《国有企业内部控制存在的问题及优化8800字》

我国国有企业内部控制存在的问题及优化对策—及苏州燃气公司为例TOC\o"1-3"\h\u150一、绪论 314370（一）研究背景 319348（二）研究意义 317072（三）研究方法 3271211.文献资料法 3111662.案例分析法 326810（四）研究思路 329102二、相关概念与理论基础 4483（一）内部控制概念 419521（二）内部控制理论 4183411.委托代理理论 491412.信息不对称理论 5193883.不完全契约理论 527181三、我国国有企业内部控制存在的问题，以苏州燃气集团有限公司为例 510685（一）企业简介 516153（二）企业内部控制的现状 6217121.风险评估 6236692.公司控制环境 7196103控制活动管理 76714.内部监督的现状 814877（三）企业内部控制存的现状及存在的问题 9471.内控机制不完善 9155622.风险管控较弱 1074773.职工能力偏弱 1012590四、国有企业内部控制的优化 1011722（一）内部环境的优化——转化职权结构，建立内控模型 10178711.优化新、老“三会”职权结构 10281282.优化内部控制体系 116207二、风险评估的优化——转换内控风险与重点 126306五、结论 13摘要：国有企业正处于深化改革的攻坚期，促使国有企业做大做优做强，加速混合所有制的转型升级，放大国有资本功能和价值，继续强化国有企业作为主体经济的控制力和带动力内部控制作为现代企业先进的管理手段，可以综合增强国有企业在国内外市场上的竞争实力提升风险防控能力，驱动内在可持续发展动力，从而实现国有资本的保值增值。关键词：国有企业；内部控制；优化措施一、绪论（一）研究背景内部控制体系的建设健全是国有企业完成深化改革、优化资源配置、促进产业转型升级的必经之路，也是我国政府对国有企业改革提出的重大要求。如今在经济新常态下，因为经济增长趋势回落、产业结构和经济体制需要转换为内在创新驱动，特别是科技的创新。内部控制体系建设也是新形势的必要要求，从而助推国有企业做优做大做强。（二）研究意义在国企构建内控体系时，要实现公司内的经营人员、业务人员和职能管理人员的制约制衡形成相互协作、相互监管的管理机制，提高企业经营效率，并促使职工相互检查、相互监控由于不同国企业务经营范围差异较大，企业内部的内控机制有一定的特殊性。部分国企会涉及到产品的生产制造、研发、产品的销售，因此企业内控活动就会深入到生产经营的各个领域以此来保障企业稳步的发展。在国企内部，构建完善的内控制度体系，帮助公司高层领导加强对一线产品的研发管控，实现对各业务运作环节的监督控制，使业务人员的行为都符合内控的要求，符合公司未来长远的发展。企业通过优化完善内控体系，规避经营中的各类风险提高公司的经营质量，优化完善内控体系，能够提高公司的业务运作能力，实现公司经营效益的提升，稳步的运作。（三）研究方法1.文献资料法收集和阅读国内外企业绩效文献研究成果及迫切需要处理的问题，整理、总结经典文献。以往的研究成果会对把握本研究的方向具有重要的意义，我们把以往的研究成果以及一些比较成熟的理论进行一些糅合，研究国有企业内部控制理论，为后续研究打下基础。2.案例分析法本文主要采用的方法，以国有企业苏州燃气集团有限公司为案例，分析企业目前在内部控制存在的问题，并提出相关的优化措施。（四）研究思路本文第一章主要阐述论文研究背景及意义；第二章主要分析企业内部控制的概念以及理论基础；第三章以苏州燃气集团有限公司为例，分析国有企业内部控制的现状和存在的问题；第四章主要针对以上问题，提出优化国有企业内部控制策略；第五章为结论。二、相关概念与理论基础（一）内部控制概念企业利用各种计划、组织、协调、控制方法，对内部流程和人员实现制约，来保障资源有效利用，提高运营效率，这种在特定环境下达成企业目标的方法，就是内部控制。内部控制主要包括以下几个要素：（1）内部环境。