人力资源开发与管理知识点归纳

人力资源开发与管理知识点归纳人力资源开发与管理知识点归纳94/99人力资源开发与管理知识点归纳《人力资源开发及管理》知识点归纳提纲目录人力资源管理及其价值·························1人力资源开发及其资源·························2人力资源开发管理的理论基·····················3人力资源战略规划·····························4工作分析·····································6人力资源的招录管理···························8人力资源的薪酬及福利························11职业生涯规划管理····························14员工培训····································16人力资源的激励机制··························18绩效考核····································20组织发展及变革······························21第一章人力资源管理及其价值01,人力资源的含义：在肯定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。（P3）02,影响人力资源数量的因素：（P4）人口总量及其在生产状况，这是首要取决因素人口的年龄构成，他直接确定了人力资源的数量人口迁移03．影响人力资源质量的因素：（P4）（1）遗传和其他先天因素（2）养分因素（3）教化因素04,人力资源的特点：（P5-6）（1）存在状态的生物性（2）开发对象的能动性：自我强化。功利性倾向。爱岗敬业，主动工作，创建性的劳动（能动性最主要表现）（3）生成过程的时代性（4）运用过程的时效性开发过程的持续性运用开发的再生性闲置过程的消耗性人力资源的社会性05．现代社会的四大资源：人力资源，自然资源，经济资源，信息资源（P7）06,人力资源的作用：（P7-8）（1）人力资源是企业最重要的资源（2）人口资源是创建利润的主要来源（3）人力资源是一种战略性资源07,人力资源管理：指对人力资源的生产，开发，配置，运用等诸环节所进行的支配，组织，指挥和限制的管理活动。（P8）08,人力资源管理涉及的主要内容：（P8-9）（1）获得：它主要包括人力资源规划，聘请及录用。（2）整合：这是使员工之间和谐相处,谐调共事,去的群体认同的过程。（3）奖酬：是人力资源管理的核心。（4）调控：①科学合理的员工绩效考核及素养评估②以考级及评估结果为依据，对员工进行动态的管理。（5）开发：是人力资源管理的重要职能。09,功能性作业直接用以人力资源管理任务，支援性管理作业是用以支持和保证功能性管理作业的顺当进行。（P9）10,人力资源管理的特征：（P10-11）人力资源管理的综合性人力资源管理的实践性人力资源管理的发展性人力资源管理的民族性人力资源管理的全面性11,战略性人力资源管理的含义：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获得竞争优势，并达成组织目标的过程。（P11）12,人力资源管理的发展：先后经验了人事管理，人力资源管理，战略性人力资源管理三个阶段。（P11）13,战略性人力资源管理的特征：（P12-13）战略性：这是其本质特征；系统性：主要体现为以系统论的观点看待人力资源管理；匹配性：这是其核心要求，包括内部匹配和外不匹配；动态性：基于这样的假设：组织内外部环境是不断变化的；关键性：当今社会，人力已成为企业获得竞争优势的关键性资源。第二章人力资源开发及其资源1,人力资源开发的含义：开发者通过学习，教化，培训，管理，文化制度建设等有效方式为实现肯定的经济目标及发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造及发展的活动。（P16）2,人力资源开发的类型：（P17）从空间形式分：行为开发，素养开发，个体开发，群体开发，组织开发，区域开发，社会开发，国际开发从空间形式看：前期开发，运用期开发，后期开发从对象上划分：品德开发，潜能开发，技能开发，知识开发，体能开发，智力开发等3,人力资源开发的特点：（P18-19）特定的目的性及效益中心性长远的战略性基础的存在性开发的系统性主客体的双重性开发的动态性4,人力资源开发的方式：（P20,23）自我开发：自我开发是构建人力资源开发系统的动身点及目标点，分为自我学习和自我申报。职业开发：指通过职业活动本身提高及培育员工人力资源的开发形式。组织开发：指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式及活动。5,职业开发主要包括：（P21-23）工作设计工作专业化工作轮转化工作扩大化（5）工作丰富化6,依据我国实际，可以把工作设计归纳为以下四种：（P21）拔高型工作设计：理论依据是赫茨伯格的双因素理论，旨在提高员工工作满足度；优化型工作设计：依据是古典工业工程学和泰罗的科学管理理论，其力求效率最大化；卫生型工作设计：依据是人类工程学，以身心健康为目的；心理型工作设计：依据是人本主义，以人为中心。7,绩效理论的出现的意义：标记着人力资源开发从以“学习为中心”向以“绩效为中心”转移。（P24）8,人力资源开发战略的含义：指组织为了肯定的组织目标，通过培训，职业开发，组织开发等多种形式，促进员工及组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。（P24）9,人力资源开发战略的特点：前瞻性，服务性，全局性，系统性，弹性，动态性10,人力资源开发战略的作用：（P25）（1）有利于增加组织竞争力（人力资源具备的三个特征：价值性，稀缺性，难于仿照性）（2）有助于提高组织的个人绩效和组织绩效（3）有助于组织的可持续发展11,人力资源开发战略的内容及实施（P26-27）树立以人为本的人力资源哲学（人力资源哲学指组织如何看待它的人力资源，人力资源在组织胜利中的作用以及如何对待和管理人力资源。）开展主动主动的组织学习（学习的四种类型：照搬式学习，知识积累型学习，探讨型学习，探究型学习）进行立体多维的职业开发（职业开发指指通过职业活动本身提高及培育员工素养的开发形式。）第三章人力资源开发管理的理论基础1,18世纪末到19世纪末是人事管理时期，代表为亚当斯密的《国富论》。20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，代表认为是泰罗“科学管理之父”，标记着人事管理理论开始形成。