全面质量管理培训新版

全面质量管理培训新版课程内容第一部分突出重围（反思失败，重塑信心）第二部分业精于勤（新老QC统计工具使用）第三部分热点关注（六西格玛质量管理透析）第四部分华山论剑（优秀企业精彩案例分享）第二页，共92页。本次课程目的（目标）通过传授、交流活动使每个学员掌握改善质量管理体系业绩的思路和适当的启示性方法。学员运用所掌握的方法推动企业的质量管理体系有效运行，让体系真正为企业所用，为企业创造价值。第三页，共92页。质量管理发展过程操作者工长检验员统计全面质量管理全面质量控制组织和全面质量管理19001918193719601980第四页，共92页。全面质量“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。第五页，共92页。TQM的定义首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。第六页，共92页。TQM的含义强烈的关注顾客。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。向员工授权。第七页，共92页。TQM的好处缩短总运转周期降低所需成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润第八页，共92页。导致全面质量管理失败的十个问题1.

对质量管理的目的不明确，缺乏中长期质量战略规划。（质量管理体系的目的、作用不明确）2.最高管理者对质量管理了解甚少、参与程度不够。

（领导作用缺失）3.

内部职责、权限规定不充分，可执行性差。

（职责权限模糊、重叠）4.岗位任职条件设计不充分，难以对岗位职能发挥形成有效支持。

（符合岗位任职要求却不胜任工作）5.

质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。

（质量目标缺乏科学依据）第九页，共92页。导致全面质量管理失败的十个问题6.

几乎从未做过质量成本分析。（质量管理与成本脱节）7.

管理干部几乎从不用统计技术。（数据统计流于形式）8.

质量管理系统性差。（部门工作各自为战，还时不时出问题）9.

意识到了不好的管理习惯却因种种原因不得不姑息迁就、无能为力。（让ISO9000适合中国国情）10.持续改进基本上是一句口号，没看到什么具体举措。（持续改进乏力）第十页，共92页。什么是质量管理体系绩效一、什么是质量？顾客明示要求质量是一组固有特性满足要求的程度顾客隐含要求法律法规要求组织附加要求质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量——符合技术指标、规格外部质量——顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。——李.艾科卡第十一页，共92页。什么是质量管理体系绩效二、什么是管理？指挥和控制组织的协调的活动。三、什么是管理体系？管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。第十二页，共92页。什么是质量管理体系绩效四、什么是质量管理体系质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。五、什么是绩效（有效性）完成策划的活动（每一级有效实施上级的规定:即执行力）达到策划结果的程度（目标和要求的完成度：圆满的结果）六、什么是质量管理体系绩效提升更有效地实施质量体系策划出的文件规定，在更高程度上达到质量体系策划的质量目标或要求第十三页，共92页。质量管理体系绩效提升的核心因素质量策划系统设计的科学性做对的事情系统方法系统运行的有效性把事情做对第十四页，共92页。质量管理体系绩效提升的核心因素质量策划的目的

制定质量目标并规定必要的运行过程(程序)和相关资源(人力资源、基础设施、工作环境)以达到目标形成、更新供全员执行的体系文件系统方法的作用

用合理的投入（适宜的资源）以最快的效率（优化的过程）达到质量目标第十五页，共92页。质量管理体系提升与八项管理原则的关系八项管理原则是体系有效运行的保证以顾客为关注焦点领导作用过程方法系统方法全员参与与供方互利的关系基于事实的决策持续改进第十六页，共92页。PDCA循环是质量管理有效运行的模式

Do（实施）Check（检查）Action（总结）Plan（策划）第十七页，共92页。“PDCA”模式在体系中的运用

质量手册（程序文件）方针、目标等体系运行管理评审内部审核体系绩效的提升，实质就是提高系统的有效性第十八页，共92页。八项管理原则理解点

原则一、以顾客为关注焦点

组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需求和期望，并争取超越顾客期望。第十九页，共92页。客户另找卖主的原因1%由于买方人员亡故3%由于营业地点变更5%由于顾及其他朋友关系9%由于竞争者争取客户14%由于客户对服务不满意68%由于一线服务人员态度冷漠第二十页，共92页。谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人任何接受我们的产品或服务的人内部顾客——企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东外部顾客：显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。第二十一页，共92页。哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量优质的服务货真价实按时交货第二十二页，共92页。请讨论三个问题：1.谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？2.在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改进？3.一线服务应该是怎样的？第二十三页，共92页。八项管理原则理解点