内部环境是内部控制的实施基础，不可忽视的主观因素。（2）风险评估。风险评估是企业在面对急剧变化的外部环境、或内部经营出现问题时，既可以防范于未然，又能够在异常情况发生时，时时跟进企业状况，极力挽救的一种对企业风险的识别机制。（3）控制活动。控制活动是为了让企业内部职能岗位间可以互相制约，保证权责分离的内部控制措施。（4）信息与沟通。信息与沟通就是企业内部部门间、同事间互相传达，无盲点不延迟，及时交流，及时共享信息。（5）内部监督。内部监督内部控制的最后一步，也是第一步，它可以时时监督内部控制的优缺点，发现内部控制存在的问题，企业据此可以及时调整内部控制。（二）内部控制理论社会经济的发展，使得内部控制有其存在的必要性跟重要性。内部控制可以为企业提供一种平衡制约机制，让经营者跟管理者可以互相牵制，及时分享行业动态、企业经营状况等，第一时间做出对企业发展有利的决策，实现利益共赢。1.委托代理理论代理关系是所有权人在社会规模大生产的大环境下，由于多种局限性原因，必须委托他人进行辅助工作情况下产生的劳动关系。委托代理关系保证了工作的专业性和高效性，但同时因为利益冲突带来代理关系两方目的、行为的冲撞。内部控制即平衡委托人与受托人的利益冲突，保证双方权利与义务实施的一种机制。内部控制机制能够有效解决由于社会分工导致的，人在社会中层级差别而对委托代理关系造成的威胁，协调制衡了委托代理双方权利与义务的分配，从而更好地实现专业人员做专业工作，大大的提高生产效率。2.信息不对称理论企业所有权与经营权的分离模式，造成对应的所有者和经营者双方信息不均衡，例如，企业实际经营的各个环节信息，经营者相比较所有者和其他利益相关方就处于信息优势地位。对于这种因市场地位不同而造成的信息不均衡现象，我们称之为信息结构洞，而内部控制作为一种约束机制，对其有很好的制约平衡和弥补作用。内部控制对建立企业内部各类人员的信息共享秩序，平衡信息优劣双方的关系起到至关重要的作用。3.不完全契约理论不完全契约理论可以表述为，因为企业接收与发出信息端口不具有普适性，企业需要构建一种保证信息收发地位对等的体系或协约，但是人本身的不可控性和所处环境的繁复性，导致信息于体系构架中依旧存在不可控性。不完全契约理论解释了企业需要构建并不断优化内部控制的原因。所有者和经营者所处地位的不同，导致两者信息的拥有量也不同，因此企业需要内部控制机制，来制衡代理人以防止出现对其他利益相关者利益的侵害的状况。社会经济中发生的一切行为都不可避免的发生着契约关系，但又因契约不能涵盖所有的信息跟规定，一旦外界环境发生不可预见的变化，契约双方就会为维护各自的利益发生分歧，影响或者破坏契约行为。这种存在一定缺陷的契约，又称不完全契约。为了让契约双方能够在各种情况下都能达成共识、共同发展，需要建立一种补充机制。三、我国国有企业内部控制存在的问题，以苏州燃气集团有限公司为例（一）企业简介苏州燃气集团有限责任公司于1997年01月09日在苏州市工商行政管理局登记成立。法定代表人包虎明，公司经营范围包括燃气供应，LNG、CNG销售；汽车危险货物运输等。苏州燃气集团有限公司是苏州地区最大的综合燃气专业单位，拥有147952万户管道媒体用户，集团设有办公室、科技开发部、市场部等多个部门，是中国燃气协会常务理事长，利用地域优势、管理优势，秉承着“安全是生命，质量是信誉”的经营理念，为苏州燃气事业和城市基础设施作出积极贡献。（二）企业内部控制的现状1.风险评估表3-1资产负债表单位：万元2019年2018年2017年资产总额677542412负债总额356335292所有者权益321207120表3-2利润表单位：万元2019年2018年2017年营业收入350131212436其中：主营业务收入332929212315营业成本325028852338其中：主营业务成本307927122238税金及附加232017净利润11487-2表3-3现金流量表单位：万元2019年2018年2017年经营活动现金流入372634272825经营活动现金流出355933622915经营活动现金流量净额16765-90表3-4盈利能力指标单位：百分比2019年2018年2017年主营业务毛利率8%7%3%净利润率3.5%3%0净资产收益率36%42%1.7%由表3-2我们可以发现，近三年来，集团主营营业收入的分别较上年增长了26.18%和13.97%。