企业管理培训课件经销商如何提高经营效能

企业管理培训课件经销商如何提高经营效能一、新经济形势特点美国次贷危机引发全球60年以来最大的金融危机。呈现如下特点：1）大量金融机构因为缺乏资金而破产倒闭；2）大量的企业由于资金周转不灵而陷入困境甚至倒闭；3）美国和欧洲各国国内消费需求下滑拖累世界经济增长4）以美国和欧洲为主要出口的日本、韩国与中国外贸企业订单大幅度缩水。5）经济萧条加剧了人们对经济未来更加悲观的预期，进而使得国内消费需求萎缩，经济增长速度放缓。第二页，共65页。二、新经济形势下，经销商提高经营效能之道第三页，共65页。★案例：王蜻蜓长期从事流行饰品的批发经销业务。十年前，他还是一个摆小摊子的批发个体户，如今却是一个手里同时掌握了行业前十位品牌中三个品牌，年营业额过亿元的饰品经营大户。王总的事业这十年来一直是顺风顺水，赶上流行饰品行业发展的大好如今，他不仅在杭州的两大批发市场里各有1个30平方米的门店，而且三年前，为了响应品牌商的要求进行渠道下沉，他又在商业街和零售市场上开设了三家零售饰品店。不过近几年来，王总迫切地感觉到生意越来越难做，品牌商的胃口越来越高，要求越来越多，他觉得自己的主动权不断地在丧失。特别是三大品牌都提出了忠诚度问题，要求王总逐渐淘汰另两个品牌，否则就将失去对这个品牌的杭州总经销权。为此，这些品牌都通过结合店铺该品牌的出货比率、销售额的增长率等来考核自己，这使得本来就遭受同行打压的王总，又遭受了品牌商的打压，有限的奖励因此更加变薄。为了增加利润，王总无奈之下，接受了一个新品牌的浙江总代理。这个新品牌的产品自然比不上BCD三大品牌，毕竟是新起的，产品开发、品质稳定各方面都差好多，广告促销支持是没有，但是给的市场大，而且是独家经营，折扣又特别低。王总常在外听课，也知道把鸡蛋放在一个篮子里风险大的道理，自己除了卖饰品，也没有其他太大的技能，想想服务行业还是比较简单，看着足浴店铺的生意不错，就在家门口开了一家中等规模的足浴店。挖了一个连锁足浴店的店长，给他一点股份让他来管。开始呢生意不错，但后来旁边又开了一家，日子就不那么好过了，但利润还是有的。但金融风暴来了后，足浴店的生意就变了，客人减少了一半第四页，共65页。王总虽然做饰品生意已有些年份，但那是做批发，王总以为两者也差不了多少。但真正地做起零售后还是感觉力不从心。王总在零售店上花的精力真不算少，但三家店铺除了那家在零售市场里的勉强能度日的外，其他两家开始还可以，后来就是连续亏损。为此王总向厂家也反映了多次，要求厂家来帮助提高。但厂家答应的很好，但实际上提供的支持却十分有限。最可恨的是连想要的货品老是断货或者缺货，其他促销方面的支持更是少得可怜。王总十分苦恼。今年入春后，王总发现形势是越来越糟了，不仅零售生意难做，批发生意也十分惨淡。特别是大量的原来专做出口的厂家在海外销售遇挫，产品都杀回到国内，批发市场到处充斥着这些货品，价格更是直线地往下掉。为了改变局面，王总采取了三个对策：1、委托猎头公司挖三个服装行业连锁店的店长来加强零售管理。2、扩大三四级市场的销售力度，派遣业务员开发三四级市场，直接向当地的零售摊贩推销产品，并取消它们的货物运输费。3、调整折扣率，给出更优惠的折扣率，刺激二级分销商到自己这里来进货。王总知道，以这个折扣率销售，自己简直是在放血，已经完全的无利可图。第五页，共65页。而且开发三四级市场需要更多的人力，而自己配送又不收费，这会更损耗自己的利润。但王总想，眼前的日子那么难过，只要不亏能维持生存就可以了。再说，厂家能看着我们亏吗？到时再想法讨点政策回来，也不失是一个策略。王总的三斧子下去后，每天是心急如焚地期盼着市场赶紧好起来，销售上来。但业务员好像都不大争气，几个月下来，费用花了不少，业绩增长倒不大。眼看着库存越来越大，厂家的指标越来越难完成，王总的心越来越焦虑。而这边的零售店新店长到位后，提出了许多新的促销方案，它们都需要投入。还有那个新品牌的老总也是多次亲自打电话给自己施加压力，王总真的感觉到自己是四面楚歌了。讨论：请评价王总的对策的合理性。你认为王总应该怎么办？第六页，共65页。1、生存是发展的基础，效能是永恒的追求效能：投入与产出的比率。效能投入：货币资金+人员的精力、体力等。效益看重财务指标，效能不仅关注效益，更看重远期的发展。小企业谋生存，大企业谋发展。新经济形势下，大小企业先生存后发展，效能是第一法则。第七页，共65页。

