疫情后超市到家或成标准配置需求端顺应消费变迁超市到家用户规模增长

疫情后超市到家或成标准配置，需求端顺应消费变迁，超市到家用户规模增长

一、超市到家行业概况

超市到家是迎合消费升级的新消费方式,让购物变得更加便捷。用户只需要打开APP浏览界面,加入购物车进行支付,就可以足不出户地快速拿到自己想要的商品。与传统的超市购物相比,超市到家服务在线上进行商品的选购和支付,用户节省了排队支付的时间;商品由配送人员送到家中,无需消费者自己手提沉重的购物袋,消费体验更好。超市到家经营的品类也就是传统超市的主营商品,一般是生鲜、食品及日用品,消费频次高,到家服务一般服务于周边三公里,配送十分快速,部分平台30分钟左右即可送达。

１、“宅”催生到家需求井喷

新冠病毒系统性公共卫生事件突发，采取多地封城、延长春节假期等措施，全民宅家隔离防疫，生鲜食品作为民生必需品，消费者购买从线下向线上转移，带来超市线上需求激增，同时消费者囤货多品类购物使得客单价提高。每日优鲜、叮咚买菜等前置仓模式的生鲜电商迎来新的发展，实体超市紧抓时机入驻平台向线上拓展，京东到家、多点等第三方服务平台顺势增长，线上线下全渠道布局的实体商超也得以崭露头角。

在这场全民防疫的阶段，商超到家服务的这三种主要模式大放异彩，成为了全民购物的主流消费方式，也为保供应发挥了巨大作用。回顾历史，2003年的非典催生和促进了淘宝和京东的快速发展，这种观点不无道理，电商成为了非典疫情期间满足消费者需求的重要通路。反观这次新冠疫情，不同于电商平台，超市到家的服务模式在疫情的突发事件考验下挑战的是生鲜供应链能力，供应链能否快速反应是保障供应充足的核心。

２、资本助推到家布局兴盛

随着阿里，京东等互联网电商的崛起，我国电商的整体渗透率全球领先，但生鲜食品类渗透率明显很低，这是由于不同品类适用不同的经营模式所致。

针对家电3C、日用化妆品、服装、日用百货等品类，具有高标准化、高毛利率、高客单价、低频次等特征中至少一项，电商相比于超市渠道具有明显的成本和效率优势，纯电商的经营模式是从中心仓快递配送，这更加适合经营线下购物成本高的商品或长尾商品。

生鲜供应链条长、非标、利润低、运营复杂，生鲜具有高频、SKU众多、客单价低、毛利率低、损耗率高、配送时效差、仓储物流成本高、货品不够集中、采购效率较低等特征。传统电商模式难以实现规模化、盈利模式难找、用户体验也不好，导致生鲜食品的电商渗透率一直显著低于平均水平。2016年国内4000多家生鲜电商企业仅1%盈利、面临倒闭和行业洗牌，传统的生鲜电商模式并不是最佳选择。

伴随着移动互联网的发展，以及物流、数据和定位等基础设施的成熟，国内的到家业务开始爆发，最初从餐饮外卖起步，并逐步拓展至生鲜全品类，生鲜电商行业迎来高速发展。根据预测，2020年我国生鲜电商交易规模将超过3000亿元。阿里收购饿了么且入股点我达，京东收购达达，外卖双雄称霸的美团和饿了么，电商巨头均纷纷试水超市到家；而永辉、沃尔玛、高鑫、物美等传统商超为缓解电商分流影响也纷纷拥抱互联网。线上线下融合的超市到家，成为生鲜品类的新零售模式快速发展，在降低购物成本的同时优化体验，正处于快速抢占市场以及用户培育的阶段，有望加快生鲜的线上化速度。

《2020-2026年中国社区生鲜超市行业发展现状调查及投资价值预测报告》显示至到家用户流量和资本投入向头部靠拢的趋势明显，行业竞争格局逐步形成。根据榜单，多点、每日优鲜和京东到家的用户规模稳居前三名。自2019年以来，呆萝卜、秒生活、鲜来多、吉及鲜、我厨等生鲜电商平台陆续出现融资失败和关停的现象，通过资本烧钱补贴能够实现暂时的引流，但是能否沉淀留存用户流量的核心在于生鲜供应链能力是否匹配发展，供应链能力强的企业大多采用基地建设和基地直采，来短供应链环节和降低生鲜损耗，但生鲜供应链需要长期深耕和精细化运营，即使资本推动在短期也很难实现。

