《H公司员工绩效管理的问题与对策研究》8300字

员工，客户（包括内部客户和外部客户）的评估，从不同的观点来看，全方位的对员工进行评价，将向我们的员工提供不同角度的反馈，使员工实现无比端正的工作态度，改善员工的工作行为，并改善员工的工作绩效。1.2.3关键绩效指标（KPI）法帕托在1897年提出了关键绩效指标法。关键绩效指标的重要性符合企业提高核心竞争力的促进，实现战略目标，通过一系列的管理，确保实现目标的完成，最终建立员工与公司匹配的绩效管理方法，找到适合企业的绩效管理方法。1.3绩效反馈与绩效结果应用1.3.1绩效反馈绩效反馈即完成了绩效评估，根据员工工作绩效评估的结果，进行下一步的工作指导与生涯规划，有过则改，无过加勉，通过不断的评估与反馈，使员工的职业生涯呈科学上升趋势。在此基础上，找到工作中存在的问题，制定解决的方案，能够使员工更加真实，客观，全面地了解自我工作。实施绩效反馈的目的主要在于，在绩效考核完成后，根据员工的表现，管理者进行嘉奖和奖励，并提出了对员工未完成任务的建设性建议，并激励他们提升自我服务能力。如此，公司管理人员通过评估结果沟通反馈可以有效地改善员工的当前水平。1.3.2绩效结果应用绩效管理与绩效结果密不可分，传统的绩效管理只关注评估结果，真正基于公司战略所建立的绩效管理目标，必须与员工的持续改进和工作表现不可分割。在绩效反馈阶段之后，企业管理人员需要与员工在考核过程中发现的问题达成共识。根据员工的实际因素，分析绩效差距的原因并将需要改善的项目制定新的绩效目标，并为他们提供耐心的指导和肯定，帮助员工在新一轮绩效评估中建立信心。2HQ公司员工绩效管理的现状分析2.1HQ公司基础现状2.1.1HQ公司简介2005年，华勤技术股份有限公司成立了，它是一家多用途智能通信终端研发设计公司(智能通信终端ODM)，公司产品涵盖智能手机、平板电脑、笔记本电脑及物联网产品。产品远销亚洲、非洲、拉丁美洲、欧洲等100多个国家和地区，覆盖全球80多家运营商，服务全球数亿消费者。截至2020年，华勤拥有超过3万名员工。2017年，华勤获得8.7亿元资金，由英特尔与华创资本共同领投。公司在中国上海，在西安、无锡、东莞、南昌、深圳、日本、香港、印度设有研发中心、生产基地、运输中心和办事处。华勤的技术创新、产品质量、研发等整体化服务选择得到客户的认可。华勤的知识产权申请和授权数量在业内首屈一指，拥有3075项专利，其中发明专利258项。本文以江苏无锡分公司为例，进行绩效管理研究。2.2.2HQ公司员工人力资源现状分析（1）公司员工人数公司按照岗位职能具体分为两大类，分别是管理类和员工类。管理类包括了研发经理、销售经理、人力总监、采购经理、生产经理、技术经理等。员工类包括了质量检验员、仓库管理员、销售员、采购员、研发人员等。截止到2019年底，S公司员工总人数达到了1800人其中管理人员占到了企业的30%，而员工人数占据了企业的70%。S公司的员工总人数如图3.3所示。图2.1HQ公司员工总认识（2）公司学历分布HQ公司的学历构成由博士、硕士、本科、专科和高职等组成；其中硕士人数达到了93人、博士人数20人、本科人数605人、专科人数712人；而专科以下人数为390人。HQ公司学历分布如图2.2所示。图2.2HQ公司员工学历构成2.2HQ公司员工绩效管理现状2.2.1绩效计划HQ公司行政人事部是绩效管理的主要部门，负责人力资源管理工作，包括员工招聘、绩效管理、人事管理、培训教育等工作。每年度制定一次总的绩效计划。每月月初，公司会召开专题会议，召集各部门负责人，讨论上月产销情况，根据市场需求、销售反馈、产品库存、收益回款等情况，根据年度绩效计划，制定企业绩效计划，分解到各个部门、各个岗位、每个员工，并根据绩效计划制定绩效考核指标。