿来定一下位就行了呢？

1定置管理●定义：是以生产现场为主要对象，研究分析人、物场所的状况，以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、材料、制度、环境有机结合的一种方法。●起源：由日本青木能率（工业工程）研究所的艾明生产创导者青木龟男先生始创，又由日本企业管理专家清水千里先生在应用的基础，发展了定置管理，把定置管理总结和提炼成为一种科学的管理方法。关键词提示：

1、“定置”是定置管理中的一个专业术语。是根据安全、质量、效率和物品自身的特殊要求，而科学地规定物品摆放的特定位置。2、“定置管理”是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。

说它是科学，是因为它是研究物品的特定位置，从人、物、场所相互关系的内在联系上寻找解决生产现场各工序存在问题的方法，从而达到优化企业物流系统，改善现场管理，建立文明生产程序的目的。其具体表现在以下方面：

目的：人和物的有效结合

高效生产文明生产安全生产前提：物在场所的科学定置

媒介：完整的信息系统

定置管理的范围是对生产现场物品的定置过程中进行设计、组织、实施、调整，并使生产和工作的现场管理达到科学化、规范化、标准化的全过程。物品的定置与放置不同，两者可比较如下图：

生产现场物品存在价值高人、物信息健全结合定置现场文明高效活跃放置人、物信息不健全结合存在价值低现场混乱低效沉没物品的定置与放置比较图

（三）定置管理内容及类型企业定置

车间定置职能科室定置

设备区域色调仓库特别环境文件柜办公桌椅定置定置定置定置定置定置定置定置

工具箱工位器具质控点安全定置定置定置定置

(四)人与物结合的三种状态定置管理将生产现场中人、物、场所三要素分别划分为三种状态，并将三要素的结合状态也划分为三种。见下图:

人与物结合的三种状态图

A状态B状态C状态人与物处于紧密结合，并能发挥效能的状态指人与物处于寻找状态或者尚需某种活动才能达到同人结合并能发挥效能的状态人与物没有联系的状态

定置管理就是把“物”放置在固定的、适当的位置。但对“物”的定置，不是把物拿来定一下位就行了，而是从安全、质量和物的自身特征进行综合分折，以确定物的存放场所、存放姿态、现货表示等定置三要素的实施过程，因此要对生产现场、仓库料场、办公现场定置的全过程进行诊断、设计、实施、调整、消除，使之管理达到科学化、规范化、标准化。定置管理的核心就是尽可能减少和不断清除C状态，改进B状态，保持A状态，同时还要逐步提高和完善A状态。

在工厂生产活动中，最主要的要素是人、物、场所和信息，其中最基本的是人与物的因素。在生产场所中，所有物品都是为了满足人的需要而存在的，因而必须使物品以一定的形式与人结合。其结合方式有两种：1、直接结合。即人所需要的物品能立即拿到手的结合。通常指随身携带或放在身边垂手可得之物。这种结合不需要寻找，不需要由于寻找物品而造成工时消耗。这是人所追求的理想结合。2、间接结合。即人和物处于分离状态，必须依靠信息的作用才能结合。通常处于间接结合状态的物品，是人在生产现场看不到摸不着的。如存放在仑库的毛刷，它放在何处？是何物？如无确切的信息是找不到的，当然也就不可能实现结合。

(五)定置的两种基本形式固定位置自由位置即场所的固定、物品存放位置固定、物品的信息媒介物固定适用于那些在物流系统中周期性地回归原地，在下一生产活动中重复使用的物品相对地固定一个存放物品的区域。适用物流系统中那些不回归、不重复使用的物品。

(六)定置管理开展程序

定置管理开展程序如下图。企业可按自己的实际情况进行调整制定。清扫及去掉无准备必确定定绘制现场整理用之物须之物置区域定置图考核总结抽查、调整定置管理信息、场所

复元验收标示(七)定置管理的实施1、制定定置管理标准(1)定置管理标准制定的目的使定置管理标准化、规范化和秩序化；使定置工作步调一致，有利于企业统一管理；使定置管理工作捡查有方法、考核有标准、奖罚有依据，能长期有效地坚持下去；培养员工良好的文明生产和文明操作习惯。