20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，梅奥的“经济人“假设揭开了人事管理发展的新阶段。（P29）2,1919年，约翰·康芒斯在《产业信誉》一书中首次运用“人力资源“一词，20世纪五六十年代，人力资源处于萌芽探究时期，20世纪70年代中期，人力资源管理一词开始为人们知晓和运用。（30）3,人力资源管理体系的构成：由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。（P31）4,舒尔茨是人力资本之父，加里·贝克尔是现代人力资本理论最终确立的标记。（P31）5,人力资本理论的基本内容：（P32-33）人力资本基本特征和形成理论；人力资本定量分析理论和方法，探讨和计量人力资本投资和收益问题；人力资本教化投资理论，把教化投资作为生产性投资来探讨其安排和经济收益的客观规律；家庭人力资本投资理论，探讨家庭人力资本投资的规律和方法；卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来探讨。6,人力资本理论对人力资源理论形成的作用（P33-34）人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位；人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践；人力资本理论使人力资源管理及开发结合起来；人力资本理论使人力资源开发及管理超越了微观组织的局限；7,潜能：是人的潜在实力，指一个人身上现在没有，将来可能会有的潜在力气。（P34）8,潜能的特点：未显性和诱发性（P34）9,潜能的分类：生理潜能和心理潜能（P34）10,潜能开发的途径：（P34-35）制定个人职业支配充分发挥大脑功能保持健康主动的心态养成良好的习惯锤炼坚决的意志用于思索和擅长思索加强学习和实践11,美国学者麦格雷戈1957年在《企业中人的方面》一书中，首次提出了“人性假设“的概念。美国学者摩尔斯和洛希提出了超Y理论。（P36）12,四种人性假设理论：（薛恩1965年及《组织心理学》一书中提出）（P37）（1）经纪人假设；（2）社会人假设；（3）自我实现人假设；（4）困难人假设第四章人力资源战略规划1,人力资源规划的含义：又称人力资源支配（HRP），指依据企业的战略规划，通过对企业将来的人力资源需求和人力资源供应状况的分析和预料，才去职务编制分析,员工聘请,测试选拔,培训开发,酬劳激励等人力资源管理手段，制定及企业发展相适应的综合性人力资源规划。其本质是使组织稳定的拥有肯定质量和数量的工作人员。（P43）2,人力资源规划概念所包含的内容：（P44）人力资源规划的对象是组织内外的人力资源人力资源规划是组织文化的具体表现人力资源规划的全局性人力资源规划的长期性3,人力资源规划的作用：（P45-47）人力资源规划有利于组织战略目标的制定及实现；人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的要求；人力资源规划有助于调动员工的创建性和主动性；人力资源规划可以降低人力资源成本；人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理。4,影响人力资源规划的外部因素：（P47-49）经济环境：经济形式。劳动力市场的供求关系。产业结构的发展状况。消费者收入水平人口环境：人口规模。年龄结构。劳动力质量和结构科技环境政治及法律环境社会文化因素5,影响人力资源规划的内部因素：（P49-51）（1）企业的一般特征（2）企业发展目标的变化（3）组织形式的变化（4)企业自身人力资源系统（5）企业文化6,人力资源预料的含义：对将来一段时间内人力资源发展趋势的推想，是依据人力资源的现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性及定量的估计和推断。包含人力资源的需求预料和人力资源的供应预料。（P51）7,人力资源需求预料的含义：指企业为实现既定的目标而对将来所需员工数量和种类的估量和计算。（P51）8,人力资源需求预料的定性技术：（P51-53）现状规划法：是一种最简单的预料方法，比较适合于短缺人力资源规划预料；阅历预料法：用来预料组织在将来某段时期内对人力资源的需求，适用于技术较稳定的企业的中,短期人力资源预料规划；分合性预料法：适用于中短期的预料规划；德尔菲法：通过综合专家们各自的权威推断，对将来的不确定状况做出尽可能合理的预料，适用于中长期预料；岗位工作分析法：对企事业各类岗位工作的性质,内容,任务及工作方法，以及上岗人员的知识,实力及阅历要求进行系统的分析探讨国际比较法9,人力资源需求预料的定量技术：（P53-56）（1）趋势外推法：步骤【选择相关变量,分析相关变量及人力资源需求的关系,计算生产率指标,计算所需人数】，适用于短中期预料或比较稳定时的人力资源预料（2）一元线性回来分析方法（3）多元回来分析方法（4）生产函数预料法（5）转换比率分析法（6）计算机模拟法10,人力资源供应预料的含义：企业为实现其既定目标对将来一段时间内部和外部各类人力资源补充来源状况的预料。（P56）11,企业内部人力资源供应预料（P56-59）（1）人员核查法：对企业现有人员数量和质量等进行核查的方法（2）技能清单：是用来反映员工工作实力特征的一张列表（3）管理人员接替模型（又称职位置换卡）（4）马尔科夫模型：是对组织在某个时段上各类人员的分布状况，其基本思路是通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推想将来人事变动趋势12,企业外部人力资源供应预料：大中专院校应届毕业生,复转军人,技职校毕业生,失业人员,其他组织人员,流淌人员等。（P59-60）13,人力资源规划的结果及处理方法（P61-63）①供不应求的调整外部聘请内部聘请聘用临时工延长工作时间内部晋升技能培训调宽工作范围②供过于求的调整（1）提前退休（2）削减人员补充（3）加无薪假期（4）裁员（5）短暂或永久地关闭一些不盈利的分厂或车间③结构失衡的调整方法14,人力资源规划的原则（P63-64）（1）确保企业所需人力资源原则（2）及内外环境相适应原则（3）及企业战略目标相适应原则（4）能级层序原则（5）适度流淌原则15,人力资源规划的内容（P64-67）（1）人力资源总体规划：指在规划期内人力资源管理的总目标,总政策,实施步骤以及总预算的支配（2）人力资源业务规划：包括人员补充支配,安排支配,提升支配,教化支配,薪酬支配,保险福利支配,劳动关系支配,退休支配等。