管理与执行力课程打印学员手册用

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企业为什么强调执行力？策略思路同质化，执行效果差异化执行力…将理念落实到行动，并获得.预期结果的能力…你如何看：没有功劳，也有苦劳？

…执行力观念

≠任务结果

完成任务是对程序、过程负责收获结果是对

价值、目的

负责职责

.结果≠

结果观点三个不等式≠态度

.结果《孙子兵法始计第一》一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可及之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，高下，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也；凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。什么是管理？管理就是“

、

”。管理就是通过其他人来完成工作。管理就是

、组织、

、

的过程。管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财务资源，以期更好地达成组织目标的过程。

……用人所长刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所擒也。

”正确地做事VS做正确的事管理和领导的角色管理(Manager):经理的角色和职责:计划

组织

指挥协调

控制

领导(Leader):领导的角色:强烈的成功欲望

良好的判断力

充满自信热情和乐观感染力和影响力

授权、激励、培育管理：以事情为中心领导：以人为中心管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标人财物技讯时计划组织控制协调指挥运营层决策者管理层董事会、CEO(战略层面)经理、主管(战术层面)基层员工(战斗层面)公司的管理结构组织三阶层的互动高层方针先见力创造好人情变权放心人性化中层基层行动执行力维持憨人法不变利安心标准化中层干部的作用1、参及决策2、传达决策3、执行决策4、制定部门计划5、组织实施6、激励员工7、进行考核8、实施奖惩中层干部应有的素质

1、注重形象2、以身作则3、诚信：说到做到4、积极正面的思考方式5、自信和勇气6、勇于承担责任7、稳定的情绪8、关爱下属、发展下属9、公平公正10、注重效能优秀是一种习惯中层干部执行能力的构成

1、角色认知2、沟通技巧3、授权技巧4、部属培育技巧5、目标管理6、绩效管理7、激励技巧8、时间管理9、团队管理10、财务知识休息十分钟承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

客户、供应商同事下属上司角色一：作为下属的职业经理人经营者替身作为经营者替身的四项准则准则一：代表公司代表公司进行管理公司承当相关责任准则二：体现经营者意志某将领名言：理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中加深理解准则三：从经营者的角度考虑问题具有全局观念做正确的事情准则四：实现个体价值在实现公司目标的同时，实现自身价值的最大化作为下属的中层经理常见误区误区一：内部人控制误区二：民意代表误区三：充当同情者误区四：只代表个人意见作为下属应该扮演好以下角色面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。你的表现应该是：正确

上级的意图；

上级的指挥就如何完成任务提出你的

和所需要的

；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。面对上级是责任者——你必须为本部门的所有情况承担责任。出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，

；遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问题角色二：作为同事的职业经理人内部客户满意职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不提前约定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。某部门让人力资源部在十天之内招聘一位MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”在公司内部，常常会发生这种情况不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”及“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理及我之间是客户关系，他是

客户，我是

经理；将同事当作是

外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；从以

职责为中心，向内部客户的

为中心转变；案例一：根据计划，研发中心经理想在下月招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“颜经理，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”使内部客户满意的几个案例：

销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”案例二

研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”案例三：角色三：作为上司的职业经理人面对下级是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成任务。你应该做到：为团队设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持及员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。

面对下级是指挥者——合理组织人力、财力及物力，以确保任务完成。你应该做到：就工作任务拿出

思路

和具体

方案

；合理

分工

，明确职责；做好工作的

督导和检查

，及时发现问题，解决问题。

面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导及培训，以改善他们的行动。你应该做到的：善于发现员工的问题所在；设立

目标

，制定培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及时

督导

与

检查

，发现新的问题。L

isten

倾听及沟通E

xplain

指导与说明Assist

支持与帮助D

iscuss

利用讨论解决问题

Evaluation

正确评价员工绩效Respond

回应并勇于承担责任领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）合法权报酬权强制权..管理者权威力的来源外部权内部权“师范”说文解字学为人师，行为世范学高为师，身正为范在服务行业有一句经典的话：你如何对待你的下属，你的下属就会如何对待你的客户给您提个醒——上级领导对你的期望：能够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置及传达；能够带领本部门成员保质、保量、安全、准时地完成各项工作任务;能够及时准确地为上级提供基层信息。——部属对你的期望：让每个人清楚要干什么，标准是什么；办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要是非分明，奖罚公正；关心员工对工作的感受，关心员工的生活；员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评；当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。——其他同事对你的期望：需要时，请多多配合；失误时，请多多谅解。小结一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理；一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应商”；也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自己的“内部客户”；一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练一个出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾问。执行力的构成计划力P行动力D监督力C改善力A执行力的构成计划力计划的重要性