原则二、领导作用领导者确立组织统一的宗旨和方面。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。第二十四页，共92页。八项管理原则理解点原则三、全员参与各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。第二十五页，共92页。八项管理原则理解点原则四、过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果第二十六页，共92页。八项管理原则理解点

原则五、系统管理

识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。第二十七页，共92页。八项管理原则理解点

原则六、持续改进

持续改进总体业绩应是组织的一个永恒的目标。第二十八页，共92页。八项管理原则理解点原则七、基于事实的决策方法

有效决策是建立在数据和信息分析基础上。第二十九页，共92页。八项管理原则理解点原则八、互利的供方关系

组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。第三十页，共92页。缺陷任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合第三十一页，共92页。典型缺陷和单位的举例第三十二页，共92页。单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU（DefectPerUnit）或D/U，是对质量的通用度量。其公式为：在任何检查点发现的缺陷数DPU=——————————————通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度第三十三页，共92页。单位缺陷数的计算例1职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000DPU=56/50,000或0.001第三十四页，共92页。单位缺陷数的举例第三十五页，共92页。测量DPU的好处A.分析目前的表现B.预测产品和或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程第三十六页，共92页。百万机会缺陷数（DPMO）百万机会缺陷数：DPMODefectPerMillionOpportunity百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数（DPU）1,000,000=———————————————一个单位中的出错机会第三十七页，共92页。出错机会数举例第三十八页，共92页。为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）？因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。第三十九页，共92页。DPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。缺陷总数/单位总数=3,640/40,000=.91dpu排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,.000)/44=2,068dpmo编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,000)/4=22,750dpmo第四十页，共92页。百万机会缺陷数的计算例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56/50,000或0.001DPMO=(0.0011,000,000)/2=500第四十一页，共92页。DPMO的练习练习1：职能：研究产品：项目管理报告缺陷：条目不准确缺陷数：4单位：每个条目单位数：50出错机会数：7DPU=DPMO=练习2：职能：顾客服务产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷数：134单位：每次电话单位数：2,000出错机会数：1DPU=DPMO=第四十二页，共92页。百万机会缺陷数的举例第四十三页，共92页。西格玛（Sigma）是什么？西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。第四十四页，共92页。正态分布曲线-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+668.26%的个体95.44%的个体99.73%的个体99.9937%的个体99.999943%的个体99.9999998%的个体第四十五页，共92页。六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷！！第四十六页，共92页。更好地体会差别有多么巨大第四十七页，共92页。为什么99%还不够好？电视不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟缺陷种类99%6医生开错药方每年至少20,000张每25年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件第四十八页，共92页。在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？自1987年以来由于质量优良，MOTOROLA公司已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。第四十九页，共92页。通向六西格玛质量的六个步骤第五十页，共92页。通向六西格玛质量的六个步骤第一步：明确您提供的产品或服务是什么？第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。第三步：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？第四步：制订您的工作过程。第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。第五十一页，共92页。如何提高系统的有效性一、系统的基础是过程：系统绩效依赖于团队发挥出的积极作用二、良好的团队作用调动全员参与（100-1=0）。三、建立下工序是上工序的顾客的理念。四、优秀企业的规章制度历时久远而执行力不衰的原因何在（提升企业文化）第五十二页，共92页。什么使我们的公司向前发展？第五十三页，共92页。八步工作法之一

确定顾客和相关方的需求和期望

第一步：确定顾客和相关方的需求和期望

顾客：customer接收产品的组织或个人(体现以顾客为关注焦点相关方：interestedparty与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。识别相关方要求(法律法规、组织附加要求)并予以满足。体现全员参与。与供方互利，营建有利于企业发展的外部环境。顾客满意程度的提升：满意市场组织

