第三章(2)发展战略

发展战略本节内容框架概念与目标主要风险发展战略的制定发展战略的实施引入案例：海尔集团的战略发展历程海尔集团在首席执行官张瑞敏指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。名牌战略阶段（1984年—1991年）只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2006年—

）为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。概念和目标发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。现代内部控制目标由原内部控制规范的报告目标、合规性目标扩展到战略目标和经营目标，关注企业长远发展、可持续发展、规避风险是企业内部控制的基本目标。主要风险企业制定与实施发展战略应当关注的风险：（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力（四通公司战略失败案例）（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败（三九集团多元化营失败案例、德隆的“规模成长陷阱”案例）（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展

1984年，中科院的段永基、万润南等人向北京市海淀区四季青乡借了2万元钱，创办了四通新技术开发公司。这个公司刚开始没有什么目标，但而后找到了一个火爆的产品：打字机。1986年，四通把计算机通用键盘、显示屏、汉字输入软件和打印装置融合成一个十分方便实用的中英文电子打字机，这款打字机结束了机械打字的历史，开辟了中国办公自动化的新纪元。在当时的四通面前，联想、方正、紫光、用友等不过是一群“小矮人”。然而，电脑兴起之后，打字机迅速被替代。善谋的段永基带领四通疯狂多元化，企图找到新的拳头产品，但均告失败。1989年，完成人事革命后的四通在段永基带领下进行“二次创业”，选择两大方向。一方面积极发展和松下、康柏等国际巨头的合资合作，另一方面研发打字机的替代产品。1992年，四通下大气力研发出激光照排技术，并将其产业化，开发出了国内领先的产品。在客户细分上，四通将产品定位为科技书刊、高教等出版社，而没有定位为报纸。结果，由于科技书刊、出版社没钱，这个先进的技术只能胎死腹中。相比之下当时技术落后的方正反而由于只能选择新闻媒体单位而逐渐发展成为世界激光照排的领导者。实业玩不转了就去玩金融。1997年，四通曾经允许一位金融学博士承包四通财务公司北京证券营业部驻武汉的派出机构，结果这位金融学博士以四通名义在武汉发行债券，骗走了2.4亿元，四通一直蒙在鼓里。直到中央下令关闭武汉的金融债券市场，这件事才败露。但因为是以四通的名义进行的诈骗，同样也是受害人的四通还得赔偿这笔巨额债务。四通公司战略失败案例德隆系的唐氏兄弟，以其激进的战略和进取精神，在中国大地上扮演了一个民营企业以金融资本实施产业整合的先驱角色。从1986年到1992年，唐万新通过彩印、电脑和申购原始股获得了第一桶金。而后，他从国有企业原始股倒卖和国债回购中初尝资本运作的甜头。1995年，唐万新提出了德隆“创造传统行业的新价值”的核心理念。他认为，中国传统产业存在极大的发展前景，但是由于体制和观念的落后，绝大多数企业规模小、竞争力低。他提出中国未来最大的成长机遇：通过资本并购方式整合、盘活存量庞大的国有企业，实现规模和利润的双赢。事实上，1996年国家也刚好提出鼓励企业间的专业化协作，通过联合、合并和兼并扩大经营规模，唐万新之举也算是顺势而动。作为一个金融控股型企业，德隆以金融为核心，以实业为工具，用股市、信托等金融手段套取巨额资金，迅速投入产业并购整合，以实业效益支撑资本运作，试图建立一个GE一样的产业金融帝国。德隆不玩高科技概念，主要投资于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小，只有传统产业才能提供稳定的现金流和成熟的市场，获得资本市场认同。1996年开始，德隆在两年时间内先后进入新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，并以这三家上市公司为平台，展开对番茄酱、电动工具和汽车配件产业的整合，拉开了一连串令人眼花缭乱的并购。实业的做强进一步提高股价，铸就了闻名中国股市的庄股—三驾马车。老三股的股价涨幅惊人，成为德隆神话的标志，沈阳合金累计涨幅达2597%，而湘火炬、新疆屯河的累计涨幅也接近1000%。这种市场表现罕有匹敌。通过并购，德隆打造出了漫长无比的产业链，控股参股公司多达177家，在产业整合上颇有成效。然而，2004年4月，德隆老三股崩盘，挤兑危机爆发，德隆的帝国瞬间破灭。其失败原因竟然令人不可思议地简单和常见：规模成长陷阱。由于德隆投资的传统产业基本属于长期投资产业，不能够在短期内产生大量现金流，而德隆在股市上套取的资金又比较有限，因此势必无法支撑唐万新快速膨胀的产业梦想：三五年做到900亿元人民币，进入世界500强。德隆的“规模成长陷阱”案例并购整合是一项失败率颇高的投资行为，以德隆的人力积累无法做到有效整合，结果这些并购来的资产沦为吞噬大量资金、总是需要“输血”的昂贵机器。例如新疆屯河一连串的并购，增加的净利润只有区区6196万元，应收账款和存货却分别增加约1.5亿元和约1.8亿元。当“输血”（现金流入）速度远低于“失血”（现金流出）速度，德隆的信用危机立即引爆，崩盘不可避免。（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展