３、到家是消费升级的产物

超市到家业务是指通过线上选购下单和在线支付，从门店或前置仓发货，由配送人员将商品即时配送到家，经营品类主要是生鲜、食品及日用百货等高频消费品，聚焦于服务周边三公里内消费者，一般情况下配送时长不超过2小时。超市到家业务的本质是线上线下相结合，是消费升级下的产物。

对消费者而言，顺应新时代消费者的需求升级变化的大趋势。一方面在线浏览商品下单，节省了排队选购与支付时间，并且解放单人购买限制，满足了当今“懒”人消费习惯，尤其是一二线城市年轻消费者的价格与时间敏感度较低，到家商品丰富度高且配送体验好；强大的便捷性增强了用户黏性，再加一站式全品类即时购物送达，消费者的购物满意度和复购率提升。

对于电商而言，到家模式能够解决生鲜纯电商模式下的高损耗、履约成本高的问题，带来的购物体验、商品流通成本效率更高，有效拓展了电商的经营范围。生鲜属于非标品，配送需要泡沫箱、冰袋等包装物，且不同品类需区别包装，运输过程往往会带来磕碰、挤压、自然腐烂等损耗。因此到家业务使得生鲜品质与用户服务体验提升了，到家是电商的升级模式，从纯电商的隔日达配送方式，升级成到家更快速的2小时达配送服务。

对商超而言，到家平台在流量、技术、物流等全方面赋能实体商超或自建线上业务，能够有效打破门店坪效增长瓶颈，满足消费者便携性需求。一方面到家平台能够削弱传统商超的地理位置壁垒，拓宽线上客流量，加快行业集中度提升；另一方面大数据分析，优化商品结构，精准营销，提升运营效益。

二、超市到家业务或成优质超市标配

１、疫情前超市到家处于观望状态，疫情后超市到家或成标准配置

冠疫情爆发前，很多超市企业对于超市开展到家业务处于观望状态。超市公司对于发展到家业务积极性不高，一方面是绝大部分超市公司体量相对较小，抗风险能力弱，目前超市到家业务还处于烧钱状态，超市公司不愿意主动去拥抱到家业务。另外一方面是超市行业对于超市到家有一定争议，对于到家是否能够取代到店有一定的存疑，对于中长期超市到家发展没有那么乐观。

疫情期间，超市到店业务的客流量大幅度下降，而超市到家业务却呈现高增长。由于超市售卖的主要是生活必需品，而疫情期间消费者又要减少出门，所以超市到家业务能够有效满足消费者的需求。高鑫零售、永辉超市、家家悦、步步高、苏宁超市业务等超市到家需求明显提升，其中高鑫疫情期间到家线上B2C销售金额有3.5-4倍左右成长，其中客单价增长2倍，订单量1.5倍以上增长；步步高1月线上到家业务环比增长3倍；苏宁超市业态到家业务同比增长了接近4倍。通过此次疫情的表现，超市公司发现超市到家业务确实支撑了部分超市门店的销售额，未来或会成为消费者超市购物的一大选择。

目前超市到家业务主要分为两大类，一类是自建App和微信小程序，另外一类是接入第三方平台。超市公司在探索到家业务发展的时候，主要有两条路径：①自建App和微信小程序，运营有自己也有交由第三方公司，配送团队有自建也有外包；②与第三方平台合作，许多超市公司会选择跟京东到家、饿了么、美团等第三方平台合作，超市公司按照销售额的扣点支付第三方平台佣金，用户界面、订单平台、配送等方面都由第三方平台提供。现在优质超市公司会倾向于自建APP和微信小程序，而不仅仅跟第三方平台合作，主要原因是优质超市公司希望自己能够跟消费者直接发生关系，积累自己的流量、入口、数据、信息等，如果只能第三方平台合作，就相当于没有到家业务能力。

