绩效管理与沟通

绩效管理与沟通绩效管理与沟通绩效管理与沟通引子人际交往的模式：施、受、报曾国藩说：多施少受佛教四无量心：慈悲喜舍所谓慈，即友爱之心。悲，即同情他人的受苦。喜，即喜悦他人之享有幸福。舍，即舍弃一切冤亲之差别相，而平等亲之。一沟通在绩效管理中的作用《绩效·剑》中写道：沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质及核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划及目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。“6度分隔”小世界理论：人际网络具有小世界性质6度分割：你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过6个，即最多通过6个人你就能够认识任何一个陌生人。“我们只隔6个人的距离”。六度分隔的现象，并不是说任何人及人之间的联系都必须要通过六个层次才会产生联系，而是表达了这样一个重要的概念：任何两位素不相识的人之间，通过一定的联系方式，总能够产生必然联系或关系。显然，随着联系方式和联系能力的不同，实现个人期望的机遇将产生明显的区别。

“150法则”150法则：每个人日常密切的人际网络是150人左右，通过6个人的人际关系网络可能达到6个150的乘积=11.39万亿人。80%的社会活动可能被150个较强联结所占有。人搬人，搬到皇帝。陌生人社会的熟人关系二绩效沟通的目的对管理者而言：1.了解影响员工绩效的因素，以便有针对性地提供相应的辅导；2.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面和负面的；3.全面了解员工的工作情况，能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；4.在内外部环境变化时及时帮助员工调整目标。对下属而言：1.在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；2.及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；3.能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地；4.感到自己和自己的工作被关注，以坚定努力的方向。为什么不提醒我？小王是办公室文员，她有时在工作的闲暇时间上网及朋友聊天。一次小王的上司刘经理发现了她的这一行为，想要提醒她，但又碍于情面，希望她能够自己醒悟。可未如刘经理所愿，她后来又有几次发现小王上网聊天。该公司绩效考核采取强制分布法，在绩效期末进行考核时，刘经理给予小王的评价是中等偏下的等级，认为她“未能高效完成任务”、“对工作不够积极主动”。小王对此评价甚为不满，去找刘经理讨一个理由。刘经理虽不情愿面对这种尴尬局面，但还是不得已要面对小王的质询。她向小王指出：“我很多次发现你在工作时间上网上聊天”，本以为小王会自知理亏偃旗息鼓。没想到，小王不仅没有熄火，反而进一步责问道：“我并不知道您对下属有这方面的要求，为什么您在第一次看到的时候不提醒我？任由我一再做错，然后秋后算总帐？”绩效沟通的内容（一）、了解工作情况1.了解工作进展。2.了解目标实现所用的手段。3.了解实现目标过程中的困难及其原因。（二）、反馈1.正面反馈（1）具体地说明下属在表现上的细节。（2）反映下属哪方面的宝贵品质。（3）这些表现所带来的结果和影响。2.负面反馈（1）具体地描述下属的行为。（2）描述这种行为所带来的后果。（3）探讨下一步的做法。及正面反馈相比，负面反馈更为敏感，管理者需要在每个步骤中注意方式和技巧。描述下属行为时，要耐心、具体、对事不对人，描述事实而不做价值判断；在谈到这种行为带来的后果时，要本着客观、准确、不指责的原则；及下属探讨下一步做法时，应该提出建议，并设身处地为其分析这种建议带来的好处。双向沟通是更有效的，在负面反馈中尤为重要。上司要鼓励下属表达自己的观点，说出自己的感受，否则容易使其产生不公平感，也不利于全面了解事实。（三）、辅导升迁后的罗奇罗奇是一家电器公司的销售员。三年来，由于他的销售业绩一直位居同行前列，因此，公司最近提拔他为销售部门的主管。升迁以后，罗奇对新的职位充满了热情，但由于管理经验缺乏，面临问题时经常不知所措。他的上司虽然发现了这一问题，但觉得指导罗奇需要太多时间，另外他也寄希望于罗奇自己慢慢适应，就这样，一拖再拖。由于没有得到上司的有力支持和辅导，罗奇的工作能力逐渐下降，工作热情也逐渐减退，严重影响了公司绩效。绩效辅导贯穿于绩效管理的整个过程，在绩效实施过程中尤为频繁和重要。其具体步骤如下：1.管理者应在平时注意观察、记录，以客观事实和数据为基础，向员工提出自己对其绩效的看法，这样才能给员工实质性的帮助，也才能得到员工的认可。因而，对情况的了解和反馈是绩效辅导的前期铺垫。2.双方通过讨论找出解决问题的方法。在问题提出后，管理者不要过于主动地“告诉”员工应该如何，而要通过提问的方式引导员工主动思考如何解决问题，这样有利于员工解决问题能力的提高。当然，员工在完成任务时的过程中需要某方面知识和信息时，管理者采用“告诉”的方式更有效率。3.当双方找到共同认可的方案后，管理者需表达对下属实施方案的信心。如有必要可制定制订行动计划，并确定下次辅导的时间。绩效沟通的形式