增长的原因主要是集团全资收购后，增加了大量的关联业务，并且在领导的大力支持下，拓展业务的领域，对外开拓新客户，基本上覆盖全市50%的市场。而在主营业务增加的同时，集团的净利润也在17-18年间完成了一个质的飞跃，从亏损到盈利的的急速增长，结合表3-4，主营业务毛利率，净利润率以及净资产收益率都比上年有了一个倍数的增涨，可以看出，集团的盈利能力大大提高了。经营活动现金流量净额，也从17年的负支出，从18年开始转正，19年也获得了两倍多的增涨。由此，我们可以认为，集团对于集团走出去的战略是正确的。2.公司控制环境集团的组织结构以内部控制机制和风险管理组织结构主，如信息化管理运行、系统管理、系统维护等，提出智能管理和任务共享，在工作职责、员工培训、员工绩效评估、岗位轮换和其他人事政策应用信息化手段。集团的控制环境反映在其组织结构、行政职位、任务分工以及人事政策等方面，如表1.3所示。表3-5集团控制环境企业内部控制关键控制点组织结构发展规划部、审计部、办公室管理、经济法律部、财务资产部等公司总部单位的设置情况；企业内部治理机构的运行情况；公司内部控制领导办的情况、公司内部控制工作小组得情况、公司风险管理机构情况。职位与职能分工内部控制工作人员配备情况信息化管理运行、维护与管理人员情况各部门员工情况与岗位说明书内部管理手册编制情况员工对岗位职责、机构设置与业务流程了解情况员工职权与目标履行情况人力资源管理技术人员聘用、培训与流动情况技术人员与管理人员的薪酬、考核、晋升与奖惩情况系统关键岗位员工的离职限制规定员工职业道德与职业技能培训情况等3控制活动管理集团选择了信息化管理的实施、应用和维护控制点，如内部需求分析、业务流程设计、信息化管理实施、数据采集与输入、信息化管理维护等业务流程控制点，如业务模块信息筛选、数据输入、数据处理、数据反馈、三个中央控制点。信息化管理控制点、网络安全控制点等为信息化企业提供内部控制，全面了解机构活动。如表1.4所示。表3-6集团控制活动管理控制活动关键控制点信息化管理的控制活动内部需求分析与业务流程设计企业信息化引进与系统实施信息化管理采集与录入信息化管理维护业务流程控制财务系统控制的信息筛选、录入、处理与反馈安全系统控制的信息学筛选、录入、处理与反馈生产与传输系统控制的信息筛选、录入、处理与反馈企业预算控制的信息筛选、录入、处理与反馈绩效考评控制的信息筛选、录入与反馈运营分析控制的信息筛选、录入、处理与反馈企业内部信息传递、交流的控制等网络安全控制点信息化生产信息与内部控制信息的泄密控制企业涉密文件的审批管理与外发文档管理用户身份认证与鉴权管理数据加密技术与端口设计在集团信息化管理建设之后，信息化建立了一个信息共享平台，实现了业务集成的目的，优化了整个生命周期的管理理念、资产，优化了管理流程，细化了管理内容，保证了企业的整体竞争力。加强和规范企业管理，进一步规范财务会计工作，加强财务管理创新。信息化促进了企业管理理念的变革和创新，打破了以往部门管理的界限，将流程管理整合到信息化应用和表单流程管理的各个方面。4.内部监督的现状2016年，集团充分利用了信息化管理集成、种植、流程集成、管理和信息效益等模块。基于信息化管理的信息平台，考虑了企业的业务流程，生产经营状况和组织结构等，对企业生产经营活动的性别、连续和动态监督管理。集团选择四种组织结构、内部控制机制和风险管理组织结构，如信息化管理运行、系统管理、系统维护等。位置确定、职责、工作目标和任务共享、工作职责、员工培训、员工绩效评估、岗位轮换和其他人事政策。中央控制点。集团的控制环境反映在其组织结构、邮政职位、任务分工等方面。