(2)定置管理标准的主要内容

①定置物品的分类规定。企业从自己的实际出发，将生产现场的物品分为A、B、C三类，以使人们直观而形象地理解人与物的结合关系，从而明确定置的方向。②定置管理信息铭牌规定。信息铭牌是放置在定置现场、表示定置物所处状态、定置类型、定置区域的标示牌，应与企业统一规定尺寸、形状、高低和制作，做到标准化。但要注意捡查现场的定置区域，是不含有制造的区域，其划分和信息符合应统一规定。检查现场区域划分的规定及符号：

一般分为五个区域：成品、半成品待检区；返修品区；待处理品区；废品区；成品、半成品合格区；

即信息符号以简单、易记、鲜明、形象和具有可解释性。

2、定置管理颜色标准颜色在定置管理中，一般用于两种场合。一种用于现场定置物分类的颜色标志；另一种是用于现场检查区域划分的颜色标志。前者如用红、蓝、白三种颜色表示物品的A、B、C分类；后者如将现场检查区域分别规定其颜色，并涂在标准信息铭牌上：

蓝色——表示待检查品区；绦色——表示合格品区；红色——表示返修品区；黄色——表示待处理品区；白色——表示废品区；为便于记忆，还可编成口诀“绿色通，红色停，黄色绕道行，蓝色没检查，白色不能用”。

3、可移定置物符号标准可移定置物在定置图中采用标准符号表示法，从而使定置图面清哳、简练、规范，且可使各部门之间便于简化手续，研究定置情况。如：BC——表示搬运车；GX——表示工具箱；GT——表示工作台；WG——表示文件柜；MQ——表示灭火器。

(八)定置管理设计

定置管理设计是搞好定置的关键环节，包括系统设计、通用设计、特殊设计、定置图设计。系统设计是整体优化的总体设计，通用设计是工厂布置细化设计。

下面着重分析特殊设计和定置图设计。

1、特殊设计

（1）信息媒介设计

①关键词提示信息媒介就是人与物、物与场所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的信息载体。在定置管理中各种信息媒介物是很重要的，实行定置管理，必须重视和健全各种信息媒介物。建立人与物之间的连接信息，是定置管理这一管理技术的特色。是否能按照定置管理的要求，认真地建立、健全连接信息系统，并形成通畅的信息流，有效地引导和控制物流，是推行定置管理成败的关键。

平面布置图位置台帐TextinhereTextinhereTextinhere位置标示场所标志信息媒介物该物在何处该处在哪里这儿就是该处此物即该物引导媒介物确定媒介物

②信息媒介物表示

③信息媒介物的设计要求位置台帐齐全场所设有定置图场所标志清楚存放物的序号、编号齐备信息标准化

(2)定置图设计①关键词提示定置图就是运用形象的图示描述生产现场人、物、场所的关系一种工具。目视化的看板。定置图是判断定置正误与否，及对定置结果评价的对比、参照检查的依据标准。

②定置图设计的原则现场中的所有经整理整顿后的物品均应绘制在图上；定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮腕、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明；生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来，准备清理的无用之物不得在图上出现；定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并均在图上加以说明；定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应随着定置关系的变化而进行修改。设计定置图应先以设备作为整个定置图的参照物，然后依次画出加工零件等其余定置物的位置。

关键提示有图必有物有物必有区有区必挂牌有牌必分类按图定置按类存放帐图物一致

(九)分类定置技巧

人与物的基本活动路线。成品、半成品待检区。成品、半成品合格区。成品、半成品一等品区。1、区域定置

2、区域定置原材料、毛坯停滞区。废品区。返修品区。待处理品区。垃圾停滞区。不同区域可以用不同的颜色标出设置区域标志牌提示

3、设备定置设备机台定置图；设备在工序的停滞位置定置；在设备周围给操作者充足的活动空间；在设备周围给维修人员充足的活动空间；操作者能安全进出设备放置处；设备配置要符合安全要求；设备作业面的高度要满足操作者运动自如的需要；对设备所有的资料实行定量管理；易损件在容器、零件架的摆放数量及摆设方式实行定置管理。