16,人力资源规划的制订（P67-70）（1）收集分析有关信息资料（2）预料人力资源需求（3）预料人力资源供应（4）确定人员净需求（5）确定人力资源规划的目标（6）人力资源方案的制定17,企业中的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层,人力资源职能层,直线部门职能层,员工（P70）18,人力资源规划的执行（P70-71）（1）企业层次：人力资源规划中的人力资源管理各个体系有重大影响的方针，政策必需由高层决策；（2）跨部门层次：进行监督和协调，并对实施效果进行评估；（3）部门层次：做好日常工作，主动主动的及其他部门进行沟通，实现本部门的人力资源规划目标。第五章工作分析1,工作分析的含义：指系统地收集和分析工作内容,工作环境,和工作要求等相关信息的过程。（P73）2,工作分析的意义：是现代人力资源管理全部职能（即人力资源获得,整合,保持及激励,限制及调整,开发等职能工作）的基础和前提。（P73）3,工作分析的起源：最早起源于泰罗的科学管理理论。（P73）4,公允管理：包括公允安排和程序公允。前者是指个体之间实际获得的酬劳数量是否及其投入相等；后者是指用来进行利益安排的程序,手段和方法是否具有公允性特点。（P74）5,1979年，德国功效学家罗莫特被管理学界公认为是工作分析的创始人。（P74）6,工作分析的发展趋势（P75）（1）结构化,定量化（2）特性化及战略化（3）工作说明的简明化7,工作要素：是指工作中不能再接着分解的最小活动单位（P75）8,任务：为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责进一步分解。（P76）9,职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，经常由任职者的行为加上行动的目标来表达.（P76）10,权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必需具备的，对某事项进行决策的范围和程度。（P76）11,任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必需具备的知识,技能和实力要求。（P76）12,职位：单个人所完成的任务及职责的集合。（P76）13,工作：一些具有相像职责的职位的集合，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。（P76）14,工作簇：两个或两个以上具有相像职责的工作的集合，这些工作或者要求工者具有相像的特点，或者包括多个平行的任务。（P76）15,工作分析：是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集,管理,分析,综合的一个系统过程。（P76）16,工作分析主体：是指工作分析者，工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组,工作分析对象的直接领导,工作任职者。（P77）17,工作分析的作用（P78-80）（1）有利于人力资源规划，制定有效的人事预料和支配（2）有利于人员的聘请和筛选（3）有利于员工的培训和开发（4）有利于绩效考核，为员工的考核供应依据（5）有利于制定合理的薪酬政策（6）有利于制定职业生涯规划18,工作分析的原则（P80-81）（1）以战略为导向，强调工作及组织和流程的有机连接（2）以现状为基础，强调的是职位而不是在职者（3）以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握（4）以假设为前提，明确工作分析的目标导向19,工作分析流程（P81-84）（1）工作分析的支配阶段（2）工作分析的打算阶段：A,成立工作分析小组B,有效的沟通工作分析的执行阶段：A,收集工作的背景资料B,设计调查方案C,奇妙运用各种调查方法工作分析的分析阶段：A,整理资料B,审查资料C,分析资料工作分析的完成阶段：A,编写工作说明书B,总结整个工作分析过程C,将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面（6）维护和更新阶段20,工作分析的方法（P84-90）（1）视察法（包括直接视察法,阶段视察法,工作表演法）优点：A,直观,全面,所获信息比较客观精确B,适用于周期短,标准化的,以体力劳动为主的工作缺点：A,可能会干扰工作者的正常行为和心智活动，这样会影响工作分析人员的推断B,侧重工作的外在，不适用于工作周期长和脑力工作C,工作量比较大D,,有关任职资格方面的要求的信息，通过视察法很难获得（2）访谈法：包括对任职者进行个别访谈，对坐同种工作的任职者进行集体访谈，对了解被分析工作的主管人员进行访谈优点：A,可以得到视察法得不到的信息，增加信息量B,整个过程的可控性比较强C,运用面比较广泛D,有助于员工的沟通缺点：A,对方谈人员要求高B,收集到的信息也往往会失真C,打断工作执行人员的正常工作（3）问卷调查法：种类有开放式问卷和封闭式问卷,结构化问卷和非结构化问卷,标准化问卷和非标准化问卷,职务定向和人员定向等优点：A,费用低，速度快，调查范围广，适合对大量工作人员进行分析B,所获的资料规范化,数量化，有利于运用计算机进行数据处理C,可用于多目的,多用途的工作分析D,可用工作之余时间填写，不耽搁正常的生产工作缺点：A,高质量问卷的设计要花费大量的人力,物力,时间且费用较高B,缺乏面对面的接触，不能获得精确的信息C,可控性比较差工作日志法：优点：A,收集的信息牢靠性比较高，可以收集到最详尽的数据B,长期对工作进行全面的记录，可以避开遗漏C,适合对高水平和高困难性工作进行分析，显得更为经济有效D,可作为了解工作内容，工作职责,工作关系等信息的补充缺点：A,每日程序化的填写会使员工感到厌倦，出现创建性内容B,员工可能会夸大或刻意影藏，导致信息失真C,工作人员无法的填写过程进行有效监控，可能会使填写活动具体化程度及工作分析人员的预期有差异D,信息整理量大，归纳工作繁琐21,工作分析获得的最终成果是职务说明书，它是依据工作分析所须要的各种调查资料，加以整理,分析,推断得出的一种关于工作是什么以及工作任职者应当具备什么资格条件的结论性的书面材料。它基本上包括工作描述和工作规范两个部分。（P91）22,工作描述：又称工作说明,职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质,工作任务,工作职责及工作环境所做的统一要求，他回答的是“该职位是做什么的”。他一般包括以下几个方面：工作标记,工作范围,工作职责,工作环境,工作权限,工作关系。