目前，公司的绩效指标主要分为三类:工作绩效、工作能力和工作态度。其中，工作绩效主要分为两个方面:完成任务的质量和完成目标的程度。工作能力主要分为协作能力和沟通能力两个方面。工作态度严谨。其中，工作性能重量为70%，工作能力重量为15%，工作位置重量为15%。2.2.2绩效评价HQ公司的绩效评估过程非常简单，因为评估指标只与任务完成情况进行比较。公司对各部门和分支机构的绩效评估进行了年度评估，员工的评估是每月评估。员工分为两大类：管理层和普通员工。由于员工绩效评估指标每月都是同一个，所以对上述两种员工的评估只能用任务完成情况进行比较。2.2.3绩效反馈与应用HQ公司规定，在年度绩效评估完成后，管理人员需要与评估人员公布结果并与考核人进行交谈，需要了解被考核人员的工作情况，发现其中的优势与劣势，并帮助他们进行分析，进行不断的改善。公司目前的绩效评估结果与薪酬有关，作为鼓励考核者的高绩效，根据不同的评估结果发出绩效奖金。根据任务完成情况按一定的比例扣除岗位工资，评估任务连续三年尚未完成，建议对其进行劝退或者降级处理。3HQ公司员工绩效管理中存在的问题与原因分析3.1HQ公司员工绩效管理的主要问题分析3.1.1绩效管理的目标定位不明确员工绩效目标是公司的战略发展规划的主要推动力，并指导员工不断提高自我能力，甚至可以刺激员工工作的积极性。根据公司和员工的实际情况和特点，制定绩效评估，与战略发展计划和员工绩效目标密切相关。然而，当公司制定了绩效目标后，并没有与公司员工进行有效的沟通。公司员工对绩效考核体系的流程和原则不明确。每个员工都会按照自己的方式对待员工评估的表现。这个已经制定好了，公司的绩效目标缺乏实用性、有效性和公平性。由于公司的绩效目标不明确，考核的考核原则和权重与考核原则不相关，容易造成考核结果失实，难以使公司员工信服。3.1.2考核的主观性较强公司的员工进行绩效评估是部门领导人对员工的统一评估。因此，这种形式易于导致考评的主观性，缺乏事实的基础，并没有对员工的附加值进行考虑，因此公司员工的绩效评估结果并没有真正反映员工的工作绩效。公司员工绩效管理忽略通信的重要性，这导致员工绩效管理的实施到绩效管理已完成。因此，评估由部门主管确定。因此，HQ公司无法根据员工绩效评估的结果制定相应的系统将提高每个员工的热情和态度，使公司的战略规划和目标无法达到。由于考核主体单一，结果过于正式和主观性较强。3.1.3公司员工考核指标的设计不合理首先，绩效评估指标的内容并不全面。从目前的绩效管理评估内容，HQ公司的评估内容是从绩效，能力，态度三个方面进行的，每个方面所涵盖的范围狭窄且过于大概，无法完全涵盖不同位置的工作内容，就比如工作能力方面，不同岗位所需的工作能力是不同的，它们在绩效程序中的权重也应该不同。其次，对于现有的绩效指标，在评估结果中对某些职位的人员有太多的单向评估。与此同时，员工对业绩的关注过于重视，容易忽略其他的方面，这就不符合HQ公司的发展需求。此外，评估指标不区分管理人员和普通员工。公司员工的组成由管理人员和一线员工构建。评估标准应根据管理人员和普通员工分类。相应的管理人员的指标应该偏向整个部门的管理，不是通过片面的了解就去判定整体，制定一些通用的标准适用于管理人员和普通员工。3.1.4绩效考核结果运用不到位HQ公司员工绩效评估结果仅在年末进行，对员工进行年终奖的发放，对公司的积极性有效提高和对员工工作能力作用不是特别的明显，因为员工表现评估结果不可能获得公司的全部应用，因此员工绩效管理的作用尚未完全施加，员工绩效评估的结果无法真正实现。员工绩效评估的最终目标不仅可以帮助公司，而且还可以提高公司员工的绩效，帮助公司制定持续和稳定的发展计划。