第一章 项目计划与控制概述

项目计划与控制彭永祥pengyx165@项目管理的5个过程定义计划领导控制完工启动计划执行控制结束项目管理的5个过程

实施控制计划(3)再次变更后的计划申请计划再次变更对照变更计划控制按照变更计划实施（2）变更后的计划

申请计划变更控制实施（1）计划活动的强度时间启动计划执行控制结束项目管理过程的重叠和活动强度项目生命周期模型横观纵览整个项目管理知识体系的完整框架，可以看到计划贯穿九大知识领域，是五个管理过程当中非常重要的一个过程。项目管理范围管理集成管理时间管理成本管理质量管理人力管理沟通管理采购管理风险管理知识体系启动计划实施控制收尾阶段冷冰冰的数据斯坦迪什集团的调查数据好的项目计划在开始的时候将需要大量的努力，但是，随着项目的进行，我们将会越来越轻松。项目计划是项目管理的一项非常重要的一个职能，是项目实施的基础。但在项目实施过程中常常面临许多因素的干扰，会使项目的进展偏离预定轨迹，必须加以控制。通过本课程学习，对项目的计划与控制有比较清晰的概念。掌握项目的范围计划、进度计划、资源计划和质量计划、成本计划的编织方法与工具，掌握项目范围、进度、成本、质量和变更控制的方法。主要内容第一章项目计划与控制概述第二章项目范围计划与控制第三章项目进度计划与控制第四章项目资源计划与均衡第五章项目成本计划与控制第六章项目质量计划与控制第七章项目的变更控制主要学习资料卢向南主编：《项目计划与控制》，机械工业出版社，2013年；（美）罗伯特·安格斯等著：《项目的计划、实施与控制》（第3版），机械工业出版社，2005年；美国项目管理学会（PMI）编：《项目管理知识体系指南》，2004年；白思俊主编：《现代项目管理》，机械工业出版社，2002年。第一章项目计划与控制概述1.1项目计划概述1.2项目计划的形式与内容1.3项目计划过程1.4项目控制定义1.5项目控制类型1.6项目控制过程质量控制体系ISO9001质量体系

PDCA

过程控制

责任分配,工作顺序,时间估计质量控制材料实际成本人工实际成本项目执行报告计算SV/CV估算EAC项目进度控制项目成本控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收计划实施动态监控

挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划成本分解网络图资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制成本控制成本预算目标成本累计曲线你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意项目计划与控制的全过程应用计算机1.1项目计划概述一、计划及项目计划计划:计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案

制定计划是根据既定目标，确定行动方案，分配相关资源的综合管理过程最终形成一个有关行动方案的建议说明

文件计划文件——作为实施工作的基础项目计划：项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排的过程。计划到位才有执行力目标是什么？做什么？制定计划？谁来做？何时做？估算时间工作任务列表建立切合实际的进度表需要多少人工时？需要花多少钱？能满足合同要求吗？优化计划风险计划向着成功努力工作3124567891011131214人力资源计划工作分解风险计划费用计划进度计划工作描述1.1项目计划概述二、项目计划的目的和作用项目计划的目的：协商、交流、控制

不在于为参与者提供技术指导项目计划的作用：明确任务范围、落实责任制定任务时间表确定所需资源和预算确定实施规范确定成员的工作责任促进交流、沟通使项目成员明确工作目标进行分析和控制的基础1.1项目计划概述三、项目计划的原则目的性——先要分析目标，弄清任务系统性——由一系列子计划组成

经济性——较高的效率，较高的效益（方案优化）动态性——随着环境和条件的变化不断调整和修改相关性——各子计划间的相关性职能性——涉及到项目管理的各个部门和机构，组织结构完全以项目为依据。

2023/2/12000.0918职能式：董事长总经理生产部销售部开发部…………2023/2/12000.0919项目式：董事长总经理项目A部项目B部项目C部……2023/2/12000.0920矩阵式：董事长总经理生产部销售部开发部……项目主管项目经理A项目经理B3212131.1项目计划概述四、项目基准计划与项目基线项目基准计划：是项目最初启动时订出的计划，也就是初始拟定的计划。在项目管理过程中，用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。