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。

——孙子兵法五个凡是

凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖惩游戏：数字传递你有何启示？有效计划的特征简单性可执行性周密性预见性具有督导机制具有纠错机制目标及成就目标分析SMART1. 明确、具体的(Specific)2. 可以衡量的(Measurable)3. 可达成的

(Achievable)4. 合理的

(Reasonable)5. 有时间限制

(Timed)有效计划的构成清晰的目标.达成目标的

策略.有

时间节点的进程安排资源要求：人、财、物需要上级或公司提供何种支持及协助对问题及困难的

预测及相应的应对措施.对完成工作目标的保证周计划五原则

客户导向每个工作的客户是谁，客户想要什么。结果清晰可衡量，可检查；尽量具体、量化。关注重点一周最多三个工作重点。重点多了等于没有重点明确责任人（who），建立一对一责任承诺证据（what），干得好不好，用事实和数据说话个人周计划模版XXXX周计划(9.25-10.1)责任人:

XXXX所属部门:XXXX

工作内容周预期工作结果阶段性工作结果（预期完成情况）未完成的惩罚措施周一周二周三周四周五周六周日业务:完成销售计划完成9辆赛拉图,6辆千里马,1台远舰共计16台,回款140万元完成１台赛拉图,1台千里马,回款12.9万元完成1台赛拉图,1台千里马回款16.58万元完成2台赛拉图回款19.96万元完成2台赛拉图回款19.96万元完成1台赛拉图,1台千里马,1台远舰回款26.44万元完成2台赛拉图,1台千里马回款24.26万元2台千里马回款12.96万元未完成罚款10元业务:完成本周售后目标完成进厂140台次产值6万元,毛利2.1万元进厂18台,产值7714元,毛利2699元进厂18台,产值7714元,毛利2699元进厂18台,产值7714元,毛利2699元进厂20台,产值8571元，毛利3000元进厂20台,产值8571元，毛利3000元进厂23台,产值9857元，毛利3450元进厂23台,产值9857元，毛利3450元未完成罚款10元行政:主持召开新时代周质询和总结会议质询上周结果,检查下周计划,对周排期最后审定并听取周成败分析开质询会,并督促COO完成质询报告

汇总10月第1周结果计划初审周结果计划协调会

未完成罚款10元财务:各部门控制本周费用本周变动费用控制在1.45万元,其中可控售前7000元,售后7500元本日可控费用控制在3000元本日可控费用控制在2000元本日可控费用控制在1500元本日可控费用控制在3500元本日可控费用控制在3000元本日可控费用控制在1500元本日可控费用控制在0元未完成罚款10元行政:完成部长级以下岗位职责的重新修改

督促综合部考核;审13个岗位职责审定岗位职责2个审定岗位职责3个审定岗位职责3个审定岗位职责2个审定岗位职责3个最后审核并上报集团公司综合部

未完成罚款10元个人周计划模版XXXX周计划（

0731--0806

）

责任人:XXXX所属部门:XXXX工作内容周预期工作结果阶段性工作结果（预期完成情况）承诺奖惩周一周二周三周四周五周六周日招聘三人入职最终要提交什么东西，或要达到什么目标？筛选简历，并选20人约周二初试。初试20人，从中推荐6人复试。复试6人并从中推荐三人入职。为三人办理入职手续。迟一天罚款10元。表示决心，否则是假的。效率管理1

Time Management关键掌控

在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。帕雷托原则（80/20原则）关键点80/20原则给我们的启示去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作重视你生活中重要的人和事扔掉不必要的东西治理文山会海普通人的时间分配80%最佳效果的工作20%较为次要的工作80%的时间20%的时间来自花去高效率经理的时间分配80%最佳效果的工作20%较为次要的工作80%的时间20%的时间时间矩阵图设备故障生产停摆定单交付重伤害救治计划能力提升建立关系锻炼身体有些电话一些会议不速之客有些交际应酬有些文件之处理自我干扰个人嗜好的沉迷顾客投诉某些临时邀约紧急不紧急不重要重要4D原则DOITNOWDOITLATERDELEGATEDON’TDOIT

稍后做.