正式沟通方法——面谈

绩效面谈的类型（1）绩效令人满意，雇员可以得到提升：制定开发计划（2）绩效令人满意，雇员尚不能得到提升：维持现有绩效（3）绩效不令人满意，但是还可以改善：绩效改善计划（4）绩效不令人满意，又无法改变：容忍或解雇如何进行绩效评价面谈（1）自己做好充分准备：搜集各种相关的绩效资料；职位说明书；将被评价者的实际工作绩效及绩效标准对比；审查被评价者原来的绩效评价档案。（2）让雇员做好充分准备：提前一周自我审查；通读自己的职位说明书；分析自己存在的问题；搜集整理需要提出的问题和意见；（3）选择一个合适的地点和时间：办公室事务类和维护类这类低层次雇员不超过1个小时；管理类雇员2-3小时。确保面谈地点的封闭性，避免打扰。谈话要点（1）谈话要直接而具体：以客观的工作数据来进行交谈，如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订单处理、生产率记录、原材料的使用和消耗、任务或计划的按时完成情况、成本控制或降低程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客投诉、产品退回、订单处理时间、库存水平以及准确性、事故报告等。（2）不要指责雇员：不要说你提交报告的速度太慢了，而应当试图将雇员的实际绩效及绩效标准比较，说这些报告通常应当在10天内递交上来；类似地，也不要将雇员个人的工作绩效及他人的工作绩效进行对比，如“他比你递交报告的速度要快得多之类。（3）要鼓励雇员多说话：应注意适当停顿下来，听听雇员在说什么；多提一些开放性问题，比如“你觉得我们应当采取什么行动才能改善当前的这种状况？”；还可以使用一些鼓励的话，如“请继续说下去”或“请告诉我一些更多的事情”等。最后，还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实在无法完成这项工作，是这样吗？”（4）不要绕弯子：尽管不能指责员工，但是却必须确保雇员在面谈结束时能明白他所做的事情哪些是对的，哪些是错的？方法：举个具体的例子来说明你的观点；确信他们能够真的理解；结束面谈离开之前，你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达成共识。最后制定一个行动计划，指明行动的步骤以及预期达到的效果。

地点特点适用范围办公室严肃、重要；犯有错误的人；性格外向、喜欢交际的人家中亲切、平等；

目的是沟通思想，增进双方了解，密切双方关系；或劝导难度较大时路上随便；

性格内向、胆小怕事、敏感多心的人；屡教不改公园林荫路平等、非正式；情绪低落、消沉的人谈话地点如何对待具有防御心理的下属矢口否认错误，相信自己的能力；恼怒和攻击；退缩到硬壳中保护自己。《有效的管理心理学》提出了以下建议：（1）认识到自我防御是一种很正常的心理；（2）千万不要去攻击一个人的防御心理。不要试图表现得比别人还了解他自己，比如“你知道，你找这种借口的真正原因是你无法忍受因为任何原因而受到责难”，相反，应当尽量将谈话集中于雇员的行为本身，比如，你的销售额正在下降，而不是集中在人的身上，如你在销售方面的努力不够。（3）推迟行动：有时最好的行动就是什么也不做，有了充足时间，冷静后，最终还会采取比较理智的行动的。（4）认识到你自己的局限性。不要期望你自己解决所有问题，尤其涉及到及人有关的问题，千万不要把自己当作心理学家，让你的下属意识到问题存在是一回事，而解决深层次的心理问题完全是另外一码事。如何批评下属？确保下属维持尊严或价值，要在私下进行，并应当具有建设性，可以为下属提供一些关键事件，并提供一些具体建议，来告诉他们应当如何做以及为什么要这样做。应当避免完全基于自己日常工作中向雇员提供过反馈，并抽取其中一些关键问题来进行每年一次的绩效面谈，导致面谈没有新意。千万不要说一个人“总是”错的。批评应当尽量客观，不要掺杂任何个人偏见。中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。如何确保绩效面谈促进绩效改善应当解决所有及雇员的工作有关的问题，然后制定工作绩效改善目标以及达成目标的时间表。雇员是否满足绩效面谈取决于3个因素：面谈中没有感受到威胁；有机会表达自己的意见和感受，主管是一位乐于助人且富有建设性的人。满意不是目的，关键是促使改善绩效：（1）及雇员共同解决所有及工作有关的问题；（2）及雇员共同确定可衡量的绩效目标；（3）制定达到这些目标的时间表，即行动计划。对于负面的绩效面谈，要注意以下几点