4、仓库定置确定物品的保管方式和存货量。对场所位置进行标示和编号原材料、零部件、各种容器和工具的摆放不得超高，货架容器的数量或承重能力和安全系数的标记。运输工具有固定的停滞位置。箱重的物品，定置在尽可能低的地方。仓库的安全通道畅通，标记清楚，不准堆放任何物品。大量生产又经常用的物品，定置在发料口较近的地方。仓库设有物品受理、验收、检数、检查和临时停滞区域，以调整物品的不平衡状态。对有贮存期要求的物品，定行特别定置，做到标记醒目：

5、特殊安全定置易燃易爆、有毒物品存放地，要把门窗锁牢。室内定置的消防设施齐全，通道畅通无阻，并有专人负责，每日实行定时检查，并有记录。工作现场的电源、明火作业的场所，每日定时检查，并在场地配备灭火器具，实行定置。消防栓、灭火器具、电动机和接近电源的通道不得定置物品，保证在使用时方便，道路畅通。明火作业地点，必须定置在远离易燃、易爆物品的安全地，在作业界线范围内实行定置。各场所的灭火器具、消防器材放在方便使用的地方，实行定置。

使用易燃易爆、易污染环境的物品，在作业场所应保持最低的数量，并有停放状态要求，在安全存放地定置。有毒、易污染环境的场所，应限定界线，定置在一定范围。对不安全场所，如建筑施工现场，机械安装现场，吊物作业、易坠落、易塌方、易发生机械伤人的场所，应有明显的安全标记，确保通道安全。公司、车间设有特殊定置图，便于值班人员按规定的路线图进行检查。凡是实行特殊定置的场所，按国家规定的信息标志、标准进行定置。标志牌下注明负责人，实行巡检，并有检查记录。

6、工位器具定置设计工位器具区域定置图；设计定置标准信息符号；区域划分应满足工位器具放置的要求；工位器具不准占用通道。

7、工具箱定置由工段统一绘制工具箱定置图；生产现场的工具箱的式样、结构、尺寸和颜色应统一；工具箱在工段、机床旁边的放置位置要整齐划一，符合工段定置图要求；工具箱内工具的存放要按定置图要求进行；工具箱内应有定置图和定置台帐，定置图应贴在工具箱门扇内壁。

（十）开展定置管理应注意事项1、刚开始大家摆放很整齐，可是不知从谁，从什么时候开始，慢慢又乱了；2、识别的手法只有自己看得懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有一样；3、摆放位置今天换一个地方，明天又换一个地方，很多人来不及知道；4、一次搬入现场的物品太多，连摆放的地方都没有。

（十一）定置管理总要求简单明了的流向，可视的搬运路线；最优的空间利用，最短的运输距离；最少的装卸次数，切实的安全防护；最大的操作便利，最少的心情不畅；最小的改进费用，最广的统一规范；最佳的灵活弹性，最美的协调布局。

案例：地面导向标示1.交叉路上附着通行方向引导标示板,标示板以附着在地面为原则,2.标示板标示地点或方位.3.行走箭头用蓝色标示4.中央线及边线用黄色表示5.中央线及边线的宽度为50MM.具体实例

清扫工具抹布、拖把、要悬挂放置，充分利用空间，随时清理掉不能使用的拖把、扫把，对于扫帚或其它的清扫工具都要进行数量的管理。

●定置管理手法——油漆作战（一）何谓油漆作战,油漆作战主要适用于清扫活动。其实施要点是彻底清扫、修理修复、全面油漆，用不同的颜色将区域明确划分开来,以创造清新宜人的工作场所，使老旧的场所、设备、用具等恢复如新，给员工以信心。(二)、颜色规划：通道线（黄色）区域线（黄色）定位线：一般物品（黄色）垃圾箱、不良品（红色）消防器材（黄黑相间）警示区、警示线（黄黑相间）作业区（绿色）休闲区（蓝色）仓库区（灰色）（三）、地板的油漆作战