授权.

不做.立即做

.普通人的时间安排25-30%15%50-60%2-3%紧急不紧急不重要重要成功人士的时间安排65-80%15%<1%20-25%紧急不紧急不重要重要效率管理2

Time Management优先排序学会优先排序

美国伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普,为自己和公司的低效率而忧虑，于是去找效率专家艾维•李寻求帮助，希望李能卖给他一套思维方法，告诉他如何在短短的时间里完成更多的工作……

2010年—X月—X日六点优先工作制序号完成度完成未完成今日事务量化目标完成状态详细描述123456781、写下要做的全部事情。2、按事情的重要顺序，分别从“1”到“6”标出六件最重要的事情。3、每天一开始，请你全力以赴做标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为“2”的事情，以此类推。六点优先工作制应用方法做好年、月、周、日计划（1）列清单。将每天的工作列出清单。（2）排顺序。

——选出你认为今天最重要的三件事。——按紧急程度排序。——按重要程度排序。——综合考量重要的事和紧急的事，确定时间安排的优先顺序（1、2、3……）（3）列日程排序表。（4）每天检查反省。

效率管理3

Time Management五大时空工作法第一时空：每天应做的3件大事总结昨天的工作；安排今天的工作；检查控制当天工作的进展。第二时空：每周应做的4件大事

总结讲评本周工作；

确定下周工作及计划，并安排到位；

督察周计划完成情况，及时进行辅导与调控；找一个好的、一个存在问题的员工谈话。第三时空：每月应做的5件大事

月份团队及个人绩效评估；上月份工作总结；下月份工作安排及绩效改善计划；与上司沟通；与同事沟通；与下属绩效面谈。第四时空：每半年应做5件大事半年团队及个人绩效评估；半年工作总结；下半年工作安排及绩效改善计划；与上司沟通；与同事沟通；与下属绩效面谈。第五时空：每年应做6件大事年度团队及个人绩效评估；年度工作总结；下年度工作安排及绩效改善计划；与上司沟通；与同事沟通；与下属绩效面谈；开一个难忘的团队欢庆会。效率管理4

Time Management日清日高日事日毕，日清日高OEC是英文OverallEveryControlandClear的缩写。即：O——Overall（全方位）；E——Every（每人）；E——Everyday（每天）；E——Everything（每件事）；C——Control（控制）；Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：日事日毕，日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。●打扰（电话或没有预约客人）●没有目标、次序和计划●动作拖拉●被要求同一时间完成多项工作却不懂得拒绝●个人缺乏组织能力●缺乏自律●时间控制不够（如开会）●资料不完整或有所延误●文书工作及繁文缛节时间大盗有效时间管理的12项原则→建立目标→工作记录→分析工作，列出工作清单→专注力→设定优先顺序→时间期限和奖励→事先规划好行动→注意拖拉现象→授权→避免干扰事件→分批作业→整洁监督力管理是盯出来的人们不会做你希望做的，只会做你检查和监督的！管理是盯出来的；员工不会做你所期望的事情，员工只做你检查的事情；会盯的干部有实效，不盯的干部不牢靠。革除四大工作陋习讲过了我不会不可能找借口问题处理事情处理：纠正、调整人员处理：奖惩、辅导管理的“热壶效应”标准性公正性预警性渐进性及时性改善力如何避免出现重复性的错误？下一次再做，如何能做得更好？同样的错误避免重复出现如存在既有机制/流程，则进行检讨、修正或者完善如属于第一次发生，则建立处理机制/流程石头为什么会腐蚀？5Why?直到找到根本原因为止把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有想透彻了，才能找到

解决问题最有效的手段。行动后反思（AAR）AAR源起：AfterActionReview，美国海军陆战队首创作为军队执行行动之后的总结方法。

步骤一：当初行动的意图是什么(Whatwastheintent)

当初行动的意图或目的为何？当初行动时尝试要达成什么？是怎样达成的？

步骤二：发生了什么(Whathappened)

实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？(1)依时间顺序重组事件，(2)成员回忆他们所认为的关键事件，并优先进行分析。

步骤三：从中学到什么(Whathavewelearned)