发展战略的制定（一）要建立和健全发展战略企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。战略委员会对董事会负责，委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。（二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素1、分析外部环境，发现机会和威胁。外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。分析企业面临的外部环境，应当着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁。2、分析内部资源，识别优势和劣势。内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。分析企业拥有的内部资源和能力，应当着重分析这些资源和能力使企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比，企业有哪些优势和劣势。通过系统地总结，燃气行业的发展驱动因素表现在以下三个方面：政策

政策是影响燃气行业发展的第一关键驱动因素。天然气的整个产业链都在国家政策的牢牢掌控中，而且在产业链的每个环节都形成了很高的政策壁垒。所以，BJRQ要提高对政策变动带来的市场机会的敏感性，并在国家大的政策框架下积极争取地方性政策的支持。需求

市场需求是拉动一个行业发展的根本源动力，燃气需求在未来几年呈快速增长态势，尤其是二三线城市表现出巨大的需求潜力，未来几年天然气供需缺口为进入上游气源领域提供了机会。需求因素影响燃气企业向外扩张的目标城市选择，影响省内干线和支线管网的建设，应用市场的需求增长影响着天然气行业的消费结构以及向下游领域的延伸。设备

长输管线的建设是推动周遍区域城市天然气发展的关键因素。西气东输、海气登陆、进口LNG及俄气南下等都带动了沿线燃气市场的发展。随着第二条西气东输管线的建设，沿线多个城市将成为特许经营权争夺的焦点。城市燃气行业竞争特点分析新进入者–强行业内竞争–越来越激烈替代威胁–低城市燃气行业的上游由中石油、中石化等大型企业垄断控制，供应商议价能力非常强天然气作为一种新兴的、清洁能源，发展空间巨大，对其它能源的替代性很强民营燃气集团、海外企业、上游石油化工巨头等新进入者，凭着资本、能源等优势，对城市燃气行业形成了强有力的竞争行业内地方性国有企业之间的竞争威胁比较弱的，但新进入的民营、外资等企业，经营机制灵活，市场开拓能力强，给原有燃气企业带来巨大冲击由于国内目前的天然气价格形成机制使下游消费者的议价能力相对较弱客户力量–弱供应商–强

基于资源的竞争：城市燃气不同于其他快速消费品，一旦企业拥有了某个城市的燃气经营权，或者上游气源和管线的资源，就意味着不易被取代的，长期稳定的收益，也就是具有一定的区域垄断性。

基于服务的竞争：企业为了赢得客户，获得更多的收益，会努力提供一些增值服务，并不断拓展服务领域，这将无形中拓展了自己的市场，提高了原有固定资产的利用率。竞争特点分析竞争对手的主要竞争策略分析充分利用社会资源

掌握政府等社会关系资源是燃气企业获得竞争力的关键因素中国燃气等企业充分利用上市公司身份、政府关系等资源来增强竞争力

BJRQ在建立战略合作伙伴关系方面还有待加强清晰的市场定位和有效的市场策略

新兴燃气企业在市场开拓的过程中大多具有清晰的市场定位，多选择主干线周边或有潜力的二级城市采取恰当、有效的市场策略：如新奥燃气通过扩张规模的收缩和既有项目的深耕细作来增加市场占有率

通过资本运作进行产业链延伸

受国家政策限制，目前燃气企业进入上游领域的可行方式是采取资本运作和兼并收购中国燃气、华润燃气等都是通过一系列的资本运作手段扩展实力通过品牌和服务增强差异化

城市燃气行业的差异化主要体现在品牌和服务方面，这也成为未来燃气企业竞争力的重要来源中国燃气非常注重品牌知名度和美誉度的建设；中国华油集团通过将服务推向纵深，增强收益能力版权所有，不得翻印标杆企业的先进发展经验值得借鉴

