华为绩效及激励：价值创造、价值评价、价值分配

绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配小组成员：黄博恒卢泽宇顾丹丹陈春筱高蓉蒋雨辰——基于华为绩效管理的思考目录『CONTENT』▷『第一部分』▷『第二部分』企业文化、员工培训、班组化经营以客户为中心的价值创造以结果为导向的价值评价以奋斗者为本的价值分配第一部分『管理控制体系』企业文化——军事化管理1▷保持强烈的忧患意识，危机激发斗志华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身处困境的时候，更能激发他的斗志。▷人人都要成为奋斗者这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例如，巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处，1494号站附近是巴基斯坦最热的地方，且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对，扮演者奋斗者的角色。▷用“三高”政策催生行动力“三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。2上岗培训岗中培训下岗培训华为通过将军队文化渗透到员工的血液中；企业文化主要是员工认同、接受并溶入华为的价值观；对于新员工而言，快速掌握工作技能是第一要务。岗中培训是专门针对在岗人员进行的。华为有一套完整的个人成长方案，持续地对员工进行充电。下岗培训是华为公司坚持能上能下的机制，保证队伍的最佳战斗力；另一方面是给“下岗”员工提供新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。员工培训机制缩小经营单位，实行班组化经营3华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。缩小经营单位，这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临很多问题，其中一个就是搭便车、占着位子不创造价值的人越来越多。在互联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价值创造者。不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。第二部分『绩效与激励』1组织工作以商品化为导向以PDT模式打通部门脉络只有将技术成功转化商品，才能获得应有的市场价值。通俗来讲，技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。

ProductDevelopmentTeam，即产品研发团队，负责华为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门，从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完成后，便回归公司的原有编制。以客户为中心的价值创造体系时间成本管理2根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类一、重要且紧急：处理危机、完成有期限压力的工作二、重要但不紧急：防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划三、不重要但紧急：不速之客来访、某些电话、会议、信件四、不重要且不紧急：第四象限的时间大多是琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何重要性，比如发呆、闲聊、游逛华为时间管理培训指出，很多人更关注第一象限的事件，这将会使人长期处于高压工作状态，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人筋疲力尽，长此以往既不利于生活也不利于工作。所以，华为主张关注第二象限的关键事件，不提倡在其他象限浪费太多的时间和精力。2韵律协调日本一项专业调查数据指出，人们一般每8分钟就会受到一次打扰，每小时大约7次，平均每次被打扰大约是5分钟，其中80%的打扰是没有意义或极少有价值的。同时，人们被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟。根据以上统计数据，按每天8小时工作量来看，因打扰而产生的时间损失约为5.5小时。华为也明显认识到这一点，提出自己的时间管理法则——“韵律法则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，二是要与别人的韵律相协调。对无意义的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。

简化流程原则对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能性，这也意味着节省了大量时间。时间成本管理31研发成本2采购成本3无形成本华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下进行供应商登记，华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。但是由于华为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只对市场部经理负责，不对用料的生产部门经理负责，因而可能造成采购的不及时，延误生产企业文化的代代传播与宣传：“狼文化”“枕头文化”等自律化的企业行政组织：最初的直线制组织架构，到发展中期的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具有号召力的企业文化，公司同时通过100%股权归于员工的做法，使得员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性和自我意识，从而节省企业的无形成本高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，企业对于自杀员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来的低效率，都会影响到华为公司的无形成本成本控制管理价值分配体系4激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系，且结合负向激励促进新陈代谢。在这之前，我们先来看下华为绩效管理的创新方法论。在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统行业，但是华为不仅没有被互联网思维颠覆，每年都能持续增长，并且超越了对手。让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。由工资倒推任务企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。减人，亦要增效一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。这就涉及一个问题：要减人增效。华为认为，优秀的员工晚上都会加班，多招一个月薪7000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。4正向激励▷1.贯彻同贡献，同报酬的分配体系将员工职位分为22个等级，每个等级又按照胜任能力分为ABC

三个层次，岗位标准工资还设定了胜任系数，以奖勤罚懒。▷2.始终按贡献大小拿待遇按贡献拿待遇，是基于居安思危的考虑。优秀的人才，华为称

之为奋斗者，能为公司带来机遇、利润，维系公司长久健康发展。▷3.用虚拟饱和配股吸引员工虚拟饱和配股是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限，

给优秀的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者限额配股，给不愿意

奋斗者零配股。▷4.用职能工资制激活竞争根据人事考核的结果，实现任职资格等级晋升（降），华为的职

能工资制因激励机制的存在，使企业对员工的工资支出不再表现

为一种人工成本支出，转而成为人力资本投资。▷5.体贴入微的福利待遇华为依据员工实际需求设置各种保险，保障员工的人身利益货币化的“福利”如工卡现金补助、退休基金、外驻和外派补贴驻外人员携带家属：医疗及保险、安家费、探亲机票价值分配体系4负向激励▷1.易岗易薪，让员工珍惜工作华为的易岗易薪并不是单纯地为了惩罚员工，而是希望员工在易

岗易薪之后，能够走出舒适区，用归零政策激发员工上进心。▷2.

“骂”文化，激发员工斗志

华为的“骂”文化是狼性精神的具体体现之一。华为将这种“骂”

文化看作负激励，它是相对正激励而言的。▷3.发扬自愿降薪的奉献精神

华为人通过自愿降薪，将自己的利益与公司的利益紧紧捆绑在一

起，无形中形成了一种与公司共患难、共渡难关的意识，也向各级

管理人员及员工传递了压力，符合华为的压力传递策略。▷4.唤起耻辱心的“最差奖”大会华为意图通过最差奖大会，唤起员工的耻辱心，让其改正错误，

实质上是让员工进行自我惩罚。▷5.用末位淘汰法提升个人绩效

组织依据绩效考核结果，将排名靠后的员工进行淘汰的绩效管理

制度在个人绩效方面，GE活力曲线就清晰地显示了末位淘汰的作

用且末位淘汰制不分新、老员工及干部，如果干部长期绩效不好，

就会降薪、下岗，这也是一种淘汰。价值分配体系华为vs中兴：人才激励战略比较5华为：高薪是第一推动力华为是三“高”企业：高效率、高压力、高工资。华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。华为力图营造这样一种氛围：在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。中兴：现实主义者的栖息地vs高薪推动在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。它将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某