我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？

步骤四：可如何将学习转化为行动(Whatdowedonow)

接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才能处理的？是否要向上呈报？(1)短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动，(2)中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动，(3)长期行动-及基本策略、目标、及价值观有关的行动步骤五：采取行动(Takeaction)

知识是存在于行动中的，知识必须透过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是所谓的学习。步骤六：分享给别人(Tellsomeoneelse)

谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把「有用知识」有效地传递给组织其它「有用的人」职业人应有的执行意识接受工作问标准请示工作说方案实施工作求结果汇报工作说结果总结工作改流程一封“密码”情书沟通的障碍认同障碍理解障碍传递障碍传递障碍的例子无鸡鸭也可无鱼肉也可惟青菜萝卜不可少不得一分钱无鸡，鸭也可；无鱼，肉也可；惟青菜萝卜不可。少不得一分钱。什么是沟通？

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或者群体间传递，并且达成共同协议的过程沟通内容的三大要素

要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感沟通在管理上的功能可以使思想一致、产生共识可以使管理者洞悉真相、排除误解可以减少互相猜忌、凝聚团队情感可以疏导人员情绪、消除心理困扰可以使员工了解组织环境、减少变革阻力可以收集信息、使团队状况共有可以增进人员彼此了解、改善人际关系我所知道的我所想说的我所说的他所听到的他所理解的他所接受的他所记住的他所想听的100%90%70%40%10-30%而且他还会向别人转述…...沟通的漏斗有效沟通的总体原则

尊重信任理解(换位思考)

双向沟通对事不对人多提建议少提主张沟通的基本技巧聆听技巧：提问技巧：观察技巧：表达技巧：说话前清晰、有逻辑的思考有条理用词准确非语言因素注意观察对方的反应沟通技巧--说据调查分析，从交谈获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占7%。听问如果你会恰当的问和恰当的听，你就能说服世界上的任何人——《圣经》有效沟通的两种武器积极倾听用耳朵听用眼睛看用心聆听聽强调“说”听倾听的重要性倾听能显示对沟通对象的尊重倾听能显示对对方话题感兴趣倾听能化解对立情绪，创造和谐的沟通氛围倾听能获取全面的信息，避免做出错误的判断倾听能发现说服对方的关键倾听的层次假装在听同理心倾听选择性地听专注地听尽可能理解对方,同时在身体和语言上和讲话者配合.不管你是否同意对方观点,始终积极倾听和理解讲话者的观点.认真地聆听讲话，同时及自己的亲身经历做比较只听你感兴趣的内容做出假象聆听边听边干别的事听而不闻倾听的技巧开放心灵---同理心目光接触不打断对方不急于下结论理解而不是评价（澄清语义）积极的反馈

沟通--问的技巧五种不同类型的问题提问优点缺点开放型性问题“你怎么想…？”“你怎么看…？”

回答内容完全丰富发现观点、事实和感情

容易离题回答冗长半封闭型问题谁、何时、何地？多少？1.回答明确2.尽快得到具体的信息1.如果太多此类问题对话将成为讯问式的封闭型问题“你用不用…？”“你是否…？”

回答迅捷简洁2"是"的话可继续交谈内容太少讯问式问题"不"的话谈话中断选择型问题“你希望…？”“你偏爱？”1.回答容易2.导向性回答易被看作是一种操纵手断反射型问题“你刚才谈到安全…”以问题回复客户的提问澄清对方意图让对方讲，自己可以有时间思考节约时间这种技巧一用再用的话，易被看作是一种逃避

沟通风格介绍情境领导外向内向D2D1D4D3理性感性表现型随和型分析型支配型孔雀熊猫老虎猫头鹰老虎型人的特征有作为强调效率说话快有说服力说话直接，目的性强情感不外露果断指挥人独立有能力面部表情较少及老虎型人的沟通技巧

承认他们是天生的领导者.

表示支持他们的意愿和目标.

方案力求务实，分析简洁明确，便于选择.

说话声音要洪亮、充满自信，语速一定要比较快.

开门见山、直切主题.

重结果及机会，不要拘泥于过程和形式.讲究效率和积极务实孔雀型人的特征外向直率友好热情不注重细节令人信服幽默快速的动作和手势生动活泼抑扬顿挫的语调有说服力的语言及孔雀型人的沟通技巧

对他的观点和看法，表示支持.