此次疫情让超市企业对到家业务重视起来，疫情过后超市到家或成为优质超市的标准配置。在疫情期间，随着超市到家业务的高增长，让之前积极布局到家业务的超市公司受益，越来越多的超市公司主动跟第三方平台达成了合作协议，加速入驻京东到家、饿了么、美团等平台，有些超市公司积极上线自建App或微信小程序。在此次疫情的催化下，消费者购物行为潜在的转变，倒逼超市公司挖掘了自身的到家能力，超市到家未来可能会成为优质超市公司的标准配置，超市到家会得到进一步的推广。当然需要认识到，虽然此次疫情让超市到家业务迎来高增长，但是超市到家依然无法替代到店的价值，超市公司依然需要将主要精力放在实体门店运营上。

２、高鑫零售：全国性大卖场龙头，阿里赋能布局到家业务

历经20年发展，公司成长为拥有大卖场及高增长到家业务的零售商，截止2019年12月，拥有486间综合性大卖场，覆盖全国29个省市自治区内的233个城市。以1998、1999年陆续成立的知名品牌大润发及欧尚为前身，2000年二者合并成立高鑫零售，旨在发展成为中国大卖场市场领导者；公司于2011年7月在香港上市；2013年成立“飞牛网”试水线上；2017年阿里通过直接和间接持股公司36.17%股份成为第二大股东，并且推出“淘鲜达”重塑大卖场。近年来，公司以重塑综合性大卖场、探索并推行多业态营运模式为发展方向，致力于成为领先的实体数字化创新者及同时拥有多渠道、多业态以及B2C及B2B业务的新零售典范。

公司通过技术和数据的驱动，致力于重塑大卖场，并且加速持续探索B2C、B2B以及新业态。通过与阿里商业操作系统的数字化能力相结合，公司致力于全渠道和多业态发展。公司按照全新零售概念“Lifestore”结合低价、高质量、新科技新服务三种要素对旧有门店进行改造升级，努力将购物商场打造成具备综合性大卖场并涵盖购物、美食、分享及学习的综合性社区中心，确保大卖场销售稳定增长。同时，公司顺应零售业转型，不断探索B2C、B2B以及新业态，与淘宝合作推出“淘鲜达”项目，开设欧尚1分钟无人便利店及“盒马鲜生”、“盒小马”门店，通过数字化管理提高营运效率及与本地对手竞争的实力。

阿里系持有高鑫零售36.17%股权，加速公司门店的数字化转型并提高营运效率，推动新零售加速落地。2017年11月20日，阿里巴巴、欧尚零售及润泰集团宣布结成策略联盟，共同探索中国零售行业的新零售发展机遇。阿里收购分两次进行，阿里以36.17%股权成为公司第二大股东，与吉鑫控股结为一致行动人共持77.02%股权。阿里的战略入股将其所拥有的云计算、大数据、菜鸟物流、蚂蚁金服等技术及流量与高鑫零售的供应链及实体门店服务相结合，助力实体店的数字化转型，实现会员系统、支付、库存、营销、物流及供应链一体化，提高经营效率，推动新零售加速落地。

B2C业务方面，公司通过自有APP大润发优选、欧尚到家，同时接入第三方平台比如淘鲜达、饿了么及天猫超市，加速布局B2C业务，预计2020年B2C业务整体成长50%。2019年，公司线上B2C业务一块店均日订单670个订单，到11月880个订单。截至12月底，客单价则为60元（未含税）。2020年初到现在，由于疫情催化，公司到家线上B2C销售金额有3.5-4倍左右成长，其中客单价增长2倍，订单量1.5倍以上增长。目前，公司线上B2C订单大部分则来自淘鲜达，假设自有平台订单为1，淘鲜达则为2-3，猫超为0.7，饿了么是0.5-0.6。2019年，淘鲜达已经实现小盈，预计2020年淘鲜达业务盈利会往上走，因为淘鲜达规模扩大，折旧成本、人力成本、单位成本都会下降，而公司自有APP的利润表现将比淘鲜达业务更高。2019年，公司线上B2C业务创造营收同比增长超过150%，2020年预计线上B2C整体成长50%。