2、必须站得高，看得远，根据环境的变化调整战略

经济平稳发展期经济稳定发展与需求的关系与环境的关系敏感度的关系经营者心态战略的意义超过了经济平稳发展期第八页，共65页。

2、必须站得高，看得远，根据环境的变化调整战略

苦日子的感受，度日如年经济衰退期环境、敏感性、需求经营者心态的变化第九页，共65页。市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者灾难还是机会，选择什么竞争战略取决于对自我资源的评估，对环境变化趋势的把握。生存是发展的基础竞争快半步，关键是时机的识别只有在全局中才能准确定位自己竞争战略重新调整第十页，共65页。★战略分析方法明星类问题类金牛类狗类足浴店饰品经销饰品零售0.120010市场增长率%相对市场份额结合自我资源的评估渠道、人脉、资金第十一页，共65页。3、思路未必就有出路，战略还需策略支持战略决定成败，思路只有系统化的策略支持，才有出路。第十二页，共65页。思路的形成依托科学的调研进行系统论证，形成战略以战略为指导，设计商业模式以营销战略为核心展开商业模式从思路到出路研发与战略相匹配的组织管理体系不可不知的思路出路形成五步曲第十三页，共65页。★结合本案例，调整战略，并将思路转为出路A公司发展战略足浴业务流行饰品经销商业务零售饰品店铺业务品牌组合策略商品组合策略渠道策略促销策略财务支持策略行政人力资源物流配送策略某品牌元旦促销计划（九大要素）★？×从战略到策略到战术的序次发展第十四页，共65页。4、从经销价值链的整合入手寻找突破第十五页，共65页。品牌组合产品组合定位做哪部分人群的生意？在哪一行？你的核心竞争力？为什么的理由老中青品牌组合品牌区域战略价值组合品牌个性差异化组合品牌文化差异化组合材料的差异品质的适度差异卖点的差异化组合产品线的丰富度差异经销商价值链整合渠道、人脉资金买第十六页，共65页。品牌老中青组合的意义：老品牌：成熟、利润薄，走量，代表着经销的形象。尽量开发渠道价值。发展中品牌：利润比较高，投入大，容易获得支持。青年品牌：利润更高，投入可能有限，但自主的空间比较大。也容易得到品牌商的允许。第十七页，共65页。区域战略市场价值的开发主战略市场：得到的支持力度大。次战略市场：可以自主发挥。风格差异化，使得自己的卖场丰富化多样化。文化多样化：国产与欧式的，不同的文化背景意味着不同的营销方式。经销商不同于零售商。需要多样化的组合以满足不同的零售商的需求。以差异化博得品牌商的许可，维护了与品牌商的关系。第十八页，共65页。渠道渠道结构渠道政策物流工具★调度管理与时快捷计划与销售★距离促销与服务公关广告人员推销营业推广投诉与其他经销商价值链整合卖第十九页，共65页。管理组织体制作业管理组织结构部门职责横向协调分权设计经销商价值链整合卖第二十页，共65页。

经销执行力管理产品开发营销计划售后服务网络管理总部市场推广计划调配区域市场推广市场督导销售人员工作进程-信用管理经销商调整淘汰经销商档案加盟店选择代理商选择网络执行控制网络规划业绩管理人力资源营销费用经销执行力控制（母规程、子规程、孙子规程）