区域扩张战略：中华煤气在深入挖掘香港用气市场的同时，积极进军中国内地市场，大力发展中游基建项目和下游燃气业务

多业务有效协同：在以燃气销售、燃气炉具销售及服务为核心业务的同时，积极发展多元化环保业务和给排水业务

注重客户服务和管理：成立客户服务关注小组，定期探访客户，建立与客户沟通的有效渠道，不断改进客户服务中华煤气

“首都圈战略”：以“一都四县”为中心，向关东地区，东京方圆200公里左右的周围进行区域扩张

相关多元化业务战略：发展以多能源战略，除了天然气业务，还积极发展气田项目与航运、冷热电三联供、电力业务等

组织结构变革，提高竞争力：2004年开始实施战略事业单元制度（SBU），将集团、分公司以及战略伙伴连在一起，巩固了“东京瓦斯”这个品牌的发展东京瓦斯

多元化的战略布局：将天然气和电力产品结合起来开发，致力于为客户提供有竞争力的、环保能源

“能源合一、服务合一”的发展道路：重视能源合一，提高能源利用效率，提供多元化产品，延长企业价值链

大力实施市场营销、品牌战略：法国燃气在主品牌下针对不同的客户建立了四个子品牌，通过客户细分、个性化服务加大市场营销力度；同时注重大客户管理法国燃气城市燃气企业的成功关键要素总结政府公关能力

政府公关能力的强弱决定了企业能否顺利地进入外埠城市燃气市场。政府公关实际是一种营销策略的展示，要本着互惠互利的原则与地方政府谈判；以长远的眼光来进行政府公关市场反应速度

中国城市燃气企业是在高度政府管制的市场中发展起来的，而政府管制逐步放开，引入市场机制是大势所趋，要在放开管制的过程中抓住市场机会，需要企业具有高度的政策和市场前瞻性，以及快速的市场反应速度资源整合能力

要充分利用各方资源在市场开拓中形成竞争合力，并与上游资源掌握方建立深入的、多层次的战略合作伙伴关系。在开拓外埠燃气市场的过程要将多年积累的燃气运营管理等经验复制到其它项目中综合服务水平

积极开拓下游服务领域市场，形成新的多元化的能源服务商品牌。企业还要充分发掘客户需求潜力，将服务向纵深化发展，提升综合服务水平，才能持续获得高收益资本运作能力

城市燃气企业要向上游延伸产业链，目前比较可行的方式是通过资本运作占有股权，进而占领资源和市场，这就需要企业具有比较强的资本运作能力BJRQ具有的资源优势…人力资源方面：拥有一支专业精通、业务熟悉、经验丰富的员工队伍和一个强有力的领导班子，人员聘用和培训管理也走在同类企业前列，形成了一套比较完整的运行体系1资产资源方面：在北京城区拥有庞大的管网设备和亚洲最先进的燃气指挥调度中心，实质性地拥有了北京城区天然气建设和经营的垄断权；品牌知名度和品牌美誉度也很高2社会关系与客户资源方面：BJRQ具有天然的北京市政府资源优势和首都资源优势，在发展中也拥有了一些战略伙伴资源。同时，牢牢抓住了北京市场，拥有一批长期稳定的客户3企业文化资源方面：

形成了以“气融万物、惠泽万家”为核心的企业文化理念体系，员工的主人翁精神和社会责任感比较强4BJRQ需要继续加强完善的资源人力资源方面：集团公司人力资源管理呈现多样性和过渡性的特点，在高端人才引进和激励机制方面稍逊；缺少科学的人力资源规划，不能为战略规划的顺利实施提供可靠的人力资源保障1资产资源方面：缺乏对各方资源的有效整合能力，缺乏对品牌与商誉的系统规划，企业的资质能力还有待于进一步提高2社会关系与客户资源方面：对政府资源的利用还不充分，政府关系的公关能力还有待提升；与中石油等合作伙伴的合作程度还比较浅，合作形式比较单一；缺乏对客户分级分类关系的科学体系3企业文化资源方面：

企业文化建设更多地停留在口号、文字和形式上，企业文化贯彻还需要创新更为有效的途径4BJRQ具有的能力优势融资能力方面：母公司北京控股集团有限公司是香港联交所的上市公司，为BJRQ提供了一个良好的融资平台1科研技术能力方面：技术研发能力处于行业前列，拥有比较完善的技术研发体系，以及一支强大的专家技术队伍；在燃气行业标准制修订等方面具有一定的话语权2燃气工程建设与运营管理能力方面：拥有强大的规划设计能力、丰富的燃气市场运营管理经验3市场营销能力方面：建立了一套比较成熟的用户发展工作管理体系；形成了一整套行之有效的安全供气保障体系、服务质量保证体系4内部管理能力方面：近年来，BJRQ不断完善法人治理结构、决策制度和决策程序，注重管理体制改革和体制创新；管理能力处于同行业前列5版权所有，不得翻印BJRQ需要加强完善的能力融资能力方面：在如何有效利用北京控股的融资平台提升融资能力上还做的不到位；欠缺投资管理及资本运作经验1科研技术能力方面：集团整个的科研组织体系需要进一步完善，技术管理在体制上需要创新，基层技术应用方面做的还不到位2市场营销能力方面：与竞争对手相比，BJRQ的市场灵敏度和把握市场时机的能力偏弱；开拓燃气终端市场和外地市场的能力有待提高3内部管理能力方面：经营理念和经营方式还处于转型阶段，与竞争对手相比，在资本结构、经营理念、市场敏感度以及管理模式上都有一定的差距4版权所有，不得翻印科学制定发展战略发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