公司携手阿里推出淘鲜达项目打通线上流量，推进实体店的数字化转型，开展一小时配送到家模式。2018年3月公司淘鲜达项目试运营；2018年底所有高鑫门店完成淘鲜达上线；2019年3月底配送半径由3公里扩至5公里。透过淘鲜达项目，通过对实体店的数字化转型，公司实现会员系统、支付、库存、营销、物流及供应链一体化，其中，①会员及支付方面：淘宝用户可以绑定大润发会员卡，实现信息共享，门店安装智能POS机设备以收集用户数据；②分拣方面：实行分区捡货，在门店中分割出快拣仓、打包区、物流交接区等区域，前场配有淘鲜达项目的通道和料位，70%的订单在快拣仓中拣货，30%在前场拣货。部分门店铺设全自动悬挂链物流系统等以提升拣货效率；③库存方面：打通淘鲜达与公司库存，确保下单即有货，未来公司将打通大润发与天猫超市的库存。

B2B业务方面，公司2017年启动“大润发e路发”B2B业务，现已推广至全国所有门店，业务辐射全国200多个城市，现已位于行业第一梯队。2017年3月，公司旗下飞牛网推出“大润发e路发”app，截至目前已有超过50万名注册会员，提供超过20000个sku，涵盖包括生鲜品项在内的全品类。公司B2B业务服务对象以个体商户为主，主要集中在门店20公里辐射范围内，最远距离可触及100公里，与实体门店客户群体互为补足。大润发e路发营业额在2017年达约25亿元，并于2018年实现翻番，其中生鲜营收占比已超过27%，2019年B2B营收增长50%，预计2020年营收规模会进一步扩大。

３、永辉超市：以生鲜作为核心竞争力，多渠道加速布局到家业务

公司深耕超市行业多年，以生鲜为核心竞争力加速向全国拓展，公司推进“大店+mini店”协同发展，多渠道发力线上业务。2000年，永辉在福州开设了首家永辉屏西超市，把生鲜农产品引进超市，是永辉最早的布局；2004年，永辉走向重庆开启跨区域布局；2015年11月，永辉生活第一家店在上海开业，是永辉旗下的新零售业态；2017年1月，超级物种第一家门店在福建开业；2018年8月7日，永辉第1000家店超级物种在中关村开业。截止2019年12月，永辉旗下大卖场业态门店数合计910家；2019年前三季度，mini店已新增510家。

公司一、二集群合并提高整个云超的经营效率，云超是公司发展的重心所在。2015年公司开始进行集群业务划分，形成第一业务集群、第二业务集群进行内部竞争，实行合伙人制度和赛马制度。两大集群的划分在公司业务规模还没到达较大体量时具有一定优势，但在随着2018年外部竞争激烈、资本推动新零售风起云涌的大背景下，公司需要将一二集群进行合并提高整个云超的经营效率，减少一二集群资源重合，共同面对外部环境和竞争者挑战。2018年11月，从公司战略管理角度出发，公司决定将云超一、二集群进行合并管理，对中后台人员进行调整和精简，任命李国为永辉超市执行副总裁兼云超总裁。

公司通过大卖场、mini店和到家业务，全方面满足消费者不同场景下的消费需求。大卖场是生鲜卖场的1.0版本，主要解决顾客一站式购物需求和家庭亲情体验的场所；社区店是生鲜卖场的2.0版本，是离顾客最近，主要解决顾客便捷购物和餐桌一日三餐的补充，即mini业态；手机里的超市是生鲜卖场的3.0版本，即到家业务，主要解决顾客时间成本及满足不同顾客的消费需求。公司将利用“大店”+“小店”的业态互补优势，结合“到店”+“到家”的业务模式，用最小的成本获取最大的价值。线下门店方面，公司推进“大店+mini店”协同发展，大卖场是云超主业的基石，mini

