第4讲 跨国经营管理

第4讲跨国经营管理第4讲跨国经营管理第4讲跨国经营管理当地性杠杆过程全球性联系过程跨国公司经营模式的困境及调整全球性战略以总部为中心的全球经营战略，总部集权管理当地性战略以多国为中心的当地化战略，子公司分权管理。两难困境：经营模式的兼容性

创新创新80年代传统模式

“全球性联系过程”

实行全球战略的公司,将资源和管理能力分散到总部和子公司，依靠紧密联系共同管理跨国经营活动。“当地性杠杆过程”实行当地化战略的跨国公司，在满足东道国需求的同时，满足世界范围内的市场。问题问题对市场的国别差异不敏感

总部的战略意图难贯彻经营管理模式的再创新

全球战略全球性联系过程当地化战略当地化杠杆过程四种管理模式的综合三大管理创新方向跨国公司经营管理过程的创新

有效的集权式管理

高效率当地化经营

共同管理经济能力

“有效性”根源：

（1）总部与子公司“双向关心”（2）建立“内部市场机制”（3）管理人员“内部流动机制”当地化效率根源：（1）当地化管理的授权（2）子公司经理到各地子公司工作是其职业生涯的组成部分。3、子公司职能一体化（1）总部对子公司的管理从对称性到差异性（2）母子公司从依赖（或独立）到相互依存（3）从单纯集权（或分权）变为多元化控制：物流、价值流和信息流日本公司西欧公司美国公司二、跨国公司生产管理

市场

产品战略生产战略（一）国际产品战略

不断推出独特的、高技术的产品或吸引高收入消费群体。

特点（1）以产品本身为重点，成本是其次的；（2）新品市场销售难预测，产量的灵活性重要；（3）尽可能是从供应商手中购买配件以降低风险。（通常不在海外设厂，而是产品出口）适用范围：工程塑料制造商、生物制品以及计算机企业。1、技术引导战略2、营销密集战略重点在市场，产品是其次。广告和营销宣传是关键，同其他企业有差别化。适用于：洗涤剂、食品、软饮料、药品等行业。3、低成本战略适用于成熟产品（规模经济、低劳动成本、其他低成本）对于成熟产品，跨国公司要么撤资，要么降低成本。主要权衡以下3个因素：（1）是否存在可供进一步挖掘的市场空间？（2）是否有进一步降低成本的可能性？（3）企业是否有更有利的投资机会？

（1）（2）存在（3）不存在降低成本撤资（1）（2）不存在（3）存在

产品战略技术引导战略营销密集战略低成本战略规模经济低人工成本其他低成本战略要点生产高技术产品，工艺变化经营高质量产品和准时供货经营大规模工厂生产成熟的劳动密集型产品利用低廉资源生产战略厂址规模工艺范围研究开发生产控制授权技术

高收入国家逐步扩大不鼓励改变组装----装配----制造设厂转移技术母公司决策适当授权

当地市场按市场规模（同左）合同制造----一体化生产当地改进总部影响少很少

大国市场大规模（同左）专业化工厂

技术改进少母公司控制可能授权

低劳工成本小规模鼓励改变产品或配件

基本没有母公司控制少

低成本关键投入（同左）工序改造

基本没有不一定可能授权生产战略（子公司）及产品战略关系（二）国际采购体制

跨国公司生产体系的“整合度”。“生产整合度”又称“生产一体化程度”（Z），是指某种产品生产中本企业完成的活动（C）占整个产品全部生产活动（Q）的百分比，即“增加值”占“产值”的百分比。故生产整合度Z为：

当Z=1时，全部自制当Z=0时，全部采购（组装企业）结论：国际采购决定着生产体系的整合度Z=C/Q100%成本比较自制与采购的选择供应商可靠性管理偏好公司需要政治因素（1）（2）（3）（4）（5）1、成本比较例：某零件采购为3元/件。若自制，则：

1）设备投资10万元，寿命期10年，年折旧费1万元

2）原材料、人工等变动成本2.8元

3）年产量达到5万件时，单价及采购相等。

5万件是最小生产规模。

产量交易成本交易风险货币及汇率其他P=F/Q+vP表示价格F表示单位产品固定成本V表示单位产品变动成本

Q=F/(P–v)

盈亏平衡点产量国际采购渠道内购外购关联企业（母子公司）之间的采购非关联企业之间的采购2、内购及外购的选择：进口管理12345678910自制

0自制（100%采购）50%自制100%自制采购（设：全为进口）100%100%35%25%内购外购ABC关联企业非关联企业20%50%进口管理跨国公司进口决策主要考虑以下几点：（1）寻找可靠的供应商，首选关联企业（2）价格术语的选择（3）关税（4）避免国内制造商以倾销为借口进行价格战（5）东道国政策变动3、采购体制的选择

