绩效考核制度手册

-公司绩效考核制度手册一、 总则、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效；、考核原则1）以提高员工绩效为导向；2）定性与定量考核相结合；3）公平、公正；4）多角度考核；3、 考核用途1）薪酬分配；2）职务升降；3）岗位调动；4）员工培训；二、 考核职责划分1、由总经理、人力资源部组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1） 最终考核结果的审批；2） 中层管理人员考核等级的综合评定；3） 员工考核申诉的最终处理；2、人力资源部职责，作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1） 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2） 对各部门考核过程进行监督与检查；3） 汇总统计考核评分结果；4） 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；3、各部门主管的职责1） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3） 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4） 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准；（把关）5） 负责所属员工的考核评分；--6） 负责本部门员工考核等级的综合评定；7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；三、 绩效考核体系考核层级：由直接主管考核下属；考核周期1）考核周期分为月度和年度；2）对部门经理的绩效考核分为月度考核和年度考核；3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核；4）月考核为每月25日进行组织绩效考核，28日提交人资部；年度考核为每年的1月8日；3.考核指标1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10%2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。周边绩效：体现对相关部门服务的结果。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。包括定量指标和定性指标；定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析， 直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。3） 能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等考核指标评分标准1） KPI指标评分标准：对于定量指标，设定“底限值”、“基准值”两个目标值，底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况；基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标；未达到底限目标值，考核得分为 0～6；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为6～8分；达到基准目标值，考核得分为8～10分；--对于定性指标，通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应的类别即可。评价标准：优秀，9～10分；良好，8～9分；一般6～8分；需改进，6分以下。2）能力态度指标评分标准：采取和定性KPI相同的四级评价标准，优秀，9～10分；良好，8～9分；一般6～8分；需改进，6分以下。3）考核得分=KPI指标得分×70%+能力指标得分×20%+态度指标×10%4）考核系数等级最佳优秀良好一般合需改进格考评分Y>9.59<Y≤8<Y7<Y6<YY≤6数9.5≤9≤8≤7绩效系10.90.850.70.60.5数5）说明：月度考评分数连续在半年以上为最佳或优秀者，奖励岗位工资免试提升一级；月度考评分数连续在三个月为需改进者，通告批评一次，并处罚岗位工资降一级；连续半年以上为需改进者，公司给予劝退。四、考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，人资部30日前将所有综合评定结果报考核管理委员会审批；审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人；五、 申诉及其处理、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉；一般申诉由人力资源部负责协调、处理。2、 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。3、 申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理；申诉处理答复：人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人；考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉---的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人；详细流程见附件五《申诉流程图》。4、 附则1、 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。2、 本制度由人力资源部制定并负责解释。3、 本制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。4、 本办法自颁布之日起实施。附件一 月度考核流程图每月25日启动考核考核人给下级和同级做测评； 28日前提交给人事部人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分人力资源部把汇总的得分，交由总经办由总经理审核签字，签字之后由人力资源部把考核结果发放给各部门主管；（30日下发）各部门主管和下级讨论考核结果反馈给员工（每月 1—3日）在反馈完上月的结果之后，给直接-下级下下月的绩效考核内容，并与下级做具体沟通（例：如何完成等）；-附件二 考核评分表及填表说明员工月度绩效考核评分表部门名称________________部门经理姓名________________权重指标得分KPI考核指标计算评分依据简述(W1（Y1×W指标得分(Y1))1）1、2、3、4、5、权重指标得分能力考核指标计算评分依据简述(W2（Y2×W指标得分(Y2))2）1、2、3、4、权重指标得分态度考核指标计算评分依据简述(W3（Y3×W指标得分(Y3))3）1、2、3、---考核得分=∑(Y1×W1) 70%+∑(Y2×W2) 20%+∑(Y3W3)10%=_________考核人签名：考核时间：--表2-1中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓部门岗月度名位指标要素分数建立关系人际交往能团队合作力解决矛盾敏感性团队发展影响力说服力应变能力影响能力评估能能反馈和训练力授权力领导能力激励30素质建立期望%20责任管理%口头沟通沟通能力倾听书面沟通战略思考判断和决策创新能力解决问题能力能力推断评估能力决策能力计划和执行准确性能力效率---计划和组织专业知识技能10%考签字：核月日年人备注：此表由被考核人的直接上级填写。--表2-2一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核岗位年度部门人姓名指标/权重人际交往能力影响力能能 力力 素 沟通能力质20判断和决策%能力计划和执行能力专业知识及技能考核人