店是公司社区业态创新举措。截至2019年12月底，公司大卖场已开业门店合计910家，筹建储备门店233家，门店覆盖全国28个省份、529个市（区、县），其中2019年新开205家（含并购百佳）大卖场，大卖场开店再提速，预计2020年大卖场新开门店在150家左右；mini店是公司在社区业态创新方面的新举措，永辉mini店店面相对较小，以解决消费者一日三餐为主，90%围绕餐厨开展，生鲜占比50%以上，相对大卖场而言，mini店的优势在于对社区生鲜消费的便利性要求的满足。2019年前三季度，mini店已新增510家，目前mini店还处于迭代期，部分门店实现了盈利。线上到家方面，公司一方面借助永辉生活APP和“永辉买菜”APP布局线上，另一方面借助京东到家、美团等平台加速发展到家业务。此前公司在2015年已经推出了云创的永

辉生活APP，率先推广应用微信扫码购、小程序等腾讯智慧零售工具。随着2018年底云创出表，公司于19年3月重新筹划发展线上业务，耗时3月梳理会员系统，再耗时3月迭代出“永辉买菜”APP,10月开始全面推广“永辉买菜”APP，目前在福建、四川、重庆、北京等优势区域加速布局。2020年初由于新冠疫情催化导致线上订单激增，对于公司线上业务拓展有所助力，2020年2月1日，永辉到家全国订单量突破20万单/天，销售额突破2000万元，特别是重庆总单量突破5万单，而2月8日永辉到家服务全国订单量首次突破30万单。

４、家家悦：山东省内超市龙头，加速门店到家业务覆盖

公司深耕超市行业四十年，前身为计划经济时代的威海市副食品公司，截止2019年9月，公司各业态连锁门店数量763家。1981年6月，公司办理企业工商登记，名称为山东省威海市糖业烟酒公司；1988年，根据威海市人民政府批准更名为山东省威海糖酒采购供应站；1995年5月27日，威海糖酒采购供应站超级市场第一家门店中心店正式开业；1997年，糖酒站改制为股份合作制企业，股份总额为250万元；1999年8月，公司在全国超市行业率先开展生鲜商品自营，首创农超对接模式；2013年，公司整体变更为股份有限公司，名称为家家悦集团股份有限公司；2016年12月13日，家家悦（股票代码603708）在上交所主板挂牌上市。

公司通过山东省内生外延提升市占率，还通过外延并购的方式加快省外扩张。山东省内，方面，公司一方面自己新开门店，另一方面通过并购青岛维客&华润万家提升市占率。省外扩张方面：①2018年11月，公司与陈国成先生、福祥购物广场及福祥投资集团签署了投资协议书，以自有资金1.56亿元投资持有张家口福悦祥67%股权。随着收购后公司与张家口福悦祥双方资源的不断整合，公司将加快在张家口及周边地区的连锁网络布局，目前已经在内蒙开店；②2019年11月，公司拟以自有资金投资21,000万元，通过受让股权及增资方式收购淮北市乐新商贸有限公司75%股权，拥有超市直营门店31家、物流中心&食品加工厂，跨省发展战略再迈出一步；③公司通过自己开店方式进入江苏省内，公司泛华北区扩展进一步推动。

超市到家方面，公司一方面借助美团等第三方平台上线门店覆盖区域，另一方面加速发展自己APP/微信小程序，通过生活港试水新零售业态。公司目前已经在跟美团等第三方合作，同时，公司也有自己APP和微信小程序，目前会将主要精力放在微信小程序。公司2019年分别在威海和济南新开了2家生活港，生活港秉承“鲜活世界港通万家”的理念，通过“精品超市+特色餐饮+营销新概念”的全新组合，打造即买即食的新消费体验，上线了“家家悦生活港悦生活”小程序，加速发力到家业务。

三、、从供需两端看超市到家

在懒宅经济、家庭小型化、消费者代际切换、女性职业化等多重背景下，消费者对到家模式的需求真实存在。从供给端来看，正是因为在技术、支付、物流、渠道等多方面持续进行改善升级，才能解决到家业务的痛点，更好地满足消费者便捷需求的服务场景。

（一）需求端顺应消费变迁

1、一二线中高端年轻女性成为消费主力，推动商超向线上变革提效

到家模式的用户画像主要是发达一二线城市、对时间敏感度高、对价格敏感度低的年轻“忙”女性消费者。

2018Q1我国生鲜电商一二线MAU占比分别为52.27%/24.24%，活跃用户以一二线城市为主；我国生鲜网购用户中月收入5000元以上的中高端用户占比74.1%；随着收入的提高，在线购买生鲜食品的频次就越高，当收入超过10000元以后，每周购买一次以上的消费者占比超过60%。伴随着城镇化进程加快与收入增长带来的消费升级，年轻消费者的消费实力日渐积累，他们崇尚差异化消费，对便利性的看重程度也越来越多，需要提供快速送货上门服务，超市到家能够更好地迎合便利购物需求。