①、区块画线。

把通道与作业区的区块划分开的线成为区块画线。通常是以黄线标示，也可以用白线。实施要点为：

A、画直线；B、要很清楚醒目；

C、减少角落弯位；D、转角要避免直角。

②、出入口线。

勾画出入线能够出入的部分的线将其称之为出入口线。用黄线标示，不可踩踏。画线要点为：

A.区块勾画线是实线、出入口线是虚线；

B.出入口线提示确保此场所的安全；

C.彻底从作业者的角度考虑来设计出入口线

③、通道线。

首先要决定是靠左或靠右的通行线。最好与交通规则相同，靠右通行。画线要点：

A.黄色或白色有箭头；B、在一定间隔处或是角落附近，不要忘记楼梯处。地面通道线、区域线划线标准通道线用于人车物料的通行，采用贴胶带(实线)的方法，通道线宽度lO㎝。通道本身的宽度应结合实际工作需要和场地的大小视情况而定，一般采用通行、运输车辆宽度的1.5倍。地面通道线、区域线划线标准区域线用于工作区域内的功能细分，采用贴胶带(实线)的方法，区域线宽度8㎝。地面定位线划线标准定位线用于定位地面物品，线宽3㎝～6㎝，采用贴胶带(实线)的方法。地面通道线、区域线划线标准可移动（暂放物）物品的区域，采用粘胶带（虚线）的方法，区域线宽度8cm地面通道线、区域线划线标准不合格品或危险区域使用红色油漆实线或贴胶带(实线)的方法，条线宽为5㎝。地面定位线划线标准定位线用于定位地面物品，线宽3㎝～6㎝，贴胶带

(实线)的方法。地面定位线划线标准位置变动类物品(暂放物)定位时采用贴胶带(虚线)的方法，线宽一般在3㎝～6㎝。地面定位线划线标准某些物品为了特别区分(如清洁工具、垃圾箱、凳椅等)，视实际情况可以采用四角定位线等形式，线宽要求：大型可移动物品区域线用黄色实线，线宽为50mm—70mm；小型物品可根据视觉比例效果，可按大型移动物品线宽的1/2宽度划定四角划线

地面定位线划线标准定位消防器材或危险物品(如高压气瓶、易燃易爆物品)，为达到警示效果，须使用红色线条，线宽一般在3㎝～6㎝。5CM

地面定位线划线标准前方禁止摆放物品的区域(不得放置、不得进入，如配电装置、消防栓处、升降梯下等；须使用红色斑马线，线宽一般在3㎝～6㎝。地面定位线划线标准货架使用四角定位，有时演化为从通道线或区划线上延伸的定位形式。地面定位线划线标准叉车、运输电瓶车等物流车辆，要划定停放区域线(线宽为5㎝的黄色虚线区划)，停放地应不妨碍交通和厂容观瞻。通行线画法黄线不可踏或跨越，所以要留有可以出入的部份，称之为出入口线。要点：①用黄色或白色箭头；②要有一定间隔或画在转角附近；③楼梯也不要忘记。（三）、地板的油漆作战

④、老虎线

老虎标记是黄色与黑色相见的写文所组成的线，与老虎色相似，所以称之为老虎标记。画线要点为：

a.清理易出危险的地方，如网通道的瓶颈处；叫分出；横跨通道处；阶梯；电气感应之处；起重机操作之处；头上有物之处；机械移动之处。

b.老虎标记要能够很清楚地看到。可用尤其图上或贴上黑黄相见的老虎标记胶带。

c.通往通道的瓶颈处要彻底地修整使之畅通。

通道上有实出物通道上有横切物小心触电小心头顶虎纹是黄色与黑色的斜线，因为颜色像老虎的花纹，所以称为虎纹。要点：①过滤出危险地点小心脚下小心楼梯小心台阶小心机械移动②使虎纹能清楚看清楚