中心购买式

自主采购式

混合式

总部对采购实行集中管理，汇集各子公司的定单扩大订购规模，增强谈判能力；要求总部有较强的物流调配能力；适用：采购品种不多但数量大，供应商比较集中

子公司自行采购各采购处相互竞争，发挥主观能动性；适合：多品种采购；供应商分散前2种体制的混合。部分部件集中采购，部分部件分散采购。发挥规模经济效应的同时，发挥子公司的灵活性。适用：多品种采购4、国际外包（分包）：跨国公司获得投入品的重要方式

国际外包分为：工业外包和商业外包。工业外包：委托人将部件或部分工序转包给分承包人生产，一般是大型的制造公司采用；商业外包：委托人将成品转包给分承包人生产，再由委托人用自己的商标组织成品销售，一般是大型商场或连锁店采用。国际外包的优势1、成本优势2、分包的灵活性3、获得政府优惠待遇：进入免税区。4、减少风险：国际分包实际上是FDI的替代形式。日美外包体制的比较

外包比率外包性质日式分包高从属的依附关系，非市场因素多美式分包低市场契约关系日美分包体制差异的原因（1）产业的区域分布差异（2）企业谈判地位的差异（3）企业发展能力的差异（4）企业间并购差异（5）工资体制差异（三）国际生产体系的设计思路1、国际生产体系（全球价值链）

跨国公司国际生产体系是指跨国公司控制下的国际价值增值活动的区位安排价值链是一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终产品的各个阶段包括研究、开发、生产、销售、服务等诸多环节。

“生产”=价值增值过程=从研发到售后服务的全部过程

全球价值链及其微笑曲线同一价值链条的生产过程的各个环节可以通过跨国界生产网络组织起来，这一跨界网络可以是一个企业内部完成（垂直一体化），也可以由许多企业分工合作完成（垂直分离化）。

研发设计部件生产组装销售服务附加价值价值链上游下游跨国公司全球价值链的形成全球价值链形成的驱动机制传统的二分法：生产商驱动型全球价值链：由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工，如早期的计算机（软件）、汽车等行业。采购商驱动型全球价值链：拥有强大品牌优势或销售渠道的经济体通过全球采购或贴牌生产（OEM）等生产方式组织起来的跨国流通网络。混合型驱动模式是全球价值链的发展趋势。生产者、采购商及混合型驱动产业比较

生产者驱动采购商驱动混合驱动动力来源产业资本商业资本混合核心能力研发水平、技术能力设计与市场销售能力混合产业分类耐用品、中间品、资本品非耐用品混合进入壁垒规模经济范围经济混合产业扩张跨国投资主导国际贸易主导混合产业联系垂直一体化水平一体化混合典型产业重工业（航空航天业）（钢铁工业）（重型机械）轻工业计算机汽车半导体沃尔玛耐克惠普采购商驱动混合驱动市场开拓能力的可学性技术研发能力的可学性弱强对技术能力学习与市场开拓能力学习均有显著驱动作用对两种能力的学习均无显著驱动作用全球采购商类型采购商的差异主要体现在有无制造经验。这种差异决定着全球采购商在全球价值链建构中的能力差异：技术能力主导还是市场开拓能力主导（这两种能力是全球价值链构建的主要能力）。发展中国家企业参及全球价值链的路径

OEM(贴牌加工)ODM(自主设计制造)GLC(全球物流外包)OBM（自主品牌制造）市场开拓技术能力2、国际生产体系的基本矛盾（1）标准化标准化的优点标准化的障碍降低成本（1）经济发展阶段及文化等差异简化管理（2）东道国政策（国产化率）批量生产（3）生产成本（自动化程度高）后勤经济（2）差别化=当地化

具体表现（1）设计和生产的当地化。同一品牌在不同国家设计制造有所不同。使用的机器设备也不同（2）技术的适用性。同一产品再不同国家使用不同技术。生产系统相对独立容易导致机构重叠。（3）标准化及差别化策略选择