目录一、内外部环境分析二、发展战略规划三、战略支撑体系BJRQ集团企业愿景、使命的阐述愿景：“成为世界一流的清洁能源运营商”

世界一流：是企业的发展目标，北燃集团要在管理、规模、文化、效益、人才、技术、安全、服务等方面达到国际先进水平

清洁能源：诠释了企业的经营范围，BJRQ将积极推进清洁能源的应用和发展

运营商：是BJRQ的盈利模式，集团的主营业务领域是清洁能源价值链中的生产/采购、传输、配送、营销、服务等环节愿景

为国家和社会促进城市燃气行业的发展为客户提供满意的产品和服务为股东实现持久的最大回报为员工创造实现个人价值的平台使命使命：“服务社会、造福民生”BJRQ版权所有，不得翻印BJRQ集团未来的企业定位BJRQ未来要将其经营领域从单一的燃气行业进一步扩展为具有广阔发展前景的清洁能源行业。随着市场化经济体制的建立和民营企业进入燃气领域，BJRQ企业的龙头地位受到挑战。未来要经过一系列调整和提升，重新确立BJRQ在中国清洁能源运营商中的领先地位。行业定位

通过纵向一体化进入与燃气相关的各个业务领域，业务范围将涵盖整个天然气产业链，通过掌控上游资源提升企业竞争力。坚持把北京城区和郊区作为发展重点的同时，要努力在全国其他城市进行业务拓展，最终形成一个全国性的、涉及上下游产业链的、运营及服务方案提供企业。业务定位BJRQ集团未来要本着“小总部、大公司”的组织发展方向，逐步把集团总部打造成一个战略决策中心、资本运作中心、品牌管理中心、财务控制中心、人才开发中心和市场拓展中心六大中心。根据不同业务分、子公司在集团中定位及股份的不同以及外埠燃气公司的实际情况，建立起科学的集团化管控模式。组织定位BJRQ未来的企业定位是：“具有世界影响力的一体化清洁能源解决方案提供者”BJRQ集团未来十年总体战略规划

指导思想

未来十年，BJRQ集团将以科学发展观为统领，以业务创新和管理创新为动力，以持续提升能力和效益为目标，以产业经营和资本运营为手段，做精、做强、做大主营业务，实现各产业的跨越式增长。建立适应市场经济体制、集团化发展的经营方式和管控模式，形成市场化的经营机制和发展模式。确保集团资产保值增值，确保投资者的利益，实现企业价值和社会效益最大化，充分体现BJRQ集团在首都经济社会发展中的骨干作用。提升集团在全国乃至世界燃气领域的控制力、贡献力和影响力，发挥BJRQ在国内清洁能源和公用事业领域排头兵作用。

基本原则BJRQ集团跨越式增长型战略的基本原则可以概括为“围绕一个中心，突出两个重点，把握三个导向，协调四个关系”。“一个中心”就是以提升综合竞争力为中心；“两个重点”就是掌控资源和加强服务；“三个导向”就是市场化、一体化、相关多元化；四个关系就是巩固发展与对外扩张的关系、业务发展与风险控制的关系、产业经营与资本运作的关系、经济利益与社会责任的关系BJRQ集团的战略发展方向专注燃气，上下延伸；立足北京，内外并举战略发展方向战略发展宗旨深化城区用气，加快郊区覆盖；参与上游投资，获取综合利益；开拓外地市场，增大发展空间；延伸产业领域，引导用户消费；强化辅业优势，协同主业发展BJRQ集团发展战略一：专注燃气，上下延伸

投资产业链上游有利于BJRQ扩大规模，强化企业核心竞争力，因此应成为战略发展的重中之重由于上游领域被高度垄断，可进入的机会相对较少，所以要持续保持对上游气源的投资高度关注度，寻求可靠的合作伙伴，适时加大对沿海LNG、蒙东煤层气和煤制天然气的投资力度，通过多种方式进入上游气源环节上游气源延伸战略