要素 分数建立关系团队合作敏感性说服力影响能力口头沟通倾听书面沟通创新能力解决问题能力推断评估能力准确性效率计划和组织10%签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。-----附件三 考核指标评定表表3-1 一般人员态度考核指标评定表优秀 良好 一般 需改进积极性Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6长期坚持主动学习偶尔主动基本上不学习业务业务知识；学习业务主动学习知识；对于主动承担知识；有时业务知识；额外任务一般的额主动完成很少主动能主动请外任务；工一般额外请求承担求并且能作中有时任务；能提额外任务；高质量完能够提出出个别的不能提出成；工作中新的思路新思路和新思路和善于发现和建议建议建议问题，并经常提出新思路和建议。协作性Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6主动协助能够与同根据同事不能积极同事出色事保持良的请求能响应同事的完成工好的合作够提供一的请求或作关系，协助般协助者协作任完成工作务的完成质量较差责任心Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6---工作有强工作有较工作有一工作责任烈的责任强的责任定的责任心不强心心心纪律性Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6能够长期能够遵守基本能够不能遵守严格遵守工作的规遵守工作工作规定工作规定定和标准，规定和标和标准，经与标准，有有较强的准，基本能常发生违非常强的自觉性和够遵守纪规情况，自自觉性和纪律性律，但有时觉性和纪纪律性出现自我律性差要求不严的情况--表3-2 员工素质能力考核指标评定表优秀 良好 一般 需改进人际交往能力关系建立团队合作解决矛盾

Y>9 8<Y≤9 6<Y≤8 Y≤6容易与他能够与他较为自我，刚愎自用人建立可人建立可不易与他不易与他信赖的积信赖的长人建立长人相处，自极发展的期关系期关系我封闭长期关系Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6善于与他能够与他团队合作不能与他人合作共人合作共精神不强，人很好合事，相互支事，相互支对工作有作，独断专持，充分发持，保证团影响行挥各自的队任务的优势，保持完成良好的团队工作氛围Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6巧妙地和能够解决解决矛盾遇到矛盾建设性地已发生的手法生硬，不知如何解决不同矛盾，不致影响工作解决矛盾 对工作产 顺利进行生大的负面影响敏感性 Y>9 8<Y≤9 6<Y≤8 Y≤6--影响力团队发展