2017年我国生鲜网购的主要用户群体是80/90后，30岁以下的用户占比为53.4%。在消费主体向新兴群体的代际切换下，80/90后成为消费的中坚力量，他们的消费理念与方式正逐步变化，更注重品质、追求个性。京东到家/每日优鲜平台的主流客户是女性(65%/61%)。80-90后女性逐渐迈入家庭，她们成长于经济快速增长、互联网普及等环境之下，且大部分为独生子女家庭，他们追求个性差异和品质品牌，注重体验和便利，对价格的敏感度降低，愿意为服务和效率支付溢价。

2、商超到家即时配送服务，满足“懒”、“宅”“碎片化”购物习惯

从消费渠道来看，移动端订单量占所有电商消费的八成以上，在购买方式上处于主导地位。2018年中国移动购物市场交易规模预计同比增长26%至62221亿元，在网购交易规模中的占比为82.5%。随着智能手机等移动端设备普及，移动支付发展使得线上付款方便快捷。互联网潜消默化使得年轻一代的懒人数量攀升，越来越追求便捷、即时性服务，网购呈现向移动端转移的趋势，以满足消费者碎片化购买习惯。

按消费品类划分，日常高频次采购的食品生鲜，消费者对于时间成本的看重远远高于其他品类商品。根据《上海居民购物行为的时空特征及其影响因素》：居民对于蔬菜食品类的购物地点选择，其时间成本因子最高为0.778，而日常用品为0.635，大型家电为0.457，高档服装为0.302。在所有品类中，日常食品生鲜采购的服务体验性最差，对该品类的购物时间持续降低，并对购买时间和效率要求不断提升，同时年轻一代也愿意为了节省购物时间、享受到家增值服务而支付更高溢价，从而对碎片时间超市到家的购买需求正相应增加。

3、家庭小型化使大量采购效益低，商超到家匹配小批量多批次需求

在老龄化与少子化背景下，我国户均人口下降，家庭呈现小型化趋势（尤其是一线城市），年轻单身人口占比提升明显。我国户均人口从1978年的4.66人下降至2017年的3.05人。按照户籍人口数与户数测算，2016年北京/上海/广州的户均人口为2.53人/2.68人/3.03人，均低于全国水平。2002-2018年我国1-2人户家庭占比从25%增加18pct至43%。2017年我国20-34岁单身人口数量达1.1亿。2007-2018年，我国20-34岁单身人口占该年龄段总人口比重提升3.4pct至11.1%，

复盘日本消费变迁史：在1974-1995年的第三消费阶段，城镇化进程加快，新年轻一代成为消费主力，女性职业化和单身比例攀升，消费由量向质转变，小量品质化商品颇受欢迎，满足便捷需求的便利店业态渐成主流消费场景，1985-1995年日本便利店行业CAGR为21.4%，开始取代商超业态。

反观中国，随着家庭小型化与单身人口的持续增加，单次采购所需食材的丰富程度下降，居民前往大型超市或菜场进行一次大规模、长耗时的采购，所产生的效益将会降低，而大超或菜场往往距离社区比较远，便利店虽近但经营品类有限且覆盖密度不足，基于我国的物流基础设施，超市到家成为购买生鲜食品最便利的方式。

（二）供给端解决到家痛点

1、移动互联网和设备普及，是移动支付的沃土

我国移动互联网普及率高，使得消费呈现碎片化和线上化特征，这为移动支付提供了极丰富的场景。截至2018年12月底，中国网民数量达8.54亿，互联网普及率为61.2%，全球排名第一；手机网民规模8.47亿，手机网民占整体网民的比例高达99.1%。截至2019年6月，我国网络购物用户规模达6.39亿，占整体网民的比例达到74.8%；手机网购用户规模达6.2亿，移动网