项目基准计划一经确定后是不能随意改变的。

项目基线：是特指项目的各种规范、应用标准、进度指标、成本指标、人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。

质量指标没有达到工作或任务延期完成某些工作无法按时开始人员不能按计划配备设备性能被过高估计实际成本偏离预算等等自上而下计划自下而上计划1.2项目计划的形式与内容一、项目计划的形式概念性计划：自上而下的计划详细计划：自下而上的计划

滚动计划：用滚动的方法对预见的将来逐步制定详细计划

是在已经编制出的项目计划基础上，在经过一阶段，根据变化了的环境和实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原计划进行主动调整。而每次调整时，保持原计划期限不变，将计划期限顺序向前推进一个滚动期。自上而下计划自下而上计划粗较粗较细细很细5月4月3月2月1月本期五月计划（2011.1—2011.5）方针变化环境变化差异分析计划修正因素粗较粗较细细很细6月5月4月3月2月新的五月计划（2011.2—2011.6）1月实际完成指标计划与实际差异修订计划——任务是确定初步的工作分解结构，规定了项目的战略导向和战略重点。——任务是制定详细的工作分解结构，提供了项目的详细范围。二、项目计划的种类1.2项目计划的形式与内容三、项目计划的内容范围计划——工作范围、约束条件、可交付成果工作计划——工作分解结构、工作细则、分解排序人员组织计划——工作任务和关系、绩效考核（框图、表格、说明、混合）采购计划——设备采购供应、其他资源供应进度计划——进度、控制、状态报告成本计划——成本估算、成本预算；资源计划质量计划——质量目标、质量方针、质量标准变更控制计划——申请审批程序文件控制计划——文件建立程序、维护、使用风险应对计划——风险识别、应对策略和储备支持计划——软件支持、培训支持、行政支持波音公司一个具体项目的描述项目名称：737飞机主起落架内轮毂重新设计目标：重新设计737飞机主起落架内轮毂以降低成本并减轻重量项目交付物：图样、材料清单、实验数据报告验收标准：至少节省20%的成本；至少减轻30%的重量；圆满完成内部测试；获得FAA批准。工作描述：讨论研究当前的设计；研究关于轮毂的新的制造方法；重新设计轮毂；进行测试，最终完成新的设计。规范要求：根据已有的设计和波音标准开始日期：1988年4月4日主要里程碑：开始测试时间：1988年9月2日完成测试时间：1989年5月16日交付图样：1989年8月24日波音公司某项目工作关系图任务名称代号紧前工作总工时/小时工期/周平均利用率资料收集A

4024联系供应商B

4024试验设计C

4018材料定购DA,B2014供应商发出材料ED030样本测试FE4018计划试验GC4018进行试验HF,G8028材料分析IH4018编写报告JI2014波音公司737飞机主起落架内轮毂重新设计项目中部分的工作分解结构图液压制动工具的替换材料实验室工作实验设计C最终材料选择材料分析I编写报告J联系供应商B进行资料收集A确认候选材料获得材料材料订购D供应上发出材料E样本测试F计划试验G进行试验H某单位一项目的人员计划框图总体组土建组装修组通讯组筹资组组织设计组签合同确定装修方案确定土建方案重审土建方案经营方针会议机构设计确定监理土建施工签合同设备安装通讯安装精装修验收机构完善估算确定筹资方案筹资1筹资2决算过程控制签合同确定通讯设备‘预算布鲁格项目的责任矩阵图

组织责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备处设计院电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●▲□○□□□招投标●●●●●●▲○□□□□施工准备▲●□□○□▲□采购○□●□□●●□●施工○▲●□●●●●▲▲项目管理▲●●●●●●●□□▲责任□通知●辅助○审批

某项目甘特图

通过检验9申报检验8制作模型7模拟测试6加工样品5软件开发4员工培训3招聘员工2技术论证1第3月第2月第1月试点验收12试点安装11委托加工10第6月第5月第4月任务/时间No.1020304030102033020203横道图风险管理计划1、识别：隐性、外部、潜在风险，设指标预警2、防范：显性、内部、常规风险，立制度设防3、监控：定期评审，征兆跟踪，建立控制体系4、应对：开发预案，储备