投资长输管线不仅可以获取丰富利润，而且可以在一定程度上掌握气量分配权，为外地市场的拓展增加谈判的砝码根据市场机会的开放程度，重点关注省内天然气长输网及城际天然气管线的建设，适时收购其他运营商的此类资产，开展并加强与国内的能源资源拥有方的合作，积极参与地下储气库的建设上中游管线延伸战略

下游市场的机会相对比较多，应抓住北京市场的资源优势，积极推进发展潜力的项目根据以上游拓展为主，下游拓展为辅的方针，开展三联供项目和有关燃气的节能减排技术及项目。另外，可以充分利用客户资源适度发展燃气具、阀门、计量器具等相关产业，但这些产业的发展要以获取利润和能与主业协同为导向。下游应用领域延伸战略立足燃气、上下并举，向燃气产业链的其他环节延伸，适度拓展业务范围，培育潜在的利润增长点BJRQ集团发展战略二：立足北京、内外并举

在未来的几年中，北京城区市场增长有放缓的趋势，但BJRQ集团可以使服务向纵深化发展，成为BJRQ品牌的培育基地和创新业务的实验场；另一方面，要继续加强安全运营管理，承担社会责任，利用北京城区的业务优势和运营管理经验加重与各方合作单位的谈判砝码。北京城区发展战略

今后北京市城市建设的重点将向外围的新城、新的产业带转移，郊区市场潜力巨大；

BJRQ集团进入郊区市场具有气源、管网、成本价格和运营管理四大优势，在未来的几年中要集中优势资源向重点城镇推进，由点及面地占领郊区天然气市场，把郊区市场和城区市场一起纳入“首都圈”。北京郊区发展战略

根据现有的资源优势，BJRQ集团应将陕京管道沿线区域及环渤海地区、东北地区的大中城市作为对外投资重点区域；应采取与上游资源类企业同样的模式，联合收购潜力项目。同时，加强对外地燃气项目的运营管理，将BJRQ集团多年成功的运营经验复制到新项目上，实现成功整合和资源共享。外埠市场发展战略立足北京、内外并举，依托在北京地区优势地位，积极开拓外埠市场为了在2020年基本实现企业愿景，BJRQ集团要经历三个发展阶段

跨越增长期(2010-2015)

转型扩张期(2008-2010)

创新发展期（2015-2020）目标定位：完成BJRQ内部管理机制向完全市场化运作的转型，理顺集团管理模式。积极进行对外扩张，基本完成集团向外埠城市和京郊地区的拓展，在产业链延伸方面也取得突破性进展。主要任务：一、完成组织结构调整；二、加大北京郊区天然气建设，积极向外围城市拓展；三、高度关注上游气源和长输管线的投资机会；四、牢牢抓住北京市场，适时向下游领域延伸。目标定位：夯实已有投资项目，加强项目整合与管理，提升项目赢利水平；对上游的投资取得突破性进展；积极参与国际化的合作；达到国内领先水平，实现企业竞争力的全面提升。

主要任务：一、巩固集团在全国范围内已占有的市场；二、在上、下游领域的投资取得突破性进展；三、保持对外埠和京郊地区空白市场机会的关注；四、在资本、技术、市场、资源等领域加强国际合作目标定位：建立起国内先进的、科学的现代化集团企业管理运行机制；继续提高集团的赢利能力，成为国内领先的一体化能源运营商；具备国际竞争力，基本实现国内领先、世界一流的愿景目标。

主要任务：一、加强企业管理与创新，形成科学的现代化集团管理模式；二、加强对气源和长输管线等资源以及其他优质新能源的掌控与发展，形成最优的沿产业链各环节的赢利点组合；三、围绕“首都圈”形成全国燃气市场的合理布局；四、成为资源国际化、市场国际化、资本国际化的跨国企业BJRQ的业务组合现金牛业务是北京城区管道天然气业务，它比较成熟，是集团现金流的主要来源，由于市场增长趋缓，未来要保持服务向纵深化发展。该业务是其他新兴业务的示范区和孵化地，为它们的发展提供资金、品牌和经验的支持。目前来看明星有业务市场潜力还比较大，而且BJRQ可以把积累多年的城市燃气运营经验直接复制到这些项目上。要加大对这部分项目的投入，以最快的速度抢占市场，并逐步把明星业务培育成现金牛业务，成为集团利润来源的重要补充。按照对集团发展的战略意义分为重点种子业务和一般种子业务。重点种子业务需要高度关注，一旦有市场机会应全力介入，同时重点种子业务投资大、时间长，需要集中优势精心培育。一般种子业务是集团未来发展的方向，现阶段采取选择优势项目适度介入的策略。BJRQ的业务发展原则成熟业务发展原则

