管理学原理-第五六章 预测决策

第五章预测“凡事预则立，不预则废”“凡事预则立，不预则废”一、预测的地位二、预测的程序和种类三、预测的方法(一)计划工作的前提条件按范围分按表现方式分按控制程度分外部前提内部前提产品市场：一般前提：要素市场：生产能力：组织所要实行的政策、规定定量：定性：可控的：部分可控的：不可控的：包括员工流动率、组织内部的价格政策、组织对市场占有率的设想政治环境、价格水平、税收、人口增长包括经营单位的荣誉、员工的生产士气顾客对产品或提供服务的满意程度包括对产品和服务需求情况有影响作用的条件组织内部的政策和规划经营单位的定额、劳动时间、劳动量组织现有生产技术条件和设备人力、物力、财力等要素的供应经济、技术、社会、伦理条件一、预测的地位预测，就是对未来环境进行的估计。这种估计是根据事物的过去和现在推测它的未来，“由已知预计未知”。一、预测的地位(二)预测的含义（1）“预测”是对未来事件的陈述；“计划”是对未来行动的部署。（2）“预测”要说明的问题是将来会怎样；“计划”要说明的问题是要使将来成为怎样。与计划的区别（1）帮助人们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的“无知”减少到最低限度。（2）使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件相互协调。（3）事先估计计划实施后可能产生的后果。预测的主要作用二、预测工作的程序和种类1.提出课题和任务。2.调查、收集和整理资料。3.建立预测模型。4.进行预测。5.评价预测结果。6.将预测结果提交决策者

或计划人员。三、预测的方法预测方法定量预测法定性预测法时序预测法因果预测法回归分析方法计量经济学方法投入产出法专家调查法德尔斐法三、预测的方法人民生活水平时间人民生活水平随时间而逐渐提高人民生活水平时间人民生活水平随时间而逐渐提高三、预测的方法Yt+1=Yt+α(Xt-Yt)对下一期的预测值上一期对本期的预测值平滑系数本期的观察值若实际观察数据波动得比较厉害时，α的值应选择得小一些，以便将随机干扰过滤掉。三、预测的方法因果预测法中，回归分析方法的步骤：（1）进行定性分析，确定有哪些可能的相关因素。（2）收集这些因素的统计资料。（3）应用最小二乘法等，求出各因素（参变量）之间的相互关系数和回归方程。（4）根据方程预测未来。三、预测的方法例题：为研究某一化学反应过程中，温度x（摄氏度）对产品得率Y（％）的影响，测得数据如下：温度100110120130140150160170180190得率45515461667074788589100120140160180406080100Y=a+bX凡求一个变量对另一个变量的回归方程问题叫做一元回归分析法。凡求一个变量对另外几个变量的回归分析问题叫做多元回归分析法。三、预测的方法Y=a+bXY=b0+b1X1+b2X2，…，bpXpY=b0+b1X1+b2X2，…，bpXp一元线性回归方程：多元线性回归方程：原因变量:多个预测变量：单个当预测变量变为多个时，就需要多个回归方程联立求解。这种方法就称为计量经济学方法。两种预测方法的区分不是绝对的在定量预测中，必要的判断，过滤数据及假设是必须的；在定性预测中，必要的统计分析也是不可缺少的。三、预测的方法1）“德尔斐法”的要点（1）不记名投寄征询意见。（2）统计归纳。（3）沟通反馈意见。（4）多次反复，取得一致意见。定性预测法中的德尔斐法三、预测的方法德尔斐法（1）要慎重挑选专家组成员；（2）要将征询的问题限制在预测课题范围之内；（3）在提出问题时，应考虑到如何获得同类的和可以相互比较的回答，以便于在专家调查的最后阶段对评审资料进行数字处理和汇总。2）实施要求及注意事项德尔斐法（4）问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释。否则，专家回答就可能十分分散。（5）问题的数量不要太多，一般以回答者可以在2小时内答完一轮为宜。要求专家们独自回答，不要串联讨论，也不要请人代劳。德尔斐法（6）要忠实于专家们的回答，调查者在任何情况下不得显露自己的倾向。（7）对不熟悉这一方法的专家，应事先讲清意义与方法。（8）参加这一活动要付出精力，应给予适当的精神和物质奖励、报酬。德尔斐法（9）组织者在编意见征询表时，应该尽量全面具体化；（10）在整理专家意见时，尽量把所有专家的意见整理出来。德尔斐法