更热情随和、潇洒大方一些.

要有动作和手势.

细节琐事不要让他过多参及.

对他表示欣赏、赞美.

指出不足多用建设性反馈，不直接批评.表现出对他个人的兴趣熊猫型人的特征合作友好赞同耐心害怕压力和变化和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔不注重结果及熊猫型人沟通的技巧

主动表示对他的情感的关注建立友好关系.

放慢节奏，不要给他压力,要鼓励他，征求他的意见.

同他进行频繁的目光接触.

给他更多的肯定和支持.使自己成为一个热心真诚的人猫头鹰型人的特征严肃认真有条不紊语调单一寡言的、缄默的合乎逻辑有计划有步骤面部表情少追求完美及猫头鹰型人的沟通技巧注重细节，遵守时间，尽快切入主题.要一边拿纸和笔做记录，一丝不苟.使用专业术语.多举具体的数据.列出计划的长、短处.提出周到有条不紊的办法.不要越轨，遵守规章制度.做事情要求周到精细、准备充分120针对上司的需求进行沟通支持--尽责，尤其在上级弱项处予以支持.执行指令--服从、聆听、询问、响应.了解部属情况--定期工作汇报，自我严格管理.为领导分忧--理解上级、敢挑重担、提出建议.

提供信息--及时给予反馈、工作汇报、沟通信息.

上司的需要部属沟通行为接受指示的技巧表达乐于接受工作委派的意愿.必须明确委派目标、标准、完成期限、权限、资源、责任.希望得到上司的帮助时就明确告知.对命令或指示事项一定要做记录.如有疑问,就一定要在指示完毕之后立即提出加以解决.积极提出建议.122汇报工作技巧抓住汇报的时机.从结论开始汇报.要拿出正确的事实或数据.要把事实和自己的意见相区别.言简意赅，忌长篇大论.不要推卸责任或解脱自己.事情的整理以其重要性顺序.对于需要处理的问题，一定要提出处理意见.请示工作的技巧超出自己权限的必须要请示.不得越权请示.不过度请示.请示的方式根据工作的轻重缓急决定.接受批评的技巧避免无用的辩解，诚恳表示歉意.不要有抵触情绪，把注意力放在解决问题上.对上司的批评表示感谢.提出今后改善的方向和决心.如何处理及上司的意见对立委婉表达看法，保留上司的面子.访谈他人意见，作为参考.意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息.自我检讨自己意见的有效性.寻求第三方案.退让自己的看法.针对同级需求进行沟通尊重------多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论.合作------主动提供信息，沟通本部属情况.帮助------给予支持.理解------宽容、豁达.

同级需要沟通行为

多了解其他部门的业务运作情况.

多学习其他部门的业务知识.

凡事应站在整体利益的立场考虑问题.部门间横向沟通要点请求支持的技巧站在对方角度考虑.提出具体、明确的需求.正面、具有建设性.对事不对人.将问题集中在对方可以办得到的方面.针对下属需求进行沟通关心---主动询问、问候、了解需要及困难.支持---帮助解决问题.指导---在职辅导、培训.理解---倾听、让部属倾述.重视---授权、信任、尊重、认可、赞美、激励.得到指示---清楚的指令、不多头领导.及时的反馈---给部属工作上的反馈.给予协调---沟通、调解、解决冲突.

部属的需要上级沟通行为130下达指令技巧指令内容：whywhatwhenwhowherehowhowmuch

让部属明白工作的重要性.

指令要清晰（5w2h）.

态度和善，用词礼貌，避免使用命令口吻.

让部属事前参及.

让部属提出疑问.

给部属必要的支持.

确认部属理解.130批评的原则1、对事不对人2、不可过度情绪化3、不在第三者面前公开批评132批评下属的技巧先听部属解释，再批评.针对具体事项批评.由轻而重.表明批评是为了部属更好.理性地批评，对事不对人.批评时不要伤害部属的自尊及自信.适当的场所.三明治法则•营造融洽的氛围，先肯定.•具体说出你观察到的不良行为.•指出不良行为的影响.•请他谈认识和改善方案.•最后进行鼓励.133赞扬部属的技巧真心诚意地赞扬您的部属.赞扬要依据具体的事实.可以运用间接赞美.众人面前赞扬部属要慎重.肯定认同的技巧“你说得很有道理”“我理解你的心情”“我了解你的意思”“感谢你的建议”“我认同你的观点”“你这个问题问的很好”“我知道你是为我好”理想的沟通境界少批评，不责备，不抱怨引发别人的渴望保持愉快的心情倾听别人让别人觉得重要主动用爱心关怀别人真诚赞美别人说别人感兴趣的话结论:对沟通的再认识沟通需要民主意识和顾问意识沟通的基本词汇是：了解、理解和谅解只有没有沟通的，没有沟通不了的在得到别人理解之前，首先要去理解别人沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的有效的沟通会帮助你提高你的生产力！激励