对于已经发展比较成熟，并给集团带来稳定收益的北京城区天然气业务，应采取维持和逐步渗透的策略。本着深入挖掘客户潜力的原则，提升服务质量，树立品牌形象。同时，成熟业务为新兴业务提供重要的资金支持，在经营中还要注重控制风险，节约成本，以保持长期稳定的发展。新兴业务发展原则

优先发展最重要业务：把握一切机会，优先发展天然气气源业务和长输管线业务。要采取参股的方式加强与资源性企业合作。

快速发展最紧急业务：快速抢占外埠城市燃气市场。提高政府公关能力，充分运用资本运作手段，获取有潜力城市的燃气经营权。

逐步推进京郊燃气业务：采取逐步渗透的策略。通过采用液化气等其他气源与天然气并存的方式逐步培育客户资源，逐步占领郊区市场。适度进入应用领域业务：对下游应用领域及相关产业采取选择优势项目适度进入的策略。使这部分业务成为其他产业的补充和现金流的支持。业务发展战略一：北京城区天然气业务发展战略规划

用户已发生结构性变化，家庭用户发展量有降低趋势，公服用户发展量会有所提高，尤其是小型商业用户；燃气设备发展量有下降趋势要巩固和发展民用、采暖用户，扩大天然气在热电联产、分布式能源、制冷等领域的应用贯彻“客户至上”的指导思想，改进和优化用户发展和服务流程，针对不同客户群体的需求，提出相应的服务策略，提供个性化增值服务积极调整用户结构

构建完善的天然气供应平台是确立立足北京战略发展规划的基础

BJRQ要着眼于未来市场的占有与经营区域的扩大，从持续稳定发展的高度出发，全面提高管网的供应能力、调度能力和应急能力要本着近期发展与远期利益有机结合的原则，注重工程的经济性，尽量利用现有燃气输配设施，合理优选厂、站、管网建设方案，最大限度提高基础设施建设的投资效益完善天然气供应平台

北京城区天然气作为现金牛业务要充分发挥品牌价值和示范效应

BJRQ要将北京城区天然气运营的成功经验有效地复制到外埠项目和京郊项目上，以点带面，打造BJRQ全国性的城市燃气运营商形象在品牌建设上要继续扩大BJRQ知名度和美誉度，并逐步将BJRQ的品牌逐步由北京向全国及海外传播，以品牌推动市场的拓展。加强品牌和示范效应业务发展战略二：天然气气源业务发展战略规划

对于产业链上游的投资是对外投资工作的重中之重，气源项目不但可以带来高额的投资回报，还有利于BJRQ尽快扩大规模

BJRQ应高度关注油气田项目的机会，积极介入LNG、煤层气、煤制气项目，通过控制资源建立燃气一体化优势重点开发东北、华北煤资源，进入西北、西南煤资源市场；推进曹妃甸LNG项目，投资开发克旗煤制天然气项目，参与唐山LNG天然气项目建设。促进沿海LNG气源项目投资；加强生物燃气、生物柴油等技术储备重点市场上游气源业务的投资将以参股为主，待项目运作成熟后要适当增加参股比例开展并加强与国内的能源资源拥有方的合作。在LNG、气田方面通过与中石油的合作完成对上游领域的投资，在煤层气、煤化工方面采取与煤炭、电力企业合作的方式，参股为第二大股东并获取资源供给优先权要灵活运用资本运作，适时收购其他运营商的资产；通过跟产业基金合作等形式参与更大范围的上游资源投资发展策略业务发展战略三：长输管线业务发展战略规划

进入管线领域不仅可以获取高额回报，还有利于开拓沿线城市的天然气市场，对BJRQ具有重要的战略意义未来BJRQ要进入的重点是跨省长输主干网、联络支线网、省内干网以及城市间联络线要重点投资克京线、京唐秦管线以及相关配套储气库，完善东北、华北、西南地区的管线网络，完成陕京三线以及配套储气库等项目的投资继续巩固与中石油的合作关系，积极介入与中石油联合对以服务北京为主要目的长输管线工程和地下储气库工程等项目重点市场

上中游长输管线业务投资主要靠股权投资，以参股为主，待项目成熟后尽可能的提升参股比例要采取与上游资源企业同行和兼并收购等策略，通过合资、合作的方式介入长输管网建设，积极参与地下储气库项目的建设对不同性质的管道要采取不同的建设方式：对跨省长输管道（主干网）采取参股方式，争取提高参股比例；对未来规划范围内的上下游联动区域或上游具备优势（例如煤层气、煤化工投资区域）的区域，采取自主建设或与上游合作方共同建设的方式要关注其他运营商，在机会成熟时进行收购发展策略业务发展战略四：外埠城市天燃气业务发展战略规划