1、描述而不判断所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。这样就是一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争论，因为刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的描述性话语既能让小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜欢这样的行为。2、不指责

绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指责只能引起员工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王，这个月你所提报的数据，有几处错误，我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门的工作不仔细，给人不好的印象，希望在下次提报数据的时候，多检查几次，避免出现类似的错误。”3、聆听

很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么做，这种做法是很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲，也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法，听员工怎么说，听员工怎么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说，有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。4、制订改进措施

针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善的基础，最重要的还是后期的改善计划，因此管理者要及员工探讨下一步的改进措施，及员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，双方签字确认。绩效面谈的两个重要技巧1、汉堡原理（HamburgerApproach）

所谓汉堡原理（HamburgerApproach），是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：

①

先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；

②

然后提出需要改进的“特定”的行为表现；

③

最后以肯定和支持结束。1、BEST法则

所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：

①

Behaviordescription（描述行为）

②

Expressconsequence（表达后果）

③

Solicitinput（征求意见）

④

Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：

B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。

E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。

S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？

小周：我准备……

T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。二、非正式沟通方法1、走动式管理走动式管理亦称“漫步管理”（managementbywanderingaroundabout），或“四处走管理”（managementbywalking），指管理者在员工工作期间不时到现场走动，及员工交流，指导工作，纠正偏差。管理者对员工的及时问候和关心会使员工减轻压力，受到鼓舞并感到受重视。因此，它是一种很常用也比较容易奏效的沟通方式。不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。通用电器气原前任总裁杰克·韦尔奇特别倡导走动式管理，把它当作减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害的手段。此外，麦当劳快餐店创始人雷·克罗克、零售业巨头山姆·沃尔顿也都以走动式管理为有力的管理工具。2、开放式办公开放式办公主要指管理人员的大办公室随时向员工开放。许多公司组织中管理人员的办公室是不设装门的，甚至所有人员一起在一个没有隔墙、没有门户的大办公室里工作。这种做法的好处，除了节省成本之外，更重要的是创造了一个开放式的便于沟通的环境。上司不再是高高在上、难得谋面的，只要他没在开会或接待客人，在员工任何需要帮助的时候，都可以找到他们。惠普的开放式办公

惠普创始人戴维•帕卡德曾在其《惠普之道》一书中所写：“我们希望我们的工作人员以一种较为简单和直接的方式彼此进行沟通，为了把工作做好，每个人可以随意找自认为恰当的人去了解情况……。”正如他所愿，开放式办公可以在最大程度上促进员工之间、员工及管理者之间的沟通。在这样的办公环境中，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。3、便条或电子邮件管理者可以在任何时候通过便条、电子邮件等形式及下属沟通工作进展、提供反馈或激励。这种沟通方式的好处是方便、快捷，但作为一种单向沟通，它不便于传达敏感或复杂的信息和意图。有的管理者用它来作为激励下属的手段，通过简短的感谢便条或电子邮件及时认可员工的好行为，能在很大程度上激励员工继续这样好的行为。韦尔奇的便条读过《杰克·韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的“便条式管理”记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行。”4、工作间歇或业余的沟通。