第二十一页，共65页。商业行业的核心价值以市场为导向的商业行业价值：买的便宜，卖的便宜。以自我为导向的商业价值：贱买贵卖沃尔玛第二十二页，共65页。5、更需要结构化的思维、辩证思维，

反对盲目的深度分销对分销网络没有管控，深度分销将会“南橘北枳”，损耗您的利润。第二十三页，共65页。一级量大返点大大量的未知的零售商-------分销商分销商分销商------靠同等品质更低的价格销售非系统、内外不一致的宣传活动开放的渠道第二十四页，共65页。一级量大返点大大量的确定的零售商分销商分销商分销商分销商分销商管制下的销售品牌接触点管理封闭的渠道第二十五页，共65页。三、经销商提高经营效能之术（11术）第二十六页，共65页。★案例：刘总是北京一出租车公司的老板。他靠出租车生意获得第一桶金后想在新的行业找一个商机。通过朋友介绍，他与一个德国净水器的中国代理公司的美女老板认识。这个美女老板姓韩，原来是中国某新闻机构驻德国的记者，在德国认识这家净水器企业后，就拿到了这个产品的中国代理权，回国后改行发展这个新的事业。尽管在谈判过程中刘老板发现这个美女老板的实力不大有，她的德国公司好像也是基本不管她在中国市场如何发展他们的品牌。但基于对德国产品的信任，又认为净水器代表着市场发展的方向，刘老板仍然十分看好这个产品的市场前景，特别是北京市场是块非常诱人的大蛋糕。因此尽管此项目需要投入不小的资金，刘老板还是请朋友帮忙，豪情满怀地拿到了这个品牌在北京的总代理权。刘老板非常努力，把前面十年辛勤打拼积下来的钱全部押到了这个新项目上，高薪聘请了营销经理进行市场拓展。分销网络全面拉开，还进驻了北京好几个大的商场，并物色业务员搞起了直销。但合作半年后，刘老板发现这个韩老板特别善变，政策是朝令夕改，答应好的支持条件大多也没有兑现。更糟糕的是这个品牌在北京根本没有基础，净水器市场外资的品牌并不少，而且国内品牌也是如雨后春笋不断地冒出来，因此竞争十分激烈，刘老板的生意与期望的相比相差十分大。刘老板没有信心了，想放弃吧，又心有不甘。毕竟前期的投入已不少，而且刘老板一直把它当作一份事业在做的，也投入了他的无限的感情。但刘老板也清楚，要想把这个品牌做起来，后面的路还很长。而他缺乏支持，到底能等得到成功的那天吗？请问：刘老板在品牌的选择上有没有问题？问题在哪里？第二十七页，共65页。1.品牌价值整合品牌值得你跟随吗？企业基本情况？该企业的主业？在集团中该企业的位置？该品牌在该企业该业务项目中的位置该品牌的战略是否清晰（品牌定位、个性、社会属性、文化）企业文化是否稳健？支持品牌的商业模式、营销策略是否与市场需求吻合品牌的成长性、竞争状态该品牌人员的表现与素质计划与实际的矛盾防止品牌商危机时的“肢残”行为宁愿选择相对小企业的主业品牌，也不选择大企业的副业副品牌第二十八页，共65页。2.产品价值整合

（以某一业务单元为例）充分研究区域市场特点，进行产品组合策略的调整有意见认为，经济形势不好，企业应该赶紧转型，进行产业结构升级，多造一些高价值的产品，提高我们在全球经济价值链中的地位。你的观点呢？第二十九页，共65页。2.产品价值整合