各地区政府部门对项目成功起非常重要的作用，政府公关能力成了外埠市场开拓的关键重点关注城市天然气输送，工业园区天然气输送，成规模居住区天然气输送等项目要把大城市燃气市场开发作为城市燃气市场对外投资的重点，其次才是有发展潜力的中小城市。要将陕京沿线城市、环渤海地区、东北地区作为城市燃气战略开发区域；西南地区的大中城市是未来投资的重点关注区域，密切关注江浙一带区域内剩余的城市利用已经建设的主城市管网，向周边的中小城市辐射重点市场

对大型城市燃气市场的投资要采取与当地政府或地方燃气企业合作方式进行，利用合资、并购等方式进入当地城市燃气市场，推动当地燃气企业的改制，并保证集团的绝对控制权对中小型城市，要积极争取地方政府支持，在当地建立独资公司或兼并当地燃气企业，保证集团的控股地位要充分利用行业整合的机会，收购竞争对手有价值的相应项目要充分利用上中游的资源优势，以资源换取下游市场，最终形成上中下游的投资联动效应发展策略业务发展战略五：北京郊区天然气业务发展战略规划

逐步占领北京郊区市场对集团战略的实现具有重要意义目前BJRQ已经与通州、昌平、房山、平谷等区人民政府签署燃气发展框架协议，密云、怀柔、门头沟、延庆、顺义等区县的合作也都在积极沟通推进从2008开始至2010年，要以北京市发改委公布的大兴庞各庄；亦庄；昌平阳坊、小汤山；通州西集、漷县等41个重点镇为工作重点，采用多种模式，积极拓展郊区天然气市场。重点市场

以主动营销为工作重点，从管网建设和下游市场同时入手，以41个重点镇为突破口，发挥管道天然气、压缩天然气和液化气的协同作用，采取建子公司、合资经营、趸售等多种灵活的合作方式全面占领郊区市场加强与当地政府合作，采取合资子公司的方式，当地政府占有一定股权，将税收、就业都留在当地，形成互惠双赢，整体营销、共同参与的局面供气方式方面要以管道天然气为主，CNC、LPG等多种供气形式相结合规划郊区管线与现状管网设施相结合，远期和近期结合，重点镇和新城供气系统统一考虑发展策略业务发展战略六：应用领域业务发展战略规划

北燃集团要积极拓展天然气应用领域，以天然气输配销售为核心业务，进行产业链的后向一体化战略，将集团公司发展为进行一次能源输配销售和二次能源生产销售的新能源运营公司下游市场业务包括：天然气发电、热力的生产和销售包括热力管网的运营等。为用户提供能源管理服务，节约能源费用支出并从中获得投资收益是集团值得开拓的新领域重点开发气源有保障的东北、华北、西南地区下游应用市场；对旅游城市的投资可以提升集团的品牌；高度关注江浙等经济发达地区城市重点市场

北燃集团要逐步介入燃气应用市场，以北京为市场起点尝试推广三联供、小区供热、地暖等示范型项目，逐步培育燃气应用市场可采取灵活的投资方式：可采取“战略联盟”、“兼并收购”、“技术投资”等多种方式，一般以控股为主应着手建立新型能源运营公司作为业务平台，能源运营公司定位于新型能源供应商，依托新型的能源技术为客户提供能源供应和技术服务。通过对各种新型能源技术的融合，将为用户提供最清洁、廉价、安全的能源供应以及全面的能源解决方案发展策略BJRQ应采取的重大战略举措加大企业品牌宣传推广

寻求新的品牌形象定位，将“BJRQ”定位成一个高速成长、快速扩张的国内领先的能源服务企业；扩大BJRQ在国际资本市场的知名度和影响力，通过一体化整合营销方式加大品牌传播。加强政府公关能力培养

转变认识，主动公关模式；公司高层应更加关注政府公关工作；建立起专门的政府公共关系组织机构和管理体系，建立多样化的政府公关综合沟通渠道。优化专业投资团队BJRQ集团未来应着力加强投资团队的建设。聘请具有实战经验和政府人脉关系的中高层人员加盟BJRQ。在特殊的情况下，也可以聘请第三方专业团队介入投资项目的运作。建立技术储备机制