顾客

第五十四页，共92页。八步工作法之一

确定顾客和相关方的需求和期望

组织

守法经营效益或有利的外部环境政府部门组织

激励效率和效益员工(管理人员)第五十五页，共92页。八步工作法之一

确定顾客和相关方的需求和期望

组织

互利供方

持久的合格品

第五十六页，共92页。八步工作法之二

建立、评审、更新质量方针与质量目标第二步：建立、评审、更新质量方针与质量目标质量方针、质量目标、质量策划定义关系质量方针的重要性质量目标的重要性

质量策划质量方针质量目标职能目标层次目标第五十七页，共92页。八步工作法之三、五、六第三步：确定质量目标所必需的过程和职责并确保得到施行第五步：规定测量每个过程的有效性和效率的方法第六步：应用这些测量方法在确定每个过程的有效性和效率第五十八页，共92页。第三步：确定实现质量目标所必需的过程和职责并确保得到施行。搞好质量管理体系必须控制好的过程及相互关系①质量方针②质量目标③质量策划⑩基础设施⑨人力资源⑧管理评审⑦内部沟通⑥职责权限③体系策划⑤记录控制④文件控制⒗监测装置⒕采购过程⒔服务过程⒒工作环境21.数据分析⒛内部审核⒚不合格品⒙过程监测⒓产品要求⒛内部审核⑧管理评审⒖生产过程⒘产品监测22.改进措施⒙过程监测⒚不合格品控制⒙过程监测⒘产品监测21数据统计与分析22纠正预防措施第五十九页，共92页。八步工作法之三、五、六2、不管过程还是系统方法，其结果应视为增值3、授权与责任：a)

总经理应善于授权，让下级承担更多的责任b)

权力可以分担，但不可以复制c)

压力释放，与责任的关系d)

得到充分授权的中层干部将是企业的核心e)

职责范围内，责无旁贷。第六十页，共92页。附录组织结构第六十一页，共92页。组织机构在管理学中的组织结构是指企业据以执行管理和经营任务的体制和联结管理对象各要素之间相互作用的方式。组织结构的类型——职能组织结构、项目组织结构、矩阵式组织结构。第六十二页，共92页。职能组织结构按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，由一个专门的单位（部门）来负责，而不同的部门则各负其责，各尽其能。优：适合社会化大生产。缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。第六十三页，共92页。职能组织结构图总经理总经理助理人事生产营销财务市场调研营销计划广告推销销售管理销售生产计划生产工艺设备安装维护综合加工检验财务计划预算普通会计成本会计统计数据处理第六十四页，共92页。项目组织结构项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接控制。项目经理产品研制开发（R&D）制造营销市场或顾客新产品设想多品种规格产品定货问讯定货推销需求第六十五页，共92页。矩阵组织结构矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。第六十六页，共92页。矩阵组织——在职能结构中进行项目管理总裁质量副总裁工程副总裁项目总经理行政副总裁制造副总裁设计经理检验经理质量控制经理可靠性经理采购经理后勤经理项目A经理项目B经理设计工程师检验工程师质量工程师可靠性工程师采购专家后勤工程师设计工程师检验工程师质量工程师可靠性工程师采购专家后勤工程师第六十七页，共92页。八步工作法之三、五、六4、测量确定的有效性和效率的方法a)

产品检验规程b)

过程检查规定c)

统计技术d)