（以某一业务单元为例）充分研究区域市场特点，进行产品组合策略的调整产品组合不宜大而全，应从专业化、细分化入手适应经济形势的变化，提高经典款式的比例减少对新产品（非品类）的投入款式风格多样化，注意品牌间的搭配注意产品选择时的价格组合（特价、撇脂）第三十页，共65页。3.渠道价值整合市场发展的成长期：打江山，迅速地设立网络，扩张为核心。市场发展的成熟期：坐江山，合理布局网络，渠道精耕细作。春秋时期战国时期秦朝统一时期充分研究产品区域市场的发展周期，进行渠道战略决策第三十一页，共65页。4.渠道价值整合王老板在五年前加盟了一个著名蜂产品品牌，获得了浙江省金华市的经销权。王老板开始在金华的主要商业街上开了一个不太大的专卖店，又在金华的大型超市里开了几个专柜。前面的两三年生意还不错，虽然蜂产品消费规模不太大，但一个专柜一年也能赚下个1、20万。但近几年就不行了，到处是卖蜂产品的，超市的自选渠道、药店、菜市场门口都有蜂产品卖。而且新的保健产品太多，每个新的外国的中国的保健品牌除了提供维生素矿物质的外还都有蜂产品。超市的生意是每况愈下。而更糟糕的是王老板在商业街上的店铺，十几个平方米的店铺租金是年年涨，现在都已经是当初租下时的两倍的价格了。但买的人却在减少。原来这条街做食品的还不少，现在大多都倒下了，新的店铺几乎都是做服装皮鞋床上用品等生意的。王老板是小本生意，哪比得上这些做服装的利润啊。王老板觉得自己简直是在为房东家打工。王老板也想提高店铺的赢利水平。他仔细观察，发现来店铺的还就是那么几个老顾客，都是4、50岁的中老年人。他为他们做了会员登记，研究他们购买的特点。他发现他们主要是买蜂王浆和蜂胶的。一般在店里呆个几分钟就走了。而且他们非常精明，每一颗蜂胶的价格计算的很清楚，专门挑自己打折时买，一买就把几个月的服用量都买走了。王老板也想高些新的顾客。但来这条街逛街的大多是小姑娘，她们也常常会进店来，不过她们大多只是买个蜂蜜就走了。因此他们的生意额很小。王老板想，靠这些小姑娘，店铺是要关门的。请问：王老板的渠道结构有没有问题？应该如何改革？第三十二页，共65页。4.渠道价值整合充分研究产品目标市场需求特性，合理选择渠道，建立渠道组合增加渠道的流量，提高渠道的产出率第三十三页，共65页。4.渠道价值整合即使一个区域仍然可以细分，市场需求还是有差异的。西安可能经济很发达，零售业态很旺盛，直营的价值潜力更大。可以匹配市场管理员直接开发客户。但其他地区很落后，地广人稀，当地二级分销商难以存活，业务员开发成本高，就可以采取培育大零售商的模式。大零售兼分销商的部分职能。科学分析区域市场的级别，建立不同级差市场，匹配不同的资源第三十四页，共65页。4.渠道价值整合利用分销商网络发展网络发挥渠道的媒体价值，节省促销资源第三十五页，共65页。4.渠道价值整合培育样板，模范推广注意更加细化市场，注意不同区域市场的差异性第三十六页，共65页。5、管理价值整合

★案例：郭总是做化妆品经销生意的。他在讲述一大城市的几个大批发市场里都有很大的门面，是当地做的最好的一个。他觉得自己的成功得益于自己在部队呆过，他的公司管理就是实行军事化管理方式。譬如他的营业员、业务员全部是他从家乡带过来的，一起吃一起住，平时行动管的非常严格，即使晚上出去，也要经过批准。郭总非常爱学习，喜欢吸收新的思想，因此只要有空，他都会跑出去听各种课程。有一次他参加了海尔经验学习班，他从那里得到了“快速反应，迅速行动”的思想，他特别地欣赏，觉得这就是他制胜的法宝。回来后就把这句话打印出来，做成镜框，挂在自己的办公室里。并时不时地向他的员工们传播这个思想。郭总不仅全部接受了这个思想，而且还身体力行。为了快速反应，迅速行动，他的市场策略也是不断地变化。他的属下、客户反映，郭总其他都好，就是政策多变，朝令夕改，简直无所适从。而且郭总特别喜欢变化组织架构，往往今天是这个人当销售部经理，过不了三个月，又变了。搞得基层的都不知道自己的领导到底是谁了。但郭总认为，做企业就得这样。反应不快还能打胜仗吗？请评价郭总的管理思想，特别是他对组织结构的调整策略是否合理科学？第三十七页，共65页。5、管理价值整合