德尔斐法力避会议，认为会议有两大缺点：一是专家易跟着会议引导者意见跑；二是相反意见不容易充分展开。

德尔斐法实际上是：个别—集中—个别—集中的几个轮回的征询专家意见的过程。4）优点与缺点德尔斐法优点：与其它预测方法不同，不是非要以唯一的答案作为最后的结果,允许有合理的分歧意见；不对回答问题的专家施加任何压力。4）优点与缺点德尔斐法缺点：

有人认为，这种方法的可靠性不够高，容易对不明确的问题（问题的两意性）过分敏感；用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到了很大的限制；另外，专家的意见由组织者整理，如果组织者不能很好的理解专家的意见，就有可能出现整理的偏差。第六章决策第六章决策第六章决策本讲主要内容一、决策是一个过程二、正确决策的基本要求三、决策中的理性四、决策的行为特性五、决策的方法六、风险型决策一、决策是一个过程决策，就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。一、决策是一个过程决策，就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。一、决策是一个过程决策的七个要素：1.决策者2.决策目标3.决策方案4.决策环境5.决策后果6.决策变量7.决策评价二、正确决策的基本要求1.把握住问题的要害（第一阶段）

要找出为什么要针对这个问题，而不是针对其它问题作出决策的理由。

关键问题抓不准，或问题的要害抓不准，决策就不可能是合理的、有效的。2.明确决策的目标（第一阶段）

实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊，或目标设立的不合理。二、正确决策的基本要求3.要有两个以上的可行方案(第二阶段)国外管理格言：

如果看来只有一种方法行事，那么这种方法很可能是错误的。二、正确决策的基本要求每个可行方案都要具备下列条件：（1）能够实现预期目标。（2）各种影响因素都能定性与定量地分析。（3）不可控的因素也能大体估计出其发生的概率。3.要有两个以上的可行方案(第二阶段)二、正确决策的基本要求整体详尽性——是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。相互排斥性——就是说可行方案本身要尽量相互独立，不要互相包涵。当然，更不应当为了选择硬凑出某个方案。

方案一

方案二

方案三客观存在的三个可行方案：拟定的各种可行方案一：

方案一

方案二

方案三错误：不符合整体详尽性

方案一

方案二

方案三客观存在的三个可行方案：拟定的各种可行方案二：

方案一

方案二

方案三错误：不符合相互排斥性

方案一

方案二

方案三客观存在的三个可行方案：拟定的各种可行方案三：

方案一

方案二

方案三正确4.对决策方案进行综合评价和抉择（第三阶段，即“进行可行性研究”）1）“可行性研究”的含义是指决策方案不但必须在技术和经济上可行，而且应当考虑社会、政治、文化等方面的因素，还要使决策结果的负作用（如环境污染等）减小到许可范围内。二、正确决策的基本要求2）“可行性研究”的目的

在于通过可行性分析，确定出每个方案的经济效益和社会效益，以及可能带来的潜在问题，以便比较各方案的优劣，从中选出最佳方案。4.对决策方案进行综合评价和抉择（第三阶段，即“进行可行性研究”）二、正确决策的基本要求关于“多方案决策”问题：

在方案决择方面，主要的困难之一在于存在多个方案，且各个方案之间可能存在冲突。4.对决策方案进行综合评价和抉择（第三阶段，即“进行可行性研究”）二、正确决策的基本要求“多方案决策”困难的解决方法：

通常首先根据方案的相对重要性排出先后次序，然后通过加权求和的方式将其综合为一个方案；或者将一些次要方案看作决策的限制条件，而按使某个主要方案达到最大（或最小）来选择方案。（这类似于“多目标决策”问题）4.对决策方案进行综合评价和抉择（第三阶段，即“进行可行性研究”）二、正确决策的基本要求5.敢冒风险

决策的风险性是决策的另一个主要困难。（1）必须清醒地估计到各项决策方案的风险程度；（2）估计最坏的可能性，并拟定相应的对策，使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果；二、正确决策的基本要求决策者降低决策风险的方法：（3）必须尽量收集与决策的未来环境有关的必要信息，以便作出正确的判断；（4）还应考虑到是不是到了非冒更大风险不可的地步；（5）对决策的时机是否成熟有准确的判断。二、正确决策的基本要求5.敢冒风险