（P91）23,工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必需具备的最基本的资格条件，即一个职位对担当这些工作活动的人的要求，包括相关的知识，技能，实力和其他的特征。（P93）24,管理岗位工作规范要求（P94-95）（1）知识要求：最低学历,特地知识,政策法规知识,管理知识,外语水平,相关知识（2）实力要求：理解推断实力,组织协调实力,决策实力,开拓实力,社会活动实力,语言文字实力,业务实施实力（3）经验要求25,编写工作说明书遵循的原则（P96）（1）对象是工作岗位本身（2）内容具体细致（3）对工作职责的描述应简单明白（4）工作说明书应及企业同步发展26,工作说明书的内容：工作标记,工作综述,工作权限,工作条件及工作环境,工作活动和程序,绩效标准,聘用条件,任职资格。（P96-98）第六章人力资源的招录管理1,聘请：指在企业总体发展规划的指导下，制定相应的职位空缺支配，并确定如何找寻合适的人员来填补这些职位空缺的过程。（P101）2,聘请的意义（P102-103）（1）聘请是企业获得人力资源的重要手段（2）削减离职，增加企业内部凝合力（3）聘请工作影响着人力资源管理的费用（4）聘请工作对“推销”企业具有重要的作用（5）聘请是整个企业人力资源管理工作的基础3,聘请的影响因素（P103-105）（1）企业外部影响因素A,经济因素：人口和劳动力因素,劳动力市场条件因素,产品和服务市场条件因素B,法律和政府政策因素：主要指劳动就业法规和社会保障法以及国家的就业政策等内容（2）企业内部影响因素A,企业的聘请政策B,企业的聘请预算C,企业的形象及号召力D,企业的薪酬水平4,聘请的原则（P105-106）任人唯贤公开,公允,公正符合国家法律政策和社会整体利益双向选择竞争,择优,全面确保用人的质量和结构5,聘请的程序（P106-110）确定聘请需求制定聘请支配：确定聘请机构，分析相关的信息，制定聘请方案发布聘请信息实施聘请支配：组织内部人员的调整及适应，实施外部聘请支配聘请效果评估6,内部聘请（P110-111）布告法举荐法档案法7,内部聘请的来源（P111）提升工作调换工作轮换8,内部聘请的优势（P111-112）从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”问题，甚至“道德风险”问题从企业文化角度来看，内部选拔加强企业文化，并传达了一个信息，忠诚和精彩的工作会得到晋升和嘉奖从组织的运行效率来看。及外部聘请相比，对于内部员工通常须要较少的技能评估,较少的时间来做确定，且他们拒绝所供应待遇的可能性也小的多，所以能更快的绽开工作从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升从成本方面来看，首先削减了广告费用和员工成本，同时又建立了人才储备库9,内部聘请的局限（P112-113）内部员工竞争的结果必定有胜有败，可能影响组织的内部团结大多数的内部选拔系统都特别“僵化”，晋升支配陈旧，晋升制度不具备评价其有效性的标准或措施，以致公司内部最好的人才得不到发觉，甚至导致优秀人才外流企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，使企业缺乏多样性的观念和见解，不利于个体创新从内部晋升也会产生新的空缺，这就是被提升的人所空缺出来的职位，这一职位也是须要填补的10,外部聘请的方法（P113-114）聘请会托付职业介绍机构聘请广告网上聘请劳务市场和人才沟通中心聘请猎头公司校园聘请11,外部聘请的优势（P114-115）有利于平静和缓和内部竞争者之间的惊慌关系能够为企业带来簇新空气树立企业形象的好机会12,外部聘请的局限（P115）外聘人员不熟识组织流程企业对应聘者的状况缺乏深化的了解对内部员工的主动性照成打击13,选拔录用的含义：也叫人员甄选，指通过运用肯定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点及知识技能水平，预料他们的将来工作绩效，从而最终选择出企业所要的,恰当的职位空缺填补者。（P116）14,有效的人员选拔的意义（P116）（1）保证组织在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展（2）有效的人员选拔可为组织节约费用，削减了雇佣不合格人员和不愿为组织工作的人员的可能性，降低了员工辞退率和辞职率，为组织节约了离职成本（3）有效的人员选拔为组织内的员工及组织外的应聘者，供应了公允竞争的机会15,人员选拔的重要性（P116-117）（1）有效的选拔工作，可以避开日后的调职或解聘（2）做好员工选拔工作，使企业获得合格的员工，使得企业的花费有所值对企业具有重要意义（3）员工测评既能够扶植企业制定员工录用决策，又能够扶植企业制定晋升决策16,选拔的程序（P117-124）（1）资格审查及初选（2）选拔测试：专业知识测试,实力测试,特性和爱好测试,体能测试工作样本测试（要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成状况来作出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预料效度）,评价中心测试（3）面试①公文处理：又叫文件筐练习，在这个练习中，给每位参与者发一套模拟工作的文件筐中的待处理材料，包括报告,备忘录,记录等材料，须要参与者对信息进行优化并在规定时间内对其作出反应。②角色扮演：在模拟场景中要求应试者扮演某一角色并进入角色场景去处理各种问题和冲突并以此来视察应试者的表现，了解其心理素养和潜在实力。③无领导小组探讨：把几个应聘者组成一个小组，给他们供应一个议题，事先并不制定主持人，让他们通过小组探讨的方式在限定时间内给出一个决策，评委们则在旁边视察全部应聘者的行为表现并作出评价。④即席发言法：指主考官给被试者出一个题目，让被试者稍作打算后按题目要求进行发言，以便了解被试者快速思维反应实力,思维创建性和发散性,语言表达实力,言谈举止,风度气质等方面的心理素养17,面试的分类（P120-121）（1）从面试所达到的效果来分类：初步面试和诊锻面试（2）从参及面试过程的人员来看：个别面试,小组面试,成组面试（集风光 试）（3）从面试的组织形式看：结构型面试,非结构型面试,压力面试18,压力面试：指给应聘者提出一个意想不到的问题，往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是具有敌意的或具有攻击性，主考官以此视察应试者的反应。