用油漆油用虎纹贴纸③突出在通道上的东西要完全改善④要明确表示出危险

虎纹虎纹（三）、地板的油漆作战

⑤置物场所线。

放置物品的地方乘坐放置场所。标示放置场所的标线是置物场所线。要特别把半成品或作业台等当做画线对象。画线要点为：

1、清理出半成品等的放置场所；

2、清理出作业台、台车、灭火器等的放置场所；

3、通常是画白线，不良品则用红线或醒目的线。

画线刷油漆的方法12345清除旧线清洁地面墨斗弹线贴胶带油漆划线2看板管理准时化生产方式是日本丰田汽车公司最先创立的一种独具特色的现代化生产方式。其特征是对必需的产品、在必需的时候，只生产必需的数量，以减少库存，提高资金周转率，降低成本。看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经历了多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。早在20世纪80年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板，未见成效，而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题误认为是看板的原因。其实这是没有真正理解看板的思想，未掌握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板管理进行系统性的研究，针对本企业特点，建立适合的看板管理系统。2看板管理看板管理起源与产生拉动系统以超市为例通常每个架子上的物品都有标准的定量人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满.供应商根据销售情况补充新的货品没有地方来放置过量的货品很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)2看板管理看板管理起源与产生:

看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。

看板管理看板管理的实施条件均衡生产，平稳的生产环境；建立流水线作业,快速换线QCO；工序健全合理、工艺装备精确，稳定的设备(TPM)；标准化工作，5S，加强现场管理；完善各项管理制度；供应商保质保量的供货；看板管理

准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板（在制品看板）。

看板管理的分类看板管理（1）生产看板/在制品看板（ProductionCard）：包括①工序内看板；②信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量）。（2）领取看板（WithdrawalCard）：包括①工序间看板；②对外订货看板（记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量）。看板管理的分类看板管理

1.工序内看板

工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。

2.信号看板

信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。看板管理的分类看板管理

3.工序间看板

工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。

4.外协看板

外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。看板管理的分类看板管理

5.临时看板

临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。看板管理的分类看板管理看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。通过看板管理可制止过量生产，从而彻底消除在制品过量的浪费以及由之衍生出来的种种间接浪费；还可使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的问题及不合理成份充分暴露出来。通过问题的彻底改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。看板管理的作用看板管理1.生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。

旧式推动式生产是以计划为依据，生产周期长，造成计划准确性差，很难适应市场的变化。而拉动式生产很好地解决了这一难题，后工序变，则前工序随之而变。生产系统各个环节设立基准库存，后工序在需要时可随时按看板到前工序取件，前工序则用最快的速度按看板把库存及时补充上。在这个过程中，看板是根据现场的实际进度指示“何时”生产、搬运“什么”，“多少”的信息工具。同时看板也明确了生产和搬运的优先顺序。看板管理的作用看板管理2.防止过量生产和过量运送

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。3.进行“目视管理”的工具

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。看板管理的作用看板管理

3.工序间看板的使用方法

工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。

4.外协看板的使用方法外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。看板管理实务看板管理4.改善的工具看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，随着看板发放量的缩减，库存的压缩，再没有大的“蓄水池”的保障，有问题的工序必然会有大量看板堆积，从而问题很容易被暴露出来。只有暴露出问题，才能真正解决问题，这就杜绝了由于过量生产造成的隐藏矛盾的弊病。随着库存的压缩，不断减少看板发放量，再暴露问题，再解决问题，从而进入一个良性循环状态。看板管理的作用看板管理看板管理是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。准时化生产方式以逆向拉动式方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装线开始，依次由后道工序从前道工序在必要的时刻领取必要数量的所需零部件，而前道工序则在必要的时刻生产必要数量的所需零部件，以补充被后道工序领取走的零部件。这样看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。看板管理的使用原则看板管理在采用看板作为管理工具时，应遵循以下五个原则：（1）后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。（2）前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。（3）不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。（4）看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最大库存量。（5）应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。看板管理的使用原则看板管理

（1）看板的使用方法

看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进行，我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是一定的。看板管理实务看板管理