与战略、策略相匹配的组织体制第三十八页，共65页。管理价值整合

案例：为什么A牌油漆专卖店的经销商卖A牌油漆？第三十九页，共65页。管理价值整合

三权分立为什么？如何做？立法、执法与监督的有效分立条块清晰、功能明确的组织结构第四十页，共65页。管理价值整合

案例：一个长期从事文具批发经销的企业，希望转型，用连锁专卖店的模式建立自己的品牌。请了一个大品牌的销售总监进行项目运作。该总监设计了一个组织方案，里面涉与了八大部门，72个岗位。老板看了后吓一跳，按照这样一个方案运作，那得付出多少的人力成本？老板犹豫了，按照新方案干吧，投入太大。不干吧，项目很不错，不能就这么放弃了。老板应该怎么办？组织架构与人事匹配的经权互动原则第四十一页，共65页。管理价值整合

防止员工跳槽，提高效能的方法巧用知识管理策略第四十二页，共65页。管理价值整合

绩效配置，过程中的目标导向第四十三页，共65页。管理价值整合

支持系统的专业化钱总为什么要招销售内勤？第四十四页，共65页。6.推销价值整合案例：

樊总是GOGLE公司杭州地区的总代理。最近他很烦恼，因为他们公司用了多年的电话扫雷人海营销法已经不灵了。原来他们要求每天每个人打100个电话，总能逮到1、2个需求，但是现在打300个才能有一个意向的。而且大多数电话遭到拒绝，接听者只要一听到报出公司名字，就掐断电话了。樊总也做了调查，发现大家对电话营销这个推广方式十分的反感，而且还有企业反馈说，他们的管理有问题，有时一周内能收到两三个他们业务员的推广电话。而且问的话都是一样的。本来第一次通话时处于礼貌，还愿意交流几句，后面就烦了，再到后来就要喷火了！网络经销行业的推广模式多年了一直是这种方式，靠人海战术、靠密集性的电话营销，现在这个方法不行了，樊总该如何改革呢？请你用客户价值整合为指导原则，思考问题的答案。第四十五页，共65页。★提高推销效能的方法客户信息差异化分析法客户价值分析法客户对产品的不同需求分析法客户资料收集法樊总是如何解决的呢？第四十六页，共65页。7、将会员制进行到底——老客户价值整合培养忠诚客户的重要意义与相关策略第四十七页，共65页。相信你已经听说过如下研究成果

（仅限于某些企业或产品）客户忠诚度提高2%=开支削减10%忠实客户数量每增加5%，每个客户可为企业创造的收益率增长至95%。超过50%的消费者愿意多付20-25%的溢价来支持最受青睐的品牌赢得新客户的花费是老客户的7-10倍第四十八页，共65页。7、将会员制进行到底——老客户价值整合会员制策略与存在的弊病记事本状态单一的营业推广，轻公关需求性质研究缺乏不能随应市场的变化单一的销售额取向第四十九页，共65页。7、将会员制进行到底——老客户价值整合润物细无声的会员制管理第五十页，共65页。7、将会员制进行到底——老客户价值整合客户满意度评价法电话回访评价的缺陷？第五十一页，共65页。8、深挖洞、广积粮——大客户价值整合

为什么要做大客户第五十二页，共65页。8、深挖洞、广积粮——大客户价值整合

关系营销的运用：拉链式客户关系的建立第五十三页，共65页。8、深挖洞、广积粮——大客户价值整合

强化公司与客户的关系，淡化业务员个人的关系第五十四页，共65页。8、深挖洞、广积粮——大客户价值整合

★SPIN销售技巧的运用SPIN是美国哈思维特公司对35000个销售行为分析的成果它专门针对大额产品销售，推翻了传统的销售模式已在施乐、IBM等公司进行了成功的实践目前全球已有100万人接受过SPIN销售模式的培训已被证明是有多种功能的销售工具SPIN的核心思想就是顾客导向。从以产品为中心转移到