根据HQ公司员工绩效评估结果的申请统计，员工绩效评估结果与员工晋升直接联系，员工绩效评估的结果影响其职业的发展和规划，从公司员工绩效评估结果帮助公司员工建立职业发展规划毫无价值。公司的评估结果不能充分利用，因此员工绩效评估的基本目的并未实现，导致公司员工无法得到长期的进步，无法确保实现公司的长期发展目标。3.2HQ公司员工绩效管理现存问题的原因分析3.2.1员工对公司绩效文化的认同度不足绩效管理是一项长期而艰苦的系统工作，绝对不是一朝一夕所能完成，且能看到即时效果的。有必要以这样或那样的方式理解、接受、理解和支持每一个员工的意识，为此所有员工都需要一种强烈的认同感，比如独特的企业文化。从目前的情况来看，公司的绩效管理还停留在理论指导上。没有与公司的生产和运营行为相组合，公司员工缺乏绩效管理，公司对员工绩效管理的培训是不够的。高效的员工绩效管理和评估系统与优秀的企业绩效文化密不可分，良好的企业家校文化和培训可以实现员工绩效管理目标。从公司的内部环境中，员工绩效管理要求企业绩效文化作为支持，并要求企业文化要涵盖具体员工绩效控制的内容，通过公司加强公司的绩效文化和意识，使员工从根本上限制公司的绩效管理，为员工获得员工绩效的长期认可，管理运行效率。3.2.2管理者绩效管理执行效率偏低虽然HQ公司制定了绩效计划，但不注意实施情况，导致执行绩效计划未到位。最重要的原因是，绩效管理人员包括相关领导人缺乏绩效沟通技巧，对制定好的计划宣传不到位，使计划内容没有深入人心。还有一些经管理人员甚至对员工缺乏信心，有些员工也胆怯领导，但双方都渴望通过有效的沟通解决一些工作问题。也就是说，双方都渴望沟通，但他们有缺乏沟通技巧，导致沟通不便，阻碍了绩效管理工作，有很多问题也被积攒下来。3.2.3员工个人公平性缺失HQ公司在进行绩效管理的过程中对员工一直十分忽视，既没有就绩效管理新体制对员工进行普及，同时也没有相关的政策来安抚员工的情绪。不管是奖励还是惩罚，都是对员工产生切实影响的政策，会使员工的工作中增加很大的不确定性，导致员工公平性缺失。此外，诚信还取决于期望值。当员工接受一项新任务(新任务)时，总有一定的期望，我希望我的投入能得到一定的产出。它可能是这个预期值在未来的大小，而不是通过比较的相对值。如果实际得到的考核与预期得到的报酬挂钩持平时,员工就感到公平；反之,员工就感到不公平。3.2.4缺乏及时高效的绩效沟通公司在实施绩效管理时，没有形成统一的沟通交流体系，该体系对月度、季度、年度绩效考核、各部门及同一部门员工均有效。当员工对自己的绩效评价有问题时，员工很难发现自己的问题和对指标的理解。人力资源部门和该部门的负责人没有进行有效性进行沟通。对指标的改善有可能会错过。员工日常工作的通信模式主要是QQ，文件，微信，办公软件等，领导在沟通过程中也只是三言两语，只是说出我想要你去干什么，不允许别人有不同的意见，这种沟通方式导致沟通效率低下，往往只是为了完成任务，有些只是将责任进行甩锅，公司的管理人员往往不知道员工的真正想法及其真正的工作水平，这也是有效沟通的效果没有起到相应的作用，就更不要说有针对性的指导。4HQ公司员工绩效管理的改进策略4.1HQ公司员工绩效管理的优化框架和原则4.1.1HQ公司员工绩效管理的优化框架优化后的绩效管理体系主要有绩效计划，绩效实施，绩效考核，绩效反馈、申诉，考核结果应用等组成，绩效沟通、绩效监控贯穿整个过程。如图4.1。图4.1HQ公司绩效管理体系优化设计的框架4.1.2HQ公司员工绩效管理的优化原则(1)系统原则绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，这是为了实现公司的整体战略服务。