在午餐时、在饮水机边，或在员工生日宴会、联欢会等活动中，随处都是有很好的交流机会。这些情境中的管理者可以及员工在一种较为轻松的氛围中进行沟通，沟通效果会更好。但管理者要注意不宜主动提及及工作有关的严肃话题，可以谈论一些轻松的事情，在轻松的气氛中自然而然地进入工作中的问题，尽量让下属主动提出这些问题。这类轻松的情境是反馈不良绩效的好时机。人们倾向于接受正面信息，对负面信息往往会采取敌视态度，而在宽松的环境中，负面信息的刺激效果大大降低，从而变得易于接受。聊天——另类思维的考核方式表格是确认考核已经完成的工具，而不是考核的工具NigelMorris是美国科罗位多一所医院的新总裁，上任伊始，他就废除了该医院传统的考核制度，力争设计一套高绩效的考核体系。经过一段时间的调查研究，医院决定改变现有的表格考核体系。深入研究哪一套打分系统最有效，哪些评分最有意义，之后，终于想出了一个方案，叫做“每年一张纸”。他认为最有价值的考核是那种上下级之间的日常互动的沟通，这种沟通却是用书面形式不可能捕捉到的互动。尽管医院仍然要求经理们进行年度考核，但考核不再是上级对下级进行评价，而是上级了解下级需要哪些协助、主管怎样才能让员工的工作更轻松、有哪些东西阻碍员工完成工作。这种考核的方式是谈话，而不是书面的评语。虽然仍有那个“每年一张纸”书面的东西存在，但它的惟一作用就是记录谈话。不再是给员工简单的打分，也不再以书面形式确定来年的工作目标。它只是一张平常的纸，记录着员工和主管谈话的时间、地点、内容、并由双方签字。新的考核方式实施以后，人们发现，在医院里以前那种员工见了上司像老鼠见了猫的现象一去不复返了。有效的沟通，不但消除了员工的工作顾虑，而且强化了员工的职责意识，促进了下属绩效的提高，医院的服务质量有了明显的提高。