质量成本分析第六十八页，共92页。各种顾客信息收集方法对比第六十九页，共92页。5、常用统计技术的应用手法

阶段与步骤老七种工具新七种工具排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层法KJ法关联图系统图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据解析法计划(P)选题确定目标现状调查原因分析制订对策对策实施(D)对策实施检查©效果检查总结巩固措施遗留问题特别有用可以用第七十页，共92页。柏拉图——最常用的条形图第七十一页，共92页。柏拉图——关键性的少数与次要的多数第七十二页，共92页。因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视步骤2：绘制主要分支近视环境方面设备方面材料方面方法方面人为方面第七十三页，共92页。因果关系图的绘制过程（续1）人为方面近视先天近视意外伤害常揉眼睛常盯屏幕步骤3：思考可能的原因第七十四页，共92页。步骤4：扫描和排序真正的原因——可能性最大或最有可能解决的原因是什么？步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确因果关系图的绘制过程（续2）第七十五页，共92页。因果关系图图例分析患近视的原因材料方面人为方面环境方面方法方面设备方面印刷不清楚字太小灯光太暗灯光太强桌椅高度书本质量常揉眼睛常盯屏幕坐车看书走路看书躺着看书看书方法不对距离过近长时间看书不休息第七十六页，共92页。力场分析图的绘制过程步骤2：对动力进行思考学做一道好菜动力家人对饭菜不满意上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱学做一道好菜步骤1：阐述问题第七十七页，共92页。力场分析图的绘制过程（续）步骤4：对最重要的作用力排序——确定最重要和可以改变的因素是什么？讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间学做一道好菜阻力步骤3：对阻力进行思考第七十八页，共92页。力场分析图图例家人对饭菜不满意学做一道好菜动力上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱阻力讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间第七十九页，共92页。力场分析图图例（续）使用时应注意：1如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。2力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考3力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。4积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知X，Y或Z对他/她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。5事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。第八十页，共92页。八步工作法之三、五、六6、质量成本分析①预防成本②检验成本③内部损失成本④外部损失：⑤质量成本总计：①＋②＋③＋④⑥制造成本总计：⑦销售收入⑧质量成本率＝⑤÷⑥⑨质量成本占销售额比=⑤÷⑦第八十一页，共92页。八步工作法之四

确定并提供实现质量目标所需的资源资源：人力资源、基础设施、工作环境一、人力资源：胜任是核心要求（依据实现目标而设定）1、确定胜任的标准：教育：学历培训：岗位资质、内培（法律、法规）经验：同行业、同岗位的服务经历技能：实实在在的本事（如谈判、独立开拓市场、外脑操作、外语等等）其他：人品、个人条件（性别、五官端正、身高、气质等）婚姻、户口、自带车等）2、企业培训计划的制定依据：（也可采用其他措施）培训重点：满足任职要求，知其然知其所以然。评估采取措施的有效性：三步评估法：培训接受度评估、培训实施性评估、培训有效性评估第八十二页，共92页。八步工作法之四

确定并提供实现质量目标所需的资源3、每个管理人员首先是人事管理人员；每个管理人员应该是下属最好的老师4、人力资源部人员配置公式：T＝N×1/100＋1（T：应配置人数N＝企业总人数）注：小数点后数字是取“入”为整，还是取“舍”为整取决于人力资源管理的目标、功能导向及企业人力资源现状。二、

基础设施：建筑物及工作场所、过程设备、（硬件、软件）支持性服务（运输或通讯）1、维护是核心要求（依据目标）2、维护和维修的区别：维护：防止基础设施在策划的周期中止其使用功能、性能采取的措施。维修：消除基础设施在过程其使用功能、性能中止采取的措施。3、维护与维修间的关系：科学地开展维护达到最大限度降低维修概率（等于或约等于零）4、基础设施维护法则：识别：需重点维护；只需日常维护；只需维修。

第八十三页，共92页。八步工作法之四

确定并提供实现质量目标所需的资源5、基础设施管理：a、基础设施台帐b、重点维护作业规程c、重点维护作业计划d、日常维护管理规定e、请修单f、维护（维修）作业记录三、工作环境（工作时所处的一组条件）工作环境管理要求：保证产品/服务的符合性（不要因环境产生不合格）a)

物理性的因素：温度、湿度、光线、空气、流动等b)

环境性的因素：卫生、噪音、振动、人体功效等c)

心理性的因素：安全感、开放的心态、企业文化、团队士气等d)

社会性的因素：种族、城乡、地区、性别、学历等第八十四页，共92页。八步工作法之七

确定消除不合格原因、潜在不合格原因的措施要求（3.1.2）缺陷（3.6.3）不合格（不符合）（3.6.2）合格（符合）（3.6.1）未满足与预期未满足要求满足要求或规定用途有关的要求放行（3.6.13）对进入一个过程的下一阶段的许可预防措施（3.6.4）为消除潜在不合格或其他潜在不期