（P121）19,影响面试效果的因素（P122-123）（1）非语言行为造成的错误（2）面试考官支持及诱导（3）对职位缺乏相识（4）相对标准（5）聘请规模的压力20,选拔录用的影响因素（P124）付出的酬劳要合理,合法决策速度组织的等级应聘者数量组织类型试用期21,人员录用的原则（P124-125）因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用用人不疑，疑人不用宽严相济，指导扶植22,人员录用的程序（P125-127）（1）背景调查（2）体检（3）签订试用合同（4）员工的支配及试用（5）正式录用23,聘请评估的作用（P127）（1）有利于为组织节约开支（2）通过员工录用数量的评估，分析在数量上满足或不满足需求的缘由，有利于改进组织在聘请上的薄弱环节（3）有利于聘请方法的改进，又为员工培训,绩效评估供应了必要的信息24,信度：指牢靠性程度，包括稳定系数,等值系数,内在一样性系数。（P127）25,稳定系数：指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试结果的一样性。（P127）26,等值系数：对同一应聘者进行两种对等的,内容相当的测试，其结果之间的一样性。（P128）27,内在一样性系数：把同一应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一样性（P128）28,预料效度：指对全部应聘者都施以某种测试，但并不以其结果确定录用及否，而以其他选拔手段来确定录用人员（P128）29,同测效度：指对现有的职工实施某种测试，然后将结果及这些职工的表现或工作考核得分加以比较。（P128）30,内容效度;指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。（P128）31,成本效益评估：主要对聘请成本,成本效用,聘请收益—成本比等方面进行评估，即对聘请中的费用进行调查】核算，并比照预算进行评价的过程（P129）总成本效用=录用人数÷招募总成本成本效用评估招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的费用聘请效益—成本比：聘请收益—成本比=全部新员工为组织创建的总价值除以聘请总成本32,录用人员评估：指依据聘请支配对录用人员的质量和数量进行评估的人力资源开发及管理的过程（P130）录用比=录用人数÷应聘人数×100％聘请完成比=录用人数÷支配聘请人数×100％应聘比=应聘人数÷支配聘请人数×100％第七章人力资源的薪酬及福利1,薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力,体力,时间,技术,创新以及实现的绩效），所给付的相应的酬劳或答谢。（P134）2,薪酬的影响因素（P134-137）（1）企业外部因素：国家法律法规,当地的经济发展 状况及物价水平,劳动力市场的供应状况,其他企业的薪酬状况（2）企业内部因素：企业的经营战略和企业文化,企业的发展阶段,企业的财务状况（3）员工个人因素：员工所处的行业和职位,员工的绩效表现,员工的工作年限3,早期薪酬理论：亚当·斯密是第一个对薪酬进行分析的学者，李嘉图认为薪酬具有自然价格和市场价格（P137）4,马克思主义经济学的工资确定理论：以按劳安排为基本原则,企业是独立的经济实体，工资安排应以企业为单位，企业有工资确定及安排的自主权,领导者个人工资水平由企业的有效劳动及个人劳动贡献双重因素确定,工资水平取决于劳动力市场劳动供求状况及经济效益,建立工资谈判机制。（P138）5,维持生存薪酬理论：威廉·配第认为，产业社会中工人的薪酬应当等同或略高于能维持生存的水平。（P138）6,人力资本理论：西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔（P138-139）7,边际生产率薪酬理论：克拉克，指最终追加的单位劳动所带来的产量的增加。（P139）8,供求均衡薪酬论：马歇尔在其《经济学原理》中提出，以均衡价格为基础，丛生产要素的需求及供应两方面来说明薪酬水平的确定，奠定了现代薪酬理论的基础。（P139）9,集体谈判薪酬理论：庇古在《福利经济学》中建立了一种短期薪酬确定模型，他探讨了劳资双方可能达成的协议的薪酬上下限。（P140）10,效率薪酬理论：工人的生产率取决于薪酬率，薪酬通过刺激效应,逆向选择效应,劳动力流淌效应和社会伦理效应发生影响所致。（P140）11,工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动酬劳。（P141）12,酬劳：员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性酬劳和非货币性酬劳。（P142）13,薪金：一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。（P142）14,薪酬的组成：一般由基本薪酬,可变薪酬,间接薪酬三个部分组成①基本薪酬：是企业依据员工所担当或完成的工作任务，或者员工所具备的完成工作的技能或实力而向员工支付的稳定性酬劳。（P142-143）②可变薪酬：也称浮动薪酬获奖金，及绩效之间挂钩，使得薪酬及绩效之间建立一种直接的关系，使员工受到了很强的激励作用，对企业绩效目标的实现也具有主动作用，也有人称之为激励薪酬。（P143）③间接薪酬：也称福利薪酬，主要指企业为员工供应的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和企业供应的各种补充福利。（P143）15,薪酬体系的构成确定后，就要设计薪酬结构，包括设计薪酬的等级和各等级间的差距。薪酬等级设计通常包括单一薪酬等级和可变薪酬等级，前者指薪酬体系中基本薪酬的等级，后者则在每一职位等级内以工龄,绩效考核或技术等因素为基础，设定不同的薪级。一般最高及最低薪额的差距以不超过50%为宜。（P143-144）16,薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部个影响因素，确定自身的薪酬水平,薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬限制的整个过程。（P144-145）17,薪酬水平：指企业内部个职位以及企业总体水平薪酬的凹凸状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。（P144）18,薪酬结构：指企业内部各职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业薪酬的内部一样性。