美国学者WarrenJ.Keegan将产品设计及消费者信息沟通联系起来研究提出5种策略

产品和信息直接延伸策略产品直接延伸，信息传递改变策略产品改变，信息传递直接延伸策略产品与信息双重改变策略产品发明策略国内的产品及销售方式不加改变地直接投入到国际市场适合于高度标准化的产品，如电子、机械、服装等产品不改变，但销售方式改变特点：产品使用方式相同但用途不同的。语言、风俗等不同也需改变产品用途一致但使用条件不同时采用此种策略。适用于产品用途与使用条件均不同的如食品产品发明2种形式：后向发明，即生产更低廉的产品；前向发明，满足高收入需求。三、跨国公司营销管理

市场营销的任务：

认识市场开发市场满足市场跨国公司的市场是分散在世界各地的多国购买者的需求。

（一）市场细分及跨国公司营销战略

1、市场细分即市场分割

（美国市场学家温德尔·史密斯1956年在《市场营销策略中的产品差异化及市场细分》中提出的概念）

跨国公司市场细分标准世界市场细分国外市场细分国际市场细分语言文化社会制度宗教信仰发达程度自然条件传统标准：地理、人口、经济特征心理标准：消费习惯、个人特征行为标准：生活方式、对质量的态度用户规模：购买数量、资产规模用户性质：用户的行业分布用户需求：质量型、经济型和方便型市场细分的原则

可衡量性可进入性规模适当稳定性2、跨国公司营销战略的焦点一体化营销战略还是当地化营销战略

营销行为的一致性及适应性选择(1)跨国公司一体化营销战略

又称为“标准化营销”：将全球看成一个统一的大市场，在对目标市场开发上淡化国家和地区的界限，通过标准化的营销策略服务于全球目标顾客。该战略的假设是：国际市场“同质化”各国消费者偏好趋同标准化营销可降低成本一体化营销战略内涵A.追求全球性传播效果；B.全球范围内配置资源：将价值链中采购、生产、研发等环节根据比较优势在全球范围内进行配置和整合；C.营销行为及程序的标准化；D.竞争行动的整合。（2）跨国公司当地化营销战略

或称“适应性营销”，是指从各个国家和地区消费者的需求差异性出发，通过营销策略的差异化和当地化来满足目标消费者的多样化的需要。其理论假设是：（1）全球市场是异质的；（2）可以通过差别定价获得准垄断地位。当地化营销战略内涵细分市场和定位产品的当地化渠道的当地化促销的当地化品牌的当地化。一体化及当地化营销战略选择一体化营销需要国别因素的影响度当地化营销需要国际因素的影响度营销战略选择产品价格品牌渠道促销战略表现讨论：不同的战略类型可以混合吗？1、问题的提出（1）M.Porter1980,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustryandCompetitors（New

York:TheFreepress）

“低成本战略及差异化战略是两种相互矛盾的、无法同时存在的战略”（2）“蓝海战略”：低成本与差异化的混合KimW.C.andR.Mauborgne2004:BlueOceanStrategy,(HarvardBnsinessReview82-10pp76-84)

2、竞争战略混合方式差异化战略实施路径研发投入增加产品功能增加促销费用广告支出其他投入经济特征成本相对提高低成本战略两种战略互不兼容M.Porter的分析两种战略可兼容后续研究（1）传统的混合方式：战略转换型混合差异化战略阶段低成本战略阶段战略转换条件产品特征用户特征市场结构生产过程特征差异化能力第一阶段第二阶段差异化战略规模经济效应或范围经济效应单位成本降低低成本战略战略转换成本增加阶段（波特）“学习曲线”也称“经验曲线”：学习次数的增加学习效果将提高。“85%学习曲线”（BostonConsultingGroup提出）

总产量Q单位成本C85%学习曲线（2）蓝海混合型战略蓝海战略思维及波特理论：波特：战略管理的要义在于“选择不做什么”或“选择与竞争对手不同的方式”蓝海战略：“价值创新”蓝海战略与传统混合方式：传统混合方式：产品成本降低差异化导致低成本蓝海战略混合：产品功能减少低成本同时差异化（3）战略混合新模式：“战略要素”混合低成本战略要素及差异化战略要素的交织战略要素ABCD...低成本差异化思考：标准化（一体化）及差异化（当地化）战略的混合3、跨国公司国际营销系统1、国内分销系统的四种基本结构制造商最终用户制造商最终用户零售商最终用户零售商批发商制造商制造商最终用户零售商批发商代理商2、国际分销系统的基本结构(8种)（1）国际直接分销系统（2）国际间接分销系统制造商最终用户零售商批发商进口中间商国界境外销售子公司境外销售子公司国外自主分销系统或其他分销系统制造商出口中间商国界进口中间商批发商商零售商最终用户12345678（二）定价管理1、影响定价的因素1、公司的经营目标2、成本因素：可变成本或完全成本。3、需求及竞争：高价与低价策略。4、税收与关税：影响最终消费价格。5、通货膨胀与汇率变动：重置成本与额外成本。6、中间商与运输成本7、国家政策2、定价策略