激励的定义：通过一定的手段，使员工的需求或者愿望得到满足，让他们的工作积极性和潜能发挥出来，以完成组织和个人的目标。激励的目的：让他人乐于工作激励的常见误区

激励是公司的事情只重业务，不重激励把激励和奖励划等号认为激励就是钱的问题一相情愿的认为:我的激励没有问题自我实现被尊敬及被重视群体及情感需要安全及环境稳定需要生理及物质需要创造性/个人发展成就,被承认团体,爱情,爱护保护,命令,稳定饥饿,渴金字塔-马斯洛需求层次理论“”生存需要关系需要成长需要自我实现被尊重社会需要安全感本能需要挑战性任务、自主权、承担责任、授权头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等惯例、集体生活、价值认同、共同成功标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、培训、合同、工作工具等酬劳、待遇、工作条件等需求激励手段金字塔-马斯洛需求层次理论X理论（实利人）1) 天生讨厌工作、尽可能避免2) 必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标3) 员工逃避责任，尽可能寻求正式指导4) 无进取心，安全感第一Y理论（社会人）1) 工作可以象休息或游戏一样自然2) 如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制3) 能学会负责甚至寻求责任4) 普遍具有创造性决策能力孙子兵法《谋攻篇》

视卒如婴儿，故可以及之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。有效的激励技巧1、精神鼓励和物质鼓励并重2、正式鼓励和非正式鼓励相结合3、激励要讲诚信4、激励要因人而异理解授权授权就是通过别人的努力完成工作的目标所谓授权，就是对职权的再分配，即在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。

为什么要授权授权的好处：对部属而言代表信赖，起激励士气的作用主管可以集中精力做更重要的事可扩大管理的幅度提供部属好的学习机会有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手。不授权的代价：忙、茫、盲经理加班加点、员工无事可做士气低落工作进程减慢工作质量低下工作延误经理压力大大员工绩效低下、老是落后授权的九大障碍不信任员工害怕失去对任务的控制过高强调自己在组织中的重要性以为自己可以做得比别人好害怕削弱自己在组织中的地位喜欢及下属争功认为授权会降低灵活性害怕影响员工的正常工作担心员工不了解公司的发展规划授权者应有的态度：3R式授权Respect（尊重）：人格、工作能力、工作方式Resource（资源）：给予被授权人相关的资源Retry（重复）：授权后随时掌握过程，并予以必要的辅导和支持差劲的授权过程，部属会感觉多做多错，少做少错，不做不错主管不知体谅再怎么说也没用（强迫的行为）必须装瞎忙及上级玩捉迷藏与其接受，不如拒绝有效的授权过程，部属会感觉很有趣很重要很有挑战性觉得临危受命有进步和成就感授权的类型—必须授权的工作授权的风险低重复的或例行的工作下属可以做得更好的工作下属能够做好的工作授权的类型—应该授权的工作下属已经具备能力有挑战性，但是风险不大有风险，但可以控制授权的类型—不应该授权的工作要显示身份的要制定标准的重大的决策签字权不能授权

授权的五个级别授权方略-OPERA模型

Outcomer—目标说明Parameters—界定工作范围Effects—了解工作效益Resources—给予资源Accountability—让下属作出承担，负起责任