表3-7集团内部控制管理控制监督关键控制点事前控制监督行业内部控制实施方案制定企业内外部运行风险预评估内部控制监督制度与审计制度建立企业与系统日常监督系统运行专项监督设施建设预算规划监督事中控制监督企业内部风险评估发展战略与企业组织结构运行情况监督财务管理、生产管理、人事管理、物料管理、销售管理、信息管理、质量管理、客户管理等业务模块运行监督信息化管理操作人员的业务监督关键岗位人员的业务监督事后控制监督企业风险评估信息反馈情况监督企业风险改进情况监督企业内部控制缺陷整改情况监督企业内部实施优化情况监督（三）企业内部控制存的现状及存在的问题1.内控机制不完善国企部分业务人员在组织开展运营工作时，不太关注公司内部的资金是否维持业务的运作而大量地推动业务市场的拓展，开发更多的产品，容易造成公司内部产品项目研制过多，而使公司的资金链短缺，影响到公司未来的经营。部分企业没有优化设计系统的内控体系内容制度漏洞较多，在财务资金的管理方面，资金支付制度不健全，在企业的业务运作方面，管理的规范不够严格，会出现人员的违规操作。各个部门的制度差异较大，部门制度衔接不够紧密，有些部门的规章机制会与整个公司整体制度相冲突，各部门各自为政，就很难实现各部门之间的协作配合，造成公司业务运作效率下降的不良问题产生。2.风险管控较弱国企在经营中要对企业的生产经营各个环节做好细致的分析，深度地研究产品研制、生产等各作业的风险。由各个部门通力配合协作，来组建风险小组，风控人员对公司内部的各个项目的风险做以细致的评析。如果国企不能够对产品订单做好系统的把控、分析、研究和评价那么容易造成后期产品供应时，会存在许多的风险。国企要对客户的信誉、资金的状况做出分析，并根据政府有关部门对于产品经营的政策，对客户做好信用的评级，减少产品销售时的风险。有些国企内部还有很大的计划经济色彩，这种运营模式就给公司带来更多的经营风险，使国企市场化程度不高，容易受到外界市场带来的不良影响。公司也没有更强的市场风险的应对能力。很多的国企内部内控机制不健全，风险评价制度不完善，国企要通过招聘大量的风险管理人才，实现优化企业内控环境的目的，提高人员的风控意识3.职工能力偏弱国企经营中还存在许多的业务问题，如国企内部的组织部门较多，组织层级复杂，岗位冗余职工的工作效率偏低，而且对国有资产利用效率不高。国企内控机制不健全，容易出现一职工徇私舞弊、贪污腐败的问题产生。在部分国企财务工作中，有些基层财务人员的工作技能还不能够满足国企改革和业务发展的需要，这会影响到公司未来的发展。随着，我国国企的改革力度不断加大，很多国企都提高了对内控的重视，企业引入外部的管理咨询公司，来设计合规的内控体系，实现国企的现代化发展。通过使用完善的内控机制来防范风险，对风险做好预判，并建立科学的风险防控机制。四、国有企业内部控制的优化（一）内部环境的优化——转化职权结构，建立内控模型1.优化新、老“三会”职权结构为使苏州燃气集团有限公司在建立现代公司制度的同时，保有党在公司中的政治地位和领导核心作用，需要苏州燃气集团有限公司公司的老“三会”优化更新其固有的管理工作模式融入到新“三会”的管理体系中。具体措施如下：董事会、监事会依法定程序吸纳党、工、职代表进入并参与重大决策；同时，党委会对设计重要干部问题和董事会、总经理的人员聘工作实行监督工作；另外，职代会、工会参与总经理对涉及员工切身利益问题的处理工作，2.优化内部控制体系以苏州燃气集团有限公司集团一级架构平台为基础，围绕企业内部控制管理的三大目标，承载串联有关业务管理活动的众多专业系统，搭建苏州燃气集团有限公司公司的内部控制体系。（1）财务核算一条线，确保财务核算与报告真实可信企业内部控制的核心目标之一，是确保财务核算与报告的真实可靠，苏州燃气集团有限公借助业财一体化管理平台，使财务活动得以还原其业务面貌。首先，使财务系统与前端业务系统全面集成，打破部门间的信息隔阂，使财务部门不再是信息孤岛。