盘点集团的科研力量，对分散的力量予以适当的集中；针对战略发展的需要招募关键技术人员，加强技术力量的储备；建立对外技术合作机制，充分利用外部力量打造燃气集团的科技竞争力。提高市场营销水平BJRQ要贯彻“客户至上”的指导思想，改进和优化用户发展和服务流程，针对不同客户群体的需求，提出相应的服务策略，提供个性化增值服务；要建立对客户的分级分类管理体系，完善重点客户的管理策略。发展战略的实施科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统工程。为此，企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。发展战略的实施（一）着力加强对发展战略实施的领导（二）着力将发展战略分解落实（三）着力保障发展战略有效实施1、要培育与发展战略相匹配的企业文化。2、要优化调整组织结构。3、要整合内外部资源。4、要相应调整管理方式。（四）着力做好发展战略宣传培训工作

目录一、内外部环境分析二、发展战略规划三、战略支撑体系BJRQ组织架构优化的整体原则及思路

原则：三个结合两个针对结合BJRQ发展的历史和实际现状、结合BJRQ未来较长时期的发展战略与发展思路、结合国内外燃气行业运营的先进模式和经验；针对目前运营管理中存在的问题和不足，针对现阶段BJRQ发展所面临的核心问题和关键矛盾综合管理与专业化管理相结合二级单位扁平化、专业化结合总部（含中心）的设置结合综合化与专业化，体现对业务单元的高效服务通过压缩管理层级，并强调专业分工实现快速响应环境及市场的变化生产管理职能统一且重心下移根据战略随时调整组织架构适应大规模燃气市场管理的需要，对生产管理相关职能进行集中整合，使决策更接近一线作业单位组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化版权所有，不得翻印BJRQ集团管控模式设计及组织架构优化的主要举措

按照“管理重心下移，小总部大公司”的总体思路，将总部定位为集团的战略决策中心、投资管理中心、风险控制中心；给对下属分公司给予一定的业务自主权总部定位

根据建立战略导向型组织架构的要求，对不同类型的分公司进行划分，明确其责任中心定位，然后针对不同类型的分公司明确其管控的要点，设计相应的管控手段和管控措施，以实现集团公司总体效益的最大化总部对分公司的管控模式

设立综合运营分公司，加强客户服务功能：综合运营分公司集营销、报装、验收、通气、查表、收费、客户服务为一体，实现核心业务运营一体化。

综合区域分公司辖区分界设计：区界划分充分考虑现有管线、行政区划、城市主要干线、郊区市场完整等因素，有利于进一步拓展郊区市场，实施“首都圈”战略。

明确总部、中心各自定位，整合关联业务、完善缺失职能：重点解决“总部专业化管理不突出、管理幅度不合理、管理效率低下、管理职能缺失、分离、弱化及部门间协调沟通成本高”等问题。

优化分、子公司职能设计：分、子公司的设立遵循“综合与专业结合、标准模块化、压缩扁平层级、管理权责下沉、资源调配和机构精简”原则BJRQ要进一步全面提升安全管理改造更新现有系统

未来几年，应通过对现有系统的改造和更新，优化完善燃气系统功能，整体提高燃气设施安全运行效率和运行水平根据对BJRQ天然气管网现状的调查和分析，规划在未来5年间，为提高管道安全性，对部分腐蚀严重、存在隐患的管道进行改造完善工程建设安全体系

要从安全法规、安全设计、安全管理、安全技术、职业卫生、安全监督等各方面综合考虑，建立一个完整的工程建设安全体系，将事故的可能性降到最低点建立全面的应急系统BJRQ必须建立企业全面的天然气应急系统对应突发事故，确保天然气供应的安全性、可靠性、连续性和稳定性根据将对用户及社会造成影响的严重程度，建立三级预警机制，并分别建立相应的应急预案，提高应急调控能力建立战略储备设施

建立规模相当的天然气战略储备设施是保障天然气供应安全的根本途径应在北京市周边地区建立天然气战略储备设施，并建立相应的天然气储备体制；建议储备设施采取国家投资建设、企业运营管理的模式，由国家、北京市、BJRQ三级分担责任BJRQ要全面提升人力资源管理能力

补充企业稀缺人才：逐步向上下游和外埠拓展的战略方向决定了需要吸纳高素质的资本运作、财务管理、外派高级经营管理、市场营销等方面人才，需要加大招聘和引进力度予以解决改善人才结构：要通过人力资源规划要及时补充稀缺的高级人才，通过解聘、分流等措施改善目前的人才结构，提高企业的人力资源竞争力

降低劳动力成本：对技能要求偏低、辅助性的工作岗位采取外聘人员的方式，可以降低劳动力成本，减轻企业负担制定人力资源规划

建立基于年度战略规划目标的指标分解体系：要基于修订后的五年战略规划，确定公司年度发展目标，落实到公司整体经营计划中，并从经营计划中明确相应的考核重点

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