（P144）19,薪酬形式：指在员工及企业总体薪酬的不同类型的组合方式。（P144）20,薪酬调整：是指企业依据内外部各种因素的变化，对薪酬水平,薪酬结构,薪酬形式进行相应的变动。（P144）21,薪酬限制：指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避开给企业带来过重的财务负担。（P144）22,薪酬管理对人力资源管理的重要意义（P145）（1）吸引和保留优秀员工（2）实现对员工的激励（3）提升企业的绩效（4）塑造良好的企业文化23,薪酬的形式（P146-148）（1）计时薪酬和计件薪酬，其中计时薪酬以按月计酬为基本形式（2）基于岗位,技能,绩效的薪酬（3）内在薪酬和外在薪酬（4）全面薪酬制度24,设计薪酬制度的步骤（P148-150）（1）职位分析和评价（2）薪酬调查分析（3）设计,确定薪酬结构（4）确定薪酬水平（5）薪酬体系的实施和修正25,薪酬管理中须要留意的事项（P150-152）（1）薪酬的支付必需促进企业的可持续发展（2）薪酬制度的实施必需支持企业战略的实施（3）薪酬支付必需强化企业的核心价值观和核心实力（4）薪酬管理必需有利于营造响应变革和实施变革的文化26,福利：指企业支付给员工的间接薪酬，不同于直接薪酬，福利具有两个显著的特点：一是直接薪酬往往实行货币支付和现期支付的方式；而福利多实行实物支付和延期支付的方式。二是直接薪酬具有肯定的可变性，及员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质，一般全部员工普遍都能享受得到。（P153）27,员工福利：是指在一段时间内具有公司员工资格的人获得的全部非直接的经济酬劳。（P153）28,员工福利的组成：是薪酬的重要组成部分，由基本社会保险,企业补充保险和职工福利三部分组成。（P153）29,员工福利的主要特点（P153）（1）补偿性（2）均等性（3）集体性30,员工福利的意义（P154）（1）吸引并保持人才（2）提高生产率（3）提高满足度（4）增加凝合力31,福利的优缺点（P154）（1）优势：A,它的形式敏捷多样，可以满足员工不同的须要B,福利具有典型的保健性质，可降低员工的不满，增加企业的凝合力C,具有税收方面的优惠，可以使员工获得更多的实际收入D,企业集体购买某些产品，具有规模效应，可以为员工节约肯定的支出缺点：A,由于它具有普遍性，因此在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬则明显B,具有刚性特征，增加企业负担32,法定福利：也称基本福利，是指依据国家法律法规和政策规定必需实施的对员工的福利爱护政策，其特点是只要企业建立并存在，就有义务,有责任且依据国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不受企业全部制性质,经济效益和支付实力的影响，包括社会保险和各类休假制度。（P154）33,社会保险的特点及组成：具有强制性,保障性,公益性,普遍性,互济性等特点，社会保险包括养老保险,医疗保险,失业保险,工伤保险和生育保险。（P155-156）34,企业福利：指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立并供应的，为满足职工的生活和工作须要，在工资收入以外，向员工本人及其家属供应的一系列福利项目，包括货币津贴,实物和服务等形式35,企业福利的内容（P157-159）（1）收入保障支配：企业年金,人寿保险,住房救济支配（2）健康保障支配（3）员工服务支配：雇主询问救济支配,教化救济支配,家庭救济支配,其他福利支配,特殊福利36,员工福利的发展趋势（P161）（1）弹性福利：也可称为自助式福利，即由企业所供应的，允许员工在规定的时间和资金范围内，依据自己的须要自愿进行选择和调整的福利项目。这种支配分全部自选,部分自选,小范围自选三种类型（2）员工福利管理的社会化和货币化，前者指企业将自己的福利托付给社会上的特地机构来进行管理，后者指企业将本应供应应员工的福利折合成货币形式发放给员工37,弹性福利的类型（P161-162）（1）附加型弹性福利：就是在现有的福利支配之外，在供应一些福利项目或提高原有的福利水准，供员工按需自由选择（2）核心加选择型弹性福利（3）弹性支用账户：员工每年可以从其税前收入中拨出肯定数额的款项作为自己的“支用账户”，并在此账户中选购各种福利项目（4）福利“套餐”：企业供应多种不同的固定福利项目组合，员工不能进行自己组合，而只能自由的选择某种福利组合（5）选择型弹性福利：就是在原有的固定福利的基础上，在供应几种不同项目,程度的福利组合供员工选择38,实行弹性福利支配时应当留意的一些问题（P163）（1）限定一些必需选择的福利项目（2）限制福利支配的总成本（3）避开员工出现“逆向选择”现象39,福利管理的社会化：指企业将自己的福利托付给社会上的特地机构进行管理，以便企业的人力资源管理部门就可以摆脱这些琐碎的事务。从而能够集中精力来进行那些附加值高的活动。（P164）40,福利管理的货币化：指企业将本应供应应员工的福利折合成货币形式发放给员工。（P164）第八章职业生涯规划管理01,职业生涯规划学说的诞生：产生于20世纪60年代的美国，20世纪90年代中期从欧美国家传入中国。（P169）02,职业：人们参及社会分工，利用特地的知识和技能，为社会创建物质财宝和精神财宝，获得合理酬劳作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。它具有专业性,经济性,社会性,连续性,稳定性的特点。（P169）03,职业分类：就是指运用肯定的科学方法，通过对全社会就业人员所从事的各类职业进行分析和探讨，按不同职业的性质和活动方式,技术要求及管理范围进行系统划分和归类，已达到劳动力素养及职业要求相适应的活动过程。（P170）04,职业选择的含义（P171）（1）职业选择是人生的一种决策（2）职业选择是个人实力意向及社会岗位的统一（3）职业选择是一种现实化的过程05,职业选择的分类（P172）（1）标准型选择（2）先期确定型选择（3）反复型选择06,职业选择决策的原则（P172）（1）客观原则（2）主动原则（3）比较原则07,职业生涯规划：又叫职业生涯设计，是指个人及组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定,分析,总结的基础上，对自己的爱好,爱好,实力,特点进行综合分析及权衡，结合时代特点，依据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的支配。