在进行内部控制基础规则的铺设环节，将已嵌入信息系统内部的财务算法和业务归程，通过“业财规则管理引擎”实施动向连接，以便完成内部控制基础规则信息网络的全面贯通。以此为铺垫，进行内部控制规则与业务财务操作模块的点对点镶嵌，实现业务操作发出的语言信息自动以财务结果显示，消除人为干预的可能。“业财一体化”将帮助苏州燃气集团有限公司公司实现业务语言与财务语言的无缝对接。一方面，在业务操作过程中，业务内容可以无延时、点对点的转换为相应财务结果，既防控了人为操纵风险，又实现了会计核算的高效自动化；另一方面，把财务规则固化于信息化业务操作流程中，梳理出前段业务的合理规程，既规范了业务操作模块的运行顺序，又提高了业财沟通的效率、效果。（2）合同管理一条线，防范控制企业经营核心风险由于企业经营活动实质上是履行合同的过程，因此应将风险控制贯穿合同履约的整个周期把合同履约风险作为企业运营的核心风险进行严格的防控。苏州燃气集团有限公司设计的内部控制业务流程以合同的履约过程为主线，从履约监控、资金控制、权限控制三个角度切入防控规避企业运营风险。履约监控，即把公司各业务模块根据合同履行程序嵌入处理流程主线，整体把控各业务环节的风险要素，合理布局监控关键点，防止合同履行过程中潜在风险的发生。苏州燃气集团有限公司内部控制专业人员，参与内部控制体系的顶端流程设计把内部控制风险关键点固化嵌入到信息化系统中，实现风险防控工作从被动检查到主动识别的转变，完成专业业务操作模块与风险控制关键要素的点对点连接。同时，由合同串联起的前后各业务环节相互检验并牵制，使得体系内每个分支下的专业业务运行系统都具有完善且兼具各自领域特色的风险防控能力。资金控制，即加强资金收、付款及核算业务的管控，建立资金监管机制进行风险监控。资金监管，是企业财务风险管控的最核心环节。在苏州燃气集团有限公司公司内部控制信息系统的一级构架搭建过程中，将业务运行环节与资金的风险管控规则集成，以便实现业务流程与资金收付核算捏合，在提高核算效率的同时降低风险。权限控制，即在信息化内部控制系统中构建新型授权审批制度，对不相容职位的职权从组织层面进行解构分拆，在系统各维度中设计建立层级审批制度，并依据岗位属性和业务风险系数，编制评估算法并设定边际值，设置自动授权功能，尽可能降低人为操作风险。梳理不相容职位职责权限，设计流程主线中相关子系统间的授权接口，实现权限自动配置。将金额及业务类型按成风险系数翻译为信息化语言固化于信息化系统中，使各子系统在统一工作流程规范的基础上按不同维度实现自动授权功能。（3）经营目标一条线，全面监控业务与经营苏州燃气集团有限公司公司以公司经营目标为指引，为防止控制工作滞后引发运营危机，运用全面预算管理把控业务流程的进行情况，对公司业务与经营效率实施监控，打破了传统方法系统规模不完备和管理条件落后的限制。苏州燃气集团有限公司公司在构建信息化内部控制体系的过程中，整合了企业的整个经营过程，将体系搭建从财务管理、合同管理、经营目标三条线切入，细化为端到端的控制，将“全面预算管理”贯穿于苏州燃气集团有限公司整个端到端的业务处理流程之中，真正实现事前、事中、事后的全过程业务经营控制。二、风险评估的优化——转换内控风险与重点苏州燃气集团有限公司构建的以资金流、物流和风险为轴心的内部控制信息化体系顶层设计从制度、流程、规划、数据四个角度设置规则，可以帮助转换公司内部控制的风险点与关点而下层则是围绕资金流、物流和风险控制两个轴心，建立的ERP系统和合同管理系统，又由着两个系统延伸展开设计，连接各类专业业务管理的系统。最终建成符合苏州燃气集团有限公司自身特色的兼顾管全、管细、管专的轻量化内部控制信息化体系。在公司一级信息平台上从宏观、微观两个层面分别对人为要素和信息化要素进行把控，实现内部控制风险和重点的转换。转换一：控制对象转换为“信息技术风险”与“个人失当风险”。由于公司将各个业务流程固化于优化完毕的信息系统中，系统自动防控了原有的大多数风险，原有的风险变为信息系统构建缺陷或结构配置漏洞会引发的风险；加之个人行为风险在信息系统构建