决策的风险性是决策的另一个主要困难。决策者降低决策风险的方法：

即在作出最初的抉择之后，还需要不断地对实行的情况进行检查，注意对那些新出现的未曾预料到的情况进行分析和判断，及时补充新的决策。6.把决策过程看作是一种学习过程二、正确决策的基本要求

决策过程的最后阶段是对已实施的抉择方案的效果进行评价。

评价的目的：在于检验决策的正确性，及时修正偏离目标的偏差；

评价的结果：常常导致一个新的决策。6.把决策过程看作是一种学习过程二、正确决策的基本要求1.决策者对决策所面临的状况及各种可能的备选方案有着完全的了解；2.能够排除不确定性因素，实现确定条件下的决策；3.按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估；4.始终具有通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望和决心。三、决策中的理性传统决策模式或理性决策模式1.决策者对决策所面临的状况及各种可能的备选方案有着完全的了解；2.能够排除不确定性因素，实现确定条件下的决策；3.按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估；4.始终具有通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望和决心。三、决策中的理性传统决策模式或理性决策模式信息总是不完整的人的有限理性决策者的满足四、决策的行为特性（一）“个体”决策的行为特性1.个体对问题的“感知方式”（1）感知及其作用感知，即通过感觉而形成的知觉，它是对事物的各种不同属性、各个不同部分及其相互关系的综合反映。知识经验会对感知产生巨大的影响。西蒙对“人工智能”（为计算机编制象棋程序）的研究结果充分说明了这一点。（2）影响感知的主要因素是“经验”2.个体“价值系统”个体价值系统，是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思想体系。包括：个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等的欲望，以及对对与错、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失或其它类似的对立事物所持的观点。（1）含义及其作用（2）对决策的影响作用①它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物。心理学称这种心理状态为“定势”或“心向”。②个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。（3）积极作用和消极作用积极作用：①它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；②有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；③有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；④有助于人们形成决心、作出果断而大胆的选择。消极作用：

容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。（3）积极作用和消极作用1.群体决策的优点（1）群体制定决策的最大的优点是，群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，这势必有利于确定问题和制定备选方案，并且能够更严格地分析所制定的方案。四、决策的行为特性（二）“群体”决策的行为特性（2）群体参与制定决策，还能够使人们更好地了解所制定的决策，特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。

群体决策的上述优点是由于群体心理中的“社会助长作用”所决定的。

1.群体决策的优点四、决策的行为特性（二）“群体”决策的行为特性（1）在正式组织里，上下级关系会导致下级并非真正参与决策，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见。2.群体决策的缺点四、决策的行为特性（二）“群体”决策的行为特性（2）用决策花费的总时间来衡量，群体一般比个人要花费更多的时间才能作出一个决策。

决定群体参与决策效果的主要限制因素是由于存在“从众现象”所产生的。2.群体决策的缺点四、决策的行为特性（二）“群体”决策的行为特性社会助长作用——是指许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的效率，出现增量或增质的现象。一般人为，社会助长作用引起的个人行为增量的效果远超过增质的效果。从众现象——是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。四、决策的行为特性（二）“群体”决策的行为特性3.发挥群体决策的积极作用（1）头脑风暴法

含义：即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖见解，而不允许互相批评。

作用：这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。四、决策的行为特性（二）“群体”决策的行为特性3.发挥群体决策的积极作用

1963年，美国心理学家邓尼特通过试验提出相反的意见。

认为：在群体中采用BS法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受到剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而，无助于新思想的产生。（1）头脑风暴法

而另一些学者研究认为，在群体中应用BS法具有“预热效应”。

含义：即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。四、决策的行为特性（二）“群体”决策的行为特性3.发挥群体决策的积极作用（2）预热效应四、决策的行为特性（二）“群体”决策的行为特性3.发挥群体决策的积极作用（3）对主管人员的要求从根本上说，群体参与决策的潜在效能的发挥及其发挥程度、最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。四、决策的行为特性（二）“群体”决策的行为特性3.发挥群体决策的积极作用（3）对主管人员的要求一方面，主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；四、决策的行为特性（二）“群体”决策的行为特性3.发挥群体决策的积极作用（3）对主管人员的要求另一方面，主管人员必须承担起作出最后抉择，并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。1.含义