-对他人较能关心他有时能关不太关心关心，容易人，体谅他心他人，体他人，对他感知别人人，领会他会人的苦人的需求的想法，体人的请求，衷毫无感觉谅他人，善有时帮助于领会他想办法解人的请求， 决并付之于适当的言行Y>9 8<Y≤9 6<Y≤8 Y≤6易于与他能够根据尚能与人无法与人人沟通，积公司要求合作，但协协调极促进团努力促进调不善，影队协作，在团队的协响工作团队中是 作和沟通，自然的核 使工作顺心人物，并 利开展能引导团队达到组织目标说服力 Y>9 8<Y≤9 6<Y≤8 Y≤6--能够表述 能说服下 说服别人 无法说服自己的主级、同事、比较困难别人，或咄张、论点及上级接受咄逼人，或理由，比较某一看法逃避退让容易的说 与意见服别人接受某一看法与意见---应变能力Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6待人处世待人处世对公司的待人处世很灵活，善较灵活，能变化或角刻板，适应于审时度够根据公色的转变性差势，很容易司要求，认不太适应，适应岗位、可公司变工作开展职位或管化所带来有困难理的变化的冲击，并所带来的能顺利的冲击，并能完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6能积极影能以自己有时能影对他人几响他人的积极的言响他人乎无影响思维方式行带领大力和发展方家努力工向作领导能力评估Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6--能合理评能较为合能够按公无法正确价他人的理的评价司要求对评估他人技能和绩他人的技他人作评效，使下属能和绩效，估心服口服，指出其不并能使下足属明确努力方向反馈和培Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6训善于了解能够根据不能很好对下属的下属需要，实际情况，的利用反工作无反通过一对通过培训馈和培训馈和培训一的反馈和反馈帮的手段和培训以助他人成帮助他人长和发展成长和发展授权Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6善于分配能够顺利欠缺分配不善分配工作与权分配工作工作、权力工作与权力，并能积与权力，有及指导部力，缺乏指极传授工效传授工属之方法，导员工的作知识，引作知识，完任务进行方法，内部导部属完成任务偶有困难时有不服成任务怨言激励ABCD---了解他人有制度，能有一定的工作主要的需求，善够利用奖制度，但不靠命令与于引导下励和表彰能充分发指示级积极主等方式提挥作用，无动地工作，高员工积改进措施，用奖励和极性员工积极表彰等方性不高式提高积极性，并使员工积极努力地工作--建立期望Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6善于与员能够与员能够给下无法给员工沟通，给工沟通，给属订立工工建立期下属订立下属订立作标准和望明确合理明确的期分配任务的工作目望目标和标和标准标准并建立合理的期望责任管理Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6能够充分能够与下虽能与员放任自流与下属沟属沟通，注工沟通但通，督导员重过程管缺乏对员工的工作理，指导和工的指导进展及时协助员工和协助反馈和培完成任务训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6简明扼要，抓住要点，语言欠清含糊其词，具有出色表达意图，晰，但尚能意图不明的谈话技陈述意见，表达意图，巧，易于理不太需要有时需反解重复说明复解释倾听Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6---能够很好能够注意能够倾听，不注意倾的倾听别倾听，力求有时一知听，常常不人的倾述，明白半解知对方所很快明白云倾述人的想法和要求书面沟通Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6（计划总表达清晰、几乎不需文章不够文理不通，结）简洁，易于修改补充，通顺，但尚意图不清，理解，无可比较准确能表达清需作大修挑剔的表达意楚主要意改见图判断和决策能力战略思考Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6能透过现能够根据主要忙于对公司的象看本质，现状，了解事务性工将来不太把握组织组织面临作，有时也关心，也不面临的挑的挑战和会注意公注意工作战和机会，机会司的前景上可能出兼顾短期和对策等现的机会和长远目问题和挑战标创新能力Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6--工作中能工作中能按步就班，因循守旧，不断提出够努力学很少提出墨守成规新想法、新习，提出新新想法、新措施，善于想法、新措措施与新学习，注意 施与新的 的工作方规避风险， 工作方法 法锐意求新， 并有风险在工作中 意识有较大创新---解决问题Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6的能力能迅速理问题发生发生问题，遇到问题，解并把握后，能够分能够去想束手无策复杂的事辨关键问解决办法，物，发现明题，找到解但有时抓确关键问决办法，并不注关键题、、找到设法解决解决办法推断评估Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6能力对所做决大致能作对事物有对日常工策有良好出正确的大概的判作经常判的权衡和判断和评断和评估，断失误，耽判断评估估缺乏方法误工作进和手段，结程果不能十分可信决策能力Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6善于确定善于确定能够确定遇事优柔决策时机，决策时机，决策时机，寡断，缺乏提出可行提出可行但很少提主见方案，合理方案，但在出可行方权衡，优化权衡、选择案，常求助选择，对困时偶有适于幕僚难的事处当，大多数理果断得日常事务当处理果断得当计划和执行能力--准确性Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6能够按照能按照计能大致按工作无计计划严格划执行，比计划执行，划，随意，执行，并确较注意细不太注意常出差错保在每个节，偶有差细节，偶有细节上减错发生并差错发生少差错能迅速改正效率Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6时间和资工作效率工作效率工作不分源的利用尚可，能分较低，需要主次、效率达到最佳，清主次，能别人帮助低，经常完工作效率够按时完才能完成不成任务高，完成任成工作，基任务务速度快， 本保证质质量高，效 量益好计划和组织

Y>9 8<Y≤9 6<Y≤8 Y≤6具有极强能根据公制定计划做事无计的制定计司的要求，和组织实划，缺乏组划的能力，制定相应施有难度，织能力能自如的程序和计需要别人指挥调度划，在权限帮助方能下属，通过范围内配进行有效的计 置资源，明划提高工 确目标和作效率，以 方针，以及最佳的结 确保供应果为目的 的保障---表3-3 管理人员周边绩效评定表优秀 良好 一般 需改进主动性Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6经常主动有时去其几乎不去从来不去去其他部他部门询其他部门其他部门门询问，是问，是否有询问，是否询问，是否否有工作工作协作有工作协有工作协协作需要需要作需要作需要响应时间Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6其它部门其它部门其它部门其它部门人员提/人员提/人员提/人员提出合理工出合理工出合理工出合理工作协助要作协助要作协助要作协助要求时，每次求时，多数求时，少数求时，从不及时响应及时响应及时响应及时响应解决问题Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6时间尽快协助，尽快协助，尽快协助，对于需协解决问题解决问题解决问题助解决的远低于预在预期时超出预期问题根本期时间间内时间不处理信息反馈Y>98<Y≤96<Y≤8Y≤6及时协助工作协助工作协助工作协助工作完成后，每完成后，多完成后，偶完成后，从次都及时数能及时尔能及时来没有及将完成情将完成情将完成情时将完成况反馈到况反馈到况反馈到情况反馈要求协助要求协助要求协助到要求协部门/人部门/人部门/人助部门/员员员人员--服务质量 Y>9 8<Y≤9 6<Y≤8 Y≤6其他部门 其他部门 其他部门 其他部门对协助工 对协助工 对协助