这就要求绩效管理将对公司战略，公司愿景进行服务。因此，绩效指标必须与公司的目标一致，应该是公司的战略目标，分解到每个部门，每个人的产品，还要注意与公司的其他业务关系协调。(2)双向沟通原则绩效沟通对于做好绩效管理工作十分重要。为管理人员与一线员工交流建立了桥梁，使双方可以达成绩效管理计划，指标，评估等，促进绩效管理的落实，工作绩效改进的作用。企业应该加强宣传工作，重点关注宣传管理概念，福利，环节，目标等，使绩效管理概念深深植根于内心。并坚持双向沟通的原则，管理人员应该注意倾听员工的声音。持续沟通可以消除员工的矛盾情绪，提高员工和管理之间的关系，创造出良好的绩效管理氛围。(3)充分参与原则绩效管理需要每个人的参与。只有参与度变得高了，可以真正实现绩效管理。这要求无论是高级领导，中级领导，或基层员工都必须充分参与发展计划，实施计划，持续沟通，反馈等整个环节中，使个人可以与公司的目标保持一致，在公司中形成了一个良好的“公司是我家”的氛围，使绩效管理的顺利进行和有效地实施。(4)可行性原则绩效管理措施，理论再好，如果不考虑实际情况，执行不到位，落不到实处，这也不会产生多大的帮助。因此，在制定绩效管理制度，计划，指标，措施等过程中，必须与公司的实际情况相结合。其中，绩效指标设置的是否合理科学关系到整个绩效管理能否顺利进行。绩效指标应该是员工通过努力可以达到的，员工可以继续提高他们的能力水平，并帮助建立正确的价值观。绩效指标应通过具体工作量化，允许员工相应地工作。总之，绩效评估指标的难度应该是适中的，可以达到的，并正确引导员工。4.2HQ公司员工绩效管理的两方优化策略4.2.1组织层面策略（1）建立有效的组织机构绩效管理工作是一项复杂且涉及面较广的管理工作，HQ公司高管不仅认识到绩效管理的含义是企业的战略目标，也是具体管理行为的体现。认识到绩效管理是实现公司战略目标的有效工具，公司应该激活绩效管理的责任，只有这样的绩效计划才能有效实施。对于公司的绩效管理，首先要建立绩效管理实施团队。人力资源部作为组长的领导，是一个领导部门，不同部门的经理一起工作。对全员进行有效的绩效管理，具体到各个人的职责分配，对各环节进行跟进，通过连续沟通发现问题，进行绩效管理的实时监控，并提出解决方案和改进计划。各部门经理负责员工在该部门的绩效管理，负责编制部门和绩效管理计划，确定绩效评估指标和持续绩效沟通。（2）为员工搭建良好的沟通平台公司必须有效地实施员工绩效管理，发挥人力资源管理者的管理作用，并且必须公开、诚实、公平、只有员工的沟通平台才能使企业员工与企业进行有效的沟通。所以公司有一个界面友好的人际环境，通过这个平台，员工实现了自己的角色，最终增强了员工的工作积极性。企业管理者需要通过这个平台创造一个良好、有效的沟通环境，并利用这个平台与员工进行沟通，从而促进员工绩效管理的有效实施。（3）好绩效管理培训工作HQ公司的人力资源部应加强宣传和培训员工，特别是在绩效节约方面，员工在制定考核目标时，会让员工适应公司的考核目标，并通过部门领导和员工进行绩效沟通。从而避免了对员工绩效管理的正规化，这更有利于提高员工绩效考核满意度，有助于员工在工作能力方面的提升。在实施员工绩效管理时，会产生一些矛盾或不满情绪。因此人力资源管理部门和相关领导人必须进行一对一的协助，或者集中解释，使他们真实地了解绩效考核的意义，可以提高员工绩效评估的满意度，真正的帮助员工将增加其能力。4.2.2员工层面策略（1）建立员工职业发展规划公司企业人力资源管理应将员工绩效评估应用于人才培养和员工职业发展规划，建立一套基于年度员工评估和工作机会的长期发展规划体系。企业可以基于员工绩效评估帮助员工制定长期发展目标，将员工的评估条件应用到实际工作中。长期的职业发展规划更有利于