（P172）08,职业生涯规划的意义（P173）（1）有助于明确将来的奋斗目标（2）促成自我实现（3）避开人力资源的奢侈（4）是组织留住人才的最佳措施09,职业选择：是指人们从对职业的评价,意向,看法动身，依照自己的职业愿望和爱好，凭借自身实力选择职业，是自身实力素养及职业需求特征相符合的过程。（P174）10,职业选择理论（P179-183）（1）特性及因素理论：由帕森斯创立，威廉森发展和成型的。该理论的核心是人及职业的匹配，其理论前提是每个人都有一系列独特的特性，它们是可以客观而有效的进行衡量的（2）职业性向理论：由美国职业指导专家霍兰德所创，他把特性类型划分为现实型R,探讨型I,艺术型A,,社会型S,企业型E,常规型C六种（3）职业发展理论A,金斯伯格的职业发展理论：该理论把人的职业选择心理划分为幻想期11岁以前,尝试期11~18岁（该期又划分为爱好阶段,实力阶段,价值阶段和过渡阶段）,现实期18岁以后。基本观点是：职业选择是一个发展过程，他不是一个单一的确定，而是一个在一段时间里做出的一系列确定，在这过程中每一个步骤都及前后的步骤有着一种有意义的联系；这个职业选择过程大部分是不可逆转的，因为在这个过程中做出的每一个确定都依靠于个人的年龄和发展；这个过程以一种折中的方式结束，一系列内外部因素影响个人的确定，一个人必需在影响择业的主要因素,爱好,实力和现实机会之间取得平衡B,萨帕的职业发展理论：分为成长阶段0~14岁,探究阶段15~24,确立阶段25~44,维持阶段45~64,下降阶段65岁以后。该理论的主义思想：人是有差异的；职业选择及调试是一个过程；职业发展过程具有可塑性；11,职业生涯规划：指个人结合自身状况以及面对的机遇和制约因素，为自己确立职业目标，选择职业道路，确立教化,培训和发展支配等，并为自己实现职业生涯目标而确定行动方向,行动时间和行动方案。（P184）12,职业生涯规划的特征（P184）（1）发展性（3）阶段性（2）互动性（4）特性化13,职业生涯规划的影响因素（P185-187）（1）个人因素：身心素养,个人实力,年龄（2）社会因素：经济发展水平,社会阶层,文化因素,正在制度和氛围,价值观念（3）环境影响：行业环境（行业发展状况,国际国内重大事务对该行业的影响,行业发展前景预料）,企业内部环境（企业文化,企业制度,领导人的素养和价值观,企业实力）14,制定职业生涯规划的原则（P187-188）（1）系统性原则（2）动态性原则（3）客观性原则（4）阶段性原则：短期规划一般为3年,中期规划一般为5年,长期规划一般为5~10年15,制定个人职业生涯规划的方法（P188-192）（1）C,A,SVE循环：沟通,分析,综合,评估,执行,再循环（2）SWOT决策分析法：优势,劣势,机会,威胁A,评估自己的特长和短处B,找出自己的职业机会和威胁C,提纲式的列出今后5年内自己的职业目标D,提纲式的列出一份今后5年的职业行动支配平衡单法：步骤A,列出可能的职业选项B,推断各个职业选项的利弊得失C,各项考虑因素的加权计分D,计算出各个职业选项的得分E,排定各个职业选项的优先依次设计职业生涯规划的步骤（P194-197）评估自我职业生涯机会的评估正确进行职业分析职业生涯路线的选择确定职业生涯目标制定行动支配及措施评估及回馈第九章员工培训员工培训的含义：指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有支配,有系统的组织员工从事学习和训练，已更新他们的知识,理念，提高他们的综合素养，影响和改变他们的行为方式，从而最大限度地使员工的个人素养及工作需求相匹配使员工能胜任目前所担当或将要担当的工作及任务的人力资源管理活动。（P198）员工培训及正规教化的不同（P198-199）（1）员工培训是以工作为中心，其目的是使受训者驾驭职业岗位上所必需的知识,实力和技巧，他对改进工作的作用是直接的：而正规教化是以人为中心，其目的是传授知识，他对改进工作的作用是间接的（2）员工培训是一种终身的,回来的接着教化，是属于“第二教化过程“的再教化，员工培训是正规教化的接着和发展，是在第一教化的基础上进行的（3）员工培训是针对其职位的具体要求，向受训者传授特地知识和特殊技能，而正规教化一般是培育新生一代打算从事社会生活的过程（4）员工培训不像正规教化那样整齐划一，而是依据工作须要实行敏捷多样的形式员工培训的特点（P199-200）培训具有很强的针对性培训的广泛性培训的层次性培训网络的协调性培训形式的敏捷性及多样性培训投资的有效性员工培训的内容（P200-202）知识培训技能培训思维培训观念培训心理培训员工培训的影响因素（P202-203）培训内容培训实施者培训方式培训时机培训规模培训师培训成本培训地点及环境员工培训的原则（P203-204）理论联系实际,学用一样原则统筹支配,合理规划原则专用知识技能培训及组织文化教化兼顾的原则严格考核和则择优嘉奖的原则因材施教及讲求实效的原则投入产出原则员工培训的意义（P204-206）培训是提高企业员工工作效率的关键培训能够满足员工实现自我价值的须要培训是发觉人才,快出人才,多出人才的重要途径培训有利于改善企业的工作质量培训有利于企业活动竞争优势传统的培训方法（P206-209）在职培训：实地工作培训,员工发展会议,“助理”方式,指导方式,学徒培训,工作轮换脱产培训：传授知识（课堂教学法,演示法,探讨会或研讨会）,发展技能培训（模拟工具训练方法,管理嬉戏,案例分析法）,改变看法的培训（角色扮演,感受训练）培训打算阶段（P211-213）培训需求分析：组织分析,工作分析（任务分析法,技能分析法,缺陷分析法）,个人分析培训目标确定培训的实施阶段（P213-215）制定培训支配：A,选定合理的培训项目及内容B,科学合理的设计培训课程C,选择适当的培训场地及设施D,制定培训经费的预算，并筹集到资金E,制定教学支配F,物色恰当的,有水平的任课老师G,还必需考虑一些住宿饮食等后勤方面的问题实施培训支配：A,选择培训项目的负责人B,选择师资C,选择接受培训人员D,选择培训教材E,确定培训时间培训的评估阶段在四个层面上进行（P215-216）反应层：主要是了解受训人员对培训方式,培训设施和培训人员是否满足，培训课程是否有用等信息学习层行为层：由上级,同事或客户视察，看受训人员的行为在培训前后是否有区分，在工作中是否用到了培训中学到的知识结果层第十章人力资源的激励机制1,激励：指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增加人的行为的内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。