绩效沟通的氛围营造

一、绩效沟通的时间和地点首先是时间的选择，最恰当的时间就是双方都能腾出来的时间。这样，大家才能静下心来，充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。应当避免安排在刚上班、快下班或明显时间不够的时间段内，这时双方会有时间压力，不利于充分沟通；另外，星期五、节假日的前一天也不是很恰当，这些时间内的员工较为浮躁，可能不太愿意静下心来思考工作问题。时间确定后，要选择适当的场所。单独的一个房间是比较理想的地方，门要能关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程，这样可以保持私密性。在管理者办公室里谈话可能会时常受到电话或来访者的干扰，小型的会议室是比较好的选择，类似咖啡厅的地点可以让员工更加放松，也是可以考虑的。二、营造积极气氛的沟通技巧1、积极倾听沟通就是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同感倾听”，一般人倾听的目的是为了做出作出最贴切的反应，不是想了解对方，但同感倾听不同，其出发点是通过交流去了解别人的观点、感受。管理者只有掌握了“同感倾听”，才能在绩效沟通中真正把握下属的需求，并有针对性地为其辅导。所以，管理者要学会倾听，并要注意适时发问，通过问一些开放性问题，让部属多谈论自己的表现。下面，是积极倾听的几个要点：（1）多问少说，应把80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，又有80％的时间是在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”；（2）不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；（3）在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；（4）先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；（5）再一次及下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速作出判断，开始表达自己的想法。2.具体化“王强，你工作态度太不认真了！”“王强，你怎么老是迟到？”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”不知道何种行为不被认可，激发对立情绪知道何种行为不被允许，但容易产生对立情绪明确何种行为不被允许，不会产生对立情绪具体的描述比泛泛而谈更具有说服力，更能让人接受。即使对积极反馈也是一样，“你好棒！”这样的评价可能会让当事人感到是虚伪的奉承，但“我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”这种具体的反馈内容，会让当事人感受更多的真诚。另外，根据心理学的强化理论，具体描述员工何种行为产生了何种后果，将能更为准确地传达对他的行为期望，员工便知道哪里做得好，下次也会知道该怎么做。含糊的反馈不能使员工准确认识到哪些行为是被鼓励的，哪些行为不被允许。3．积极处着眼人本主义认为，人有向善的本能和潜力，人本能地喜欢听认可和赞赏自己的话，希望自己是有价值的人。管理者也应保护下属的自尊，引导其潜能的发挥，促使其自我实现。有学者提出，优秀的主管会把握称赞和批评的频率，二者的比例是以2∶1为佳。如果只有批评，没有称赞，员工会很有压力，及上司的关系自然也会相当疏远。主管应善于发现下属的优点，并及时反馈给他。4.恰当的非言语信息（1）目光接触、恰当的面部表情和音量。视线接触是相互交往的开始。在一般情况下视线接触能给对方留下率直、坦诚的印象，不仅使自己集中注意力，而且也鼓励对方投入谈话。视线接触频繁表示彼此双方都被吸引到话题中来了。对方凝视着你，表示在接受你的谈话，如果瞳孔变大起来，表明他对谈话内容感兴趣或兴奋起来。他的眼睛一溜，表示他想讲话了。当一个人说话时的眼神游移不定，不敢及他人对视，那么这个人很可能不够自信，或者他所说的话不够真实。（2）避免分心的身体语言，采用敞开式身体语言。在谈话的过程中不时看表、张望别处或者翻弄手边的资料，都是分心的信号，使对方感觉自己不受重视，有话也不想说下去，欲言又止。所以，这些表示分心的动作应绝对避免。同时，采用积极、敞开的姿势能拉近及对方的距离。这些姿势包括手掌张开，双臂不交叉，还有偶尔微微靠近对方，以表明“我是和你在一起的”，表明一种接纳的态度。绩效信息的收集1.管理者。主管是收集下属绩效信息的主要责任人，也是最了解下属工作的人，因而绩效信息的首要渠道是主管本人。观察法是主管常用的信息收集方法，指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。例如，主管发现员工在任务完成的过程中偷工减料，或发现员工克服困难努力以满足客户近乎苛刻的要求。2.员工。员工本人收集并提交有关信息，是重要的绩效信息渠道。主管可以让员工在工作过程的节点中、项目或任务完成时，以及在季度末、年度末提交格式化的工作报告或自评报告中，提供及工作有关的信息。另外，某些工作需要员工在完成任务时按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工的工作目标完成情况，这种信息收集属于工作记录法。3.企业组织内的其它他相关部门。组织内部的相关部门也可以作为绩效信息的来源。对于工作产出能够产生财务结果的员工来说，他们的绩效信息可以从财务部门获得。比如，对销售人员来说，体现其绩效的销售额、回款率是财务部门能够提供的绩效信息。还有一些部门之间存在业务的上下游关系，业务处于下游的部门可以提供上游部门的某些绩效信息，例如，整装车间可以提供部件生产车间的废品率信息。对这类相关部门提供的绩效信息，可以采用工作记录法。4.客户及外部市场。客户及外部市场也是一条重要的信息渠道，通过了解客户的评价，可以真实地了解绩效的真正水平。位于生产和服务一线的员工，其绩效可以从客户那里获得。比如，服务业对一线服务人员的评价，常常来自于客户填写的满意调查表或者投诉、表扬等。这个渠道的绩效信息也主要从相关人员的反馈中获得。5.同事。在共事的过程中，同事能够观察到员工的工作行为，他们可以彼此提供及工作手段、价值观和行为表现有关的信息。为了避免影响人际关系，信息提供必须以匿名的形式进行。尽管如此，这一渠道的信息收集还是要谨慎使用，因为同事提供的信息有可能受个人恩怨的影响。另外，这种方式也易孕育出人人自危、彼此不信任的组织文化。

绩效评价结果在人力资源管理中的应用

（一）低绩效员工——解聘还是发展

（二）、绩效薪酬的制定从原理上来说，将薪酬及绩效挂钩是以心理学的“强化理论”为理论基础的。强化理论最早由美国心理学家斯金纳提出，该理论认为：人或动物会采取一定的行为作用于环境，当行为结果有利时，此行为会在以后重复出现；当行为结果不利时，此行为就会减弱或消失。用这种正强化或负强化的办法，可对行为进行修正。简言之，人的行为是其行为结果的函数。根据该理论，在管理上应该论功行赏、依过处罚。通过这些外部的强化，使得员工愿意重复好的行为，避免发生坏的行为。用经济手段来强化员工的高绩效行为，就是将薪酬及绩效挂钩。1.计件工资制和标准工时制。2.班组激励计划。3.绩效工资和绩效调薪。4.利润分享计划。5.股票所有权计划（三）、人员调配置

绩效评价的结果可以作为人员调配决策的依据，基于绩效评价结果可能做出作出的人事变更包括晋升、降职、横向调动等。在谈到绩效评价之后的人事变更时，人们很容易想到“末位淘汰”。对于“末位淘汰制”，最经典的解释是GE公司的“活力曲线”，这也是韦尔奇所声称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。受其影响，“末位淘汰制”得到了很多企业的追捧。韦尔奇的“活力曲线”利用这张正态分布图，你将很容易区分出