利润导向销量导向维持现状适合于规模不大的企业销量增长市场份额维持销量价格具有明显的竞争性3、定价体制种族中心制

多中心制地域中心制所有市场采用统一的定价程序与方式，不考虑子公司的特殊性子公司独立决定价格及其管理方式，对当地市场作出反应上述2种体制的综合，主要是防止产品的国际套利

（三）促销策略主要策略1、推拉策略：推销是用直接销售手段；拉购是运用媒体宣传。2、广告。广告标准化节约成本、利于公司形象识别。3、国际公共关系及营业推广。4、竞争取胜的法则5、蓝契斯特法则：跨国公司营销的武器

“蓝契斯特法则”（Lanchester‘sLaw）是从空战研究衍生的蓝式法则。其创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester。蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这两个法则再导出“弱者战略”（第一法则的应用）和“强者战略”（第二法则的应用）。

第一法则：单兵作战法则单兵作战的特点是：初期的兵力数决定胜负，即初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数。例如：A军有30人，B军有20人，两军展开单兵型的战争时，A军死20人，剩下10人，但B军20人全死。兵力数多的一方，那些多的兵力可以剩余下来。

其公式为：m0-m=E(n0-n)

m0：我方初期兵力数n0：敌方初期兵力数m：我方剩余兵力n：敌方剩余兵力E：交换比率（ExchangeRate）

假定武器效率即交换比E等于1，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是：

m0-m=n0

亦即m0-n0=m第二法则：集中效果法则

第二法则适用于大区域的现代化武器的机率战。譬如：A军有3人，B军有2人，A、B两军发生战斗，若是第一法则的单兵战斗，B军2人全部阵亡。但是，若以机关枪之类的机率性能兵器作战，将会形成计量法则的关系，这是第二法则的“集中效果法则”。

下式是A军所受的攻击量对B军所受的攻击量之比：

A：B=[1/3×2：1/2×3]=[2/3：3/2]=4：9

兵力的关系是初期兵力数的平方，若兵力数是3比2的话，则其战斗力的关系变成9比4。假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力可以从兵力数的平方来判定。此即第二法则，公式如下：

(m0)-(m)=E[(n0)-(n)]

若假定交换比率为1，要使敌方的剩余兵力等于0的话，则：

(m0)-(m)=(n0)

亦即(m0)-(n0)=(m)

2222222222蓝氏法则的主要结论（1）营销力量的基本分配关系据研究，企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力及战术力的比例至少为2：1。营销战略力包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营销渠道等；营销战术力则是指销售组织、推销方式、终端促销、销售人员素质等。

（2）占有率的目标管理

市场占有率的目标管理指标：上限目标为73．88％（射程距离之外），构成市场独占条件。下限目标为26.12％，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，是劣势的上限。当市场占有率达到41．7％时，企业进入相对安全圈。（3）第一位主义

企业必须尽力创造第一的位置。包括：商品第一零售定货率第一地域第一

根据蓝氏法则，强者与弱者战略实施的优先顺序不同。实力弱的公司顺序为：区域→进货率→商品。实力强的公司顺序为：商品→进货率→区域。附录：案例分析：欧美四大粮商及中国的豆油价格1、全世界农产品营销主要由四大粮商控制。四大粮商：ABCD第一家：ADM(ArchreDanielsMidland)第二家：Bunge第三家：Cargill第四家：LouisDreyfus2、背景分析（1）中国拥有世界上野生大豆品种的90%以上，应是大豆品种的实际控制者。大豆曾是中国具有国际竞争力的农产品。1995年以前，中国一直是大豆的净出口国。（2）美国种子公司：孟山都。

孟山都成立于1901年。以制造硫酸等化工产品起家。经过一个世纪的发展，转身成为国际农业垄断巨头。目前，孟山都既是全球最大的种子公司，也是全球最重要的转基因公司。该公司的目标是建成“世界三大产业”（农业、食品和健康）的“商业帝国”。于2000年派人访问中国农科院生物技术研究所。这次访问，孟山都得到的“礼品”是中国大豆的种子。据世界绿色和平组织一份资料披露，孟山都从这颗大豆种子中找到了高产和抗病毒基因,并据此在包括中国在内的101个国家抢注了64项专利。（3）2003年，美国农业部宣布因气候原因，大豆将减产。大豆价格迅速上升，美国芝加哥期