主观决策法，是指用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现决策目标的方法，并作出评价和选择。五、决策的方法（一）主观决策方法2.方法1）头脑风暴法2）德尔菲法3）列名小组法4）方案前提分析法5）提喻法，等等3）列名小组法列名小组法，是采用函询与集体讨论相结合的方式征求专家意见的方法。分两个步骤：

第一步：请有关专家在互不接触的条件下，用函询的方式提出自己对某一问题的意见；第二步：邀请专家聚会，把第一步收集的意见匿名发表给大家，使大家畅所欲言，深入讨论。3）列名小组法4）方案前提分析法方案前提分析法，是通过分析评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析评估决策方案本身的方法。4）方案前提分析法其依据是：每个方案都有几个前提或假设作为依据，方案是否正确，关键在于方案的前提或假设是否成立。据此，我们可以通过对方案前提的论证，达到评估方案的目的。4）方案前提分析法（1）运用方案前提分析法，可以避免决策中人为因素的消极影响。（2）方案前提分析法的关键在于找出方案的前提。5）提喻法提喻法，是通过讨论从其它方面或角度提出的与方案有关或类似的其它方案，借助类比达到分析评估方案目的的方法。

20世纪60年代美国学者哥顿首创，又称“哥顿法”。5）提喻法包括两种具体的方法：一是，将决策问题分解为几个局部问题，只让与会者讨论其中的某些问题.二是，采用类比的方法，即不讨论决策问题本身，而讨论与之相似的问题,以得出同样适用的结论。5）提喻法优点：一是，可以隐瞒决策问题的真相，防止与会者因个人利害关系而产生的消极影响；二是，有利于与会者从新的角度和侧面探讨问题，进行创造性思维，避免他们圄于成见而束缚思想。5）提喻法运用提喻法的关键：

是要恰当设喻，使讨论的方案与备选方案具有可类比的性质。当把决策问题分解成几个局部问题时，不要因分解而使问题面目全非。在讨论结束后，怎样将结论与备选方案或决策问题进行类比，形成正确的决策，也是决策者应该认真解决的问题。3.主观决策法的优、缺点1）优点

方法灵活，通用性大，容易被一般主管人员接受，而且特别适合于非常规决策；同时，有利于调动专家的积极性，提高其工作能力。3.主观决策法的优、缺点2）缺点（局限性）由于主观决策法是建立在专家个人直观基础上，因此，缺乏严格论证，易产生主观性，而且还容易受决策组织者个人倾向性的影响。五、决策的方法（二）计量决策方法1.含义

计量决策方法，是建立在数学、统计学等基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来。即“建立数学模型”，然后，根据决策条件，通过计算求得答案。2.方法（1）边际分析法（2）经济效益分析法（3）概率论（4）效用论（5）期望值（6）博弈论（7）线性规划3.优、缺点1）优点

首先，提高了决策的准确性和可靠性；

其次，可以使决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面。2）缺点（局限性）

首先，许多决策问题中，有些变量是根本无法定量的；其次，数学手段本身深奥难懂，很多决策人员并不熟悉，掌握起来也不容易；再次，采用数学手段或计算机，花钱多。六、风险型决策（一）概念、特点与种类1.概念

风险型决策，是指决策者在对未来可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，根据决策目标要求，通过预测各种情况发生的概率，计算期望值，并进行比较，得出结论的决策方法。2.特点（就经济管理而言）（1）决策目标一般是经济性的，可以用货币来衡量。（2）存在多个可行方案，每个方案的收益或损失可以准确地进行估计。（3）未来环境可能出现多种自然状态。（4）各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断。（5）决策标准是使期望净收益值达到最大或期望损失值减至最小。3.决策树(1)概念

将决策过程各个阶段之间的逻辑结构绘成的一张箭线图，就称为决策树。决策树是一种探索式决策过程的模型。决策树(2)决策树的画法（1）画一个矩形结点为决策点，从决策点引出的若干条树枝代表若干方案，称为“方案枝”。圆形结点称为“状态结点”。（2）由状态结点引出的若干条树枝表示不同的自然状态，称为“状态枝”。（3）在状态枝的末端，列出不同状态下各方案的“收益值”（或损失值）。构画决策树的具体步骤：(损益值)(损益值)(损益值)