1、工序内看板的使用方法工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。

2.信号看板的使用方法

信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。看板管理实务看板管理

3.工序间看板的使用方法

工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。

4.外协看板的使用方法外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。看板管理实务看板管理

（2）用看板组织生产的过程

JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。

（3）代替看板发出生产请求的其它目视化方法

看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等。看板管理实务区分公司管理看板部门车间管理看板班组管理看板责任主管高层领导中层管理干部基层班组长常用形式各种ERP系统大型标语/镜框/匾现况板标语/现况板/移动看板/图表/电子屏现况板/移动看板/活动日志/活动板/图表项目内容企业愿景或口号企业经营方针/战略质量和环境方针核心目标指标目标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史员工才艺表演总经理日程表生产销售计划部门车间口号公司分解目标指标费用分解体系图PQCDSM月别指标改善提案活性化班组评比目标考核管理部门优秀员工进度管理广告牌部门生产计划部门日程表区域分摊图/清扫责任表小组活动现况板设备日常检查表定期更换板工艺条件确认表作业指导书或基准个人目标考核管理个人生产计划物品状况表管理看板与目视管理看板管理1工序管理进度管理板显示是否遵守计划进程工作安排管理板(作业管理板)在各个时间段显示哪台设备由何人操作及作业顺序负荷管理板一目了然地表示出哪些部分的负荷情况如何进货时间管理板明确进货时间管理广告牌是将希望管理的项目(信息)通过各类管理板揭示出来,使管理状况众人皆知.管理看板与目视管理看板管理2现货管理仓库告示板按不同品种和放置场所分别表示库存显示板不同型号,数量的显示使用中显示板明确区分使用状态长期在库显示板3作业管理考勤管理板每个人对全员状况一目了然,以相互调整维持各人所具有能力的平衡作业顺序板在推动作业基础上明确标示必要的顺序,作业要点,为确保质量安全等人员配置板刃具交换管理板在各机器上标示下次刃具交换的预定时间管理看板与目视管理看板管理技能地图管理看板与目视管理看板管理4设备管理动力配置图明确显示动力的配置状部分设备保全日历明确设备的计划保全日使用中显示板记录下异常,故障内容作成一览表5质量管理管理项目管理基准显示板将由作业标准转记的管理项目,管理标准显示面板贴在醒目的位置管理项目管理基准显示板发生故障时的联络方法,暂时处理规定不良揭示板不良再次发生及重大不良实物的展示管理看板与目视管理看板管理6事务管理日历箱(交货期管理箱)清楚明了交货期去向显示板将成员的去向,联络方法标明心情天气图出勤状况各心情一目了然,在家可给予相互照顾车辆使用管理板车辆的去向,返回时间等使用状况一目了然7士气管理小团队活动推进板小团队制成各种不同题目的状态表工序熟练程度提示板对成员的技能清楚显示娱乐介绍板制造开心一刻的氛围新职员介绍角亲伙伴的介绍管理看板与目视管理看板管理看板管理看板管理看板管理看板管理（1）容易识别（2）容易制造

（3）容易处理（4）同实物相适应

（5）坚固耐用看板编制设计要点3红牌作战红牌作战即使用红色标签对工厂各角落的“问题点”，不管是谁，都可以加以发掘，并加以整理的方法，是5S活动运用的技巧之一。红牌作战，指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。红色标签做成问题揭示单的内容包括责任部门、对存在问题的措施和相应的对策，要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等。

红牌作战眼睛可以看得到的整理方法。红牌可以清楚显示要与不要。作战的对象是不需要的东西。红牌作战的要点闪电战：最多一天的时间。人员要求：最好让非本区域人员张贴。每人5张：根据企业的实际情况，给每个人设立指标。每月一次为佳：不是一次就好，要过一个月做一次。红牌作战的步骤确定粘贴红牌的对象确定红牌张贴的基准张贴红牌红牌的处理和评估完成红牌作战报告书(1)确定红牌作战的对象库存：原材料、外购件、半成品、成品设备：设备、刀具、工具、量具、物流架、工作台空间：地板、通道、工作区、墙壁⑴在工作场所内全面检查，包括看的见的和看不见的。①