委派工作的六个步骤告诉对方工作的重要性，就期望的工作目标达成共识；明确该任务的职责范围是什么：即明确什么事情可以做以及什么事情不可以做；得到回馈：请对方告诉你他会采取什么样的方法和策略以及行动方案，并给予适当的建议和辅导；征询对方需要协助的地方：“有什么事情需要我或者公司协助你吗？”协商一个期限并得到承诺；过程控制。如：“我们定在每周五下午来讨论这个事情的进展。”或者“我会在某几个时间向你了解这个事情进展如何。”授权控制1、目标控制要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几段，分别检查。建立定期报告制度，接受委派的员工必须定期向上级主管报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定轨道前进。授权控制2、态度支持3、奖惩措施当部属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，主管一定要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，部属的工作得到助推，干劲就会更足。授权撤回，当下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失时；或部属能力太低，根本无法完成任务时，主管这时应立即停止授权，以免造成更大工作损失。授权评估1、被授权人的状态评估：2、授权的结果评估：效率和业绩。3、授权者的自我评估：什么是辅导？过去，辅导是指一些有经验的人把自己的知识和方法传授给别人。现在，辅导是——发掘员工的个人潜能，让他能发挥最佳的表现帮助员工去面对问题，自己找出解决办法为什么要辅导?管理的职责业绩的需要良好工作关系建立的基础自我发展的前提辅导的益处(一)对辅导员:减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作履行管理层职责,有效地帮助员工发展及员工建立良好关系改善生活质素对被辅导员工:能加快学习速度提升工作表现和生产力增加自信和工作满足感及上司建立良好关系获得发展机会辅导的益处(二)对公司:改进员工的工作表现更有效地善用人才、技术和资源增强公司的生产力和绩效强化公司面对转变的弹性和能力鼓励员工缔造创意辅导的精神

辅导的目的使能做完（完成）使能做对（正确）使能做好（精密）使能做快（有效）

部属辅导的障碍没有时间自己做比较快教了徒弟饿了师父死活都教不会及其流失，不如罢手这是培训部门的事辅导应有的理念（总结）1.人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养2.辅导他就能领导他3.教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感4.始于教育，终于教育5.辅导的领域——知识、技巧、思想、行为6.辅导他人，则自己成长更快7.透过辅导达成绩效8.管理者要有教育家的胸怀何时需要辅导1.因晋升职务的时候；2.改变作业方法（工序、材料）的时候；3.存在安全作业隐患的时候；4.新工人，第一次上岗的时候；5.岗位变换的时候；6.。。。。。。。辅导的时机平时工作时部属报告时部属犯错时交办工作时开会时检核工作时部属询问问题时不适合进行辅导的情况辅导不是在任何时候都适合的。下列情况下,你都不应进行辅导:你及对方没有相互尊重、信任的关系你对情况感到愤怒对方非常忙确定被辅导者愿意接受辅导部属培育的需求来源来源于现状：绩效的差距员工能力现状及岗位胜任要求的差距来源于未来发展的需要部属培育的两大任务提升员工工作意愿

—态度：从事某项工作时应表现出来的行为提升员工工作能力

—知识：从事某项工作时应该了解的事情

—技能：从事某项工作时应该会做的事情态度决定一切知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度是什么？怎么干？愿意干从工作表现分析部属现状情境领导High能力LowD2D1D3D4Low意愿

High意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高从工作表现分析部属现状情境领导High能力LowD2D1D3D4Low意愿

High人财人材人裁人才授权辅导激励、辞退换岗、辞退将技能差距量化是辅导的前提将技能分为1.基本（必要）部分2.扩充部分3.深化部分对每一个部分的技能，尽可能地明确说明设计一个量表，将公司的需求标准及员工（干部）的实际情况做一个比对记录小王技能需求表

（H－高，M－中，L－低）技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L知识需求培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表技能需求平日表現演讲

H3预算

H1管理会议

H1授权

H2知识需求平日表現培训政策

H3预算流程

H1人事管理

H1会议流程

H4列出优先后，进行评估（1－差，5－好）最需要改进提高的地方最需要改进提高的地方不同层级员工培育的原则及目的如何对经营层部属辅导角色职责：方针、策略、规划、决策辅导重点：观念、理念、意愿、认识论辅导方式：讲故事、讲案例

如何对管理层部属辅导角色职责：计划、控制、协调辅导重点：做事的思路、方法、流程辅导方式：讲思路、讲方法

如何对执行层部属辅导角色职责：执行、实施辅导重点：实施细则、操作流程辅导方式：步骤化，说、示范、操练相结合培育部属的实用技巧启发式：适用于观念、态度、思维能力的开导及调整OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务的培训沙盘推演法：适用于大型、复杂、综合多部门的任务，可