激励的核心在于对员工内在须要的把握及满足。（P218）2,人性假设理论（P220-224）（1）X-Y理论：美国行为科学家麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为方面的假设对于管理人员确定其工作方式是极其重要的。①他将传统的人性假设称为X理论，管理对策是强化指导和限制，强化监督和条例，内容为：A,大多数人天生懒散，倾向于厌恶,回避工作B,大多数人没有雄心壮志，不喜爱担当责任，宁愿被别人领导C,大多数人以自我为中心，导致个人目标及组织目标相互冲突，对大多数人必需运用强迫,限制,监督及惩处，才能驱使他们努力于组织目标的完成D,大多数人是缺乏理智的，不能克制自己，简单受到别人的影响E,大多数人习惯于保守，反对改革变新，安于现状F,大多数人都是为了满足基本的生理须要和平安须要，因此他们会选择那些在经济上获利最大的事去做②及X理论相反的Y理论认为管理者应加以合理引导，使个人在达到组织目标的同时获致个人目标的满足，他强调的是人们合理行为的内心自觉性，因而无需较多严规戒律，它的内容：A,一般人天性并非好逸恶劳，人对于工作的喜恶视工作的状况对他是一种满足亦或是一种惩罚而定B,外来的限制和惩处并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法，有时甚至是一种阻碍，人们情愿实行自我管理和自我限制来完成既定目标C,人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有冲突的，假如给人适当的机会，就有可能将个人目标和组织目标统一起来D,一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了主动担当职责E,所谓的承诺及达到目标后获得的酬劳是直接相关的，他是达成目标的酬劳函数F,大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难和问题时都能发挥较高的想象力,聪慧才智和创建力③超Y理论是美国心理学家莫尔斯和洛希依据“困难人”假定，及1970年发表，其内容如下：A,人们出于不同的愿望和须要加入企业组织，但主要的须要是去实现胜任感B,组织形式和管理方法要及工作性质和人们的须要相适应，不同的人对管理方式的要求不一样C,组织机构和管理层次的划分,员工的培训和工作的安排,工资酬劳等要多方面充分考虑，当工作任务的性质及组织结构等相适合时，胜任感最简单满足，工作效率也就高，反之则低D,胜任感可以持续不断的被激励（2）四种人性假设理论（沙因1965年《组织心理学》一书中提出）①经济人假设，最早由麦格雷戈提出，其内容如下：A,人由于经济因素引发工作动机，其目的是为尽可能获得最大的经济利益B,经济诱因在组织限制之下，故人总是被动的在组织的操作,激励和限制下从事工作C,人以一种合乎理性,精打细算的方式行事，总是力图以最小的投入获得满足的酬劳D,人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必需限制人的感情②社会人假设：起源于霍桑试验及其人际关系学说，它的内容：A,人类工作的主要动机是社会须要，人们要求有一个良好的工作氛围,人际关系B,工作革命和工业合理化的结果，使得工作变得单调而无意义C,非正式组织有利于满足人们的须要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大影响D,人们对领导者的最剧烈期望是能够承认并满足他们的社会须要③自我实现人假设：马斯洛的“需求层次理论”和阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论，它的内容：A,人的须要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的须要，寻求工作的意义B,人们力求在工作上有所成就，实现独立和自治，发展自己的实力和技术，从而富有弹性，能适应环境C,人们能够自我激励和自我限制，外部的激励和外部的限制会对人产生威胁D,个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能达成一样的④困难人假设，其主要关点如下：A,人的须要是多种多样的，而且这些须要随着人的发展和生活条件的变化而变化B,人在同一时间内有各种须要和动机，他们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综困难的动机模式C,人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会不断产生新的须要和动机D,一个人在组织中是否感到心满足足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况及个人的动机结构之间的相互关系E,由于人的须要不同，实力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应3,内容型激励理论（P225-232）马斯洛需求层次理论：人的需求由低到高分为生理需求,平安需求,社会需求,敬重需求和自我实现需求赫兹伯格双因素理论：保健因素主要为外部因素,激励因素主要为内部因素奥尔德弗的存在—关系—成长（ERG）理论：生存须要,关系或交往须要,成长须要麦克利兰的成就须要理论：权利须要,归属须要,成就须要（核心）,自主需求。最求成就的因素取决于动机强弱,期望大小和刺激性价值三个因素：权利须要有主动和消极两方面的作用过程型激励理论（P232-237）弗鲁姆的期望理论：M=V×E,即激励力=效价*期望值目标设置理论：爱德华·洛克提出，其内容包括具体的目标具有剧烈的内在激励作用,具有挑战性的目标会产生更大的激励作用,及时有效的反馈能够带来更高的绩效三个。目标设置过程中有几个因素特殊重要：目标的难度,高度的自我效能感,目标清楚度,强调独立性的文化背景,反馈,个人参及强化理论：斯金纳在巴浦洛夫条件反射理论的基础上提出，认为强化的类型有三种：主动强化（又称正强化，指当人们实行某种行为时，能从他人那里得到某种令人感到开心的结果，这种结果反过来又成为推动人们趋向或重复此种行为的力气）,消极强化（又称负强化）,消退（指对原先可接受的某种行为强化的撤销，由于在肯定时间内不予强化，此行为将自然下降并渐渐消退）状态型激励理论（P237-241）公允理论：也称社会比较理论，由美国塔希斯·亚当斯1956年提出，它是在比较中探讨个人做出的贡献及所取得的酬劳之间的比值是否平衡的理论，职业探讨利益安排的合理性,公允性对员工主动性的影响挫折理论：1939年美国多拉德和米勒等五人提