地面上S

叉车、推车、台车等运输工具。S

良品、不良品、半成品、材料。S

工装夹具、设备备品。S

纸箱、容器。S

油桶、油壶、油污。S

花盆、烟灰缸。②

工作台S

破布、手套等消耗品。S

螺丝刀、扳手等工具。S

个人物品、图表资料。S

余料、样品。③

办公区域S

抽屉和柜子里的书籍、档案。S

桌子上的办公用品。S

公告板、海报、标语。S

风扇、时钟等。④材料架S

原、辅助材料。S

不用的材料。S

报废的材料。S

其它非材料性物品。⑤墙上S

标语、指示牌。S

挂架、意见箱。S

吊扇、配线、配管S

蜘蛛网。⑥室外S

废弃的工装夹具。S

生锈的材料。S

自行车、汽车。S

架子、轮胎、杂草⑵制定需要和不需要的判别基准。要不要1.用的机器设备、电气装置2.工作台、材料架、板凳3.使用的工装夹具4.原材料、半成品、成品5.栈板、篮框、防尘用具6.办公用品、文具7.使用中的看板、海报8.各种清洁工具、用品9.文件资料、图表档案10.作业标准书、检验用样品等A.地板上1.杂物、灰尘、纸屑、油污2.不再使用的工装夹具3.不再使用的办公用品4.破烂的垃圾筒、篮框、纸箱5.吊、滞料B.工作台、橱柜1.过时的报表、资料2.损坏的工具、样品3.多余的材料4.私人用品C.墙上1.蜘蛛网2.老旧无用的标准书3.破烂的意见箱、提案箱4.老旧的海报标语D.天花板上1.不再使用的吊扇2.不再使用的各种挂具3.无用的各种管线4.无效的标牌、指示牌(2)确定红牌张贴的基准最困难：“需要”“可能需要”“说不准什么时间能用上”按照生产计划，基本按照一个月内是否需要定为标准。注意：一定要和大家商量，征得大家的同意。(3)张贴红牌领导带领大家到现场，指导大家贴红牌。要点：根据基准张贴红牌；注明各种事项，留做参考；最好外人来贴；出现疑问？先张贴，后沟通红牌定位：个人和部门可以提出疑问；推进组解释。(4)红牌的处理贴完红牌后，要带领大家处理贴红牌的物品，快速进行。处理方法如下：要点：红牌张贴时间不可过长，及时处理。未能处理的物品需要保留红牌，制定处理对策。物品处理完成，需要进行统计。设备、工具、物料等。(5)红牌作战报告书红牌作战实施完成后，进行总结，填写红牌作战报告书（见附件四），作为总结资料。爱波瑞管理咨询活动区域活动区域平面图区域名称

主要生产产品管理者：制定使用频度的基准不要物品无使用价值有使用价值折价变卖转移为其他用途涉及机密、专利普通废弃物影响人身安全、污染环境物另作他用作为训练工具展示教育特别处理分类后出售特别处理制定不要物处置方法爱波瑞管理咨询改善工程：改善期间：年月日～年月日改善内容：改善者：改善前改善后问题点改善内容改善效果：确认签字：改善前后对比改善对比活动区域活动期间200年月日时到月日时止活动组织对象工程组长

生产品种组员活动形式红牌作战实施活动计划步骤活动内容活动时间12345678活动成果粘贴红牌（张）检讨结果（件）备注改善完毕（项）未完成（项）改善终止小改善中改善大改善

未完成未完成可以立即实践可在2周内改善需要1月以上合计49确认效果12345爱波瑞管理咨询红牌作战报告书爱波瑞管理咨询序号具体实施改善内容担当者1234567向后计划4颜色管理(1)含义：利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以识别和区分，以达到有效管理之目的的一种可视化管理方法。

红色橙色黄色绿色蓝色紫色黑色白色灰色热烈、冲动、警告、危险、禁止富足、快乐、活力、繁荣激励、增强活力、警告、缓冲平静、和谐、安全、通行、合格谨慎、庄重、规定、指令威胁或鼓舞庄重、严肃、公正纯洁、神圣、压力、紧张感稳定、不易疲劳颜色视觉反应（2）可视化管理中的颜色运用指南

色别含义适用范围红色（以白色为底色）防火、停止、禁止、高度危险防火、停止、禁止和高危的场所。如防火标志、火警标志、消防栓、灭火器、灭火桶、紧急停止开关、禁止标志、爆炸警示标志、有毒有害容器或使用部位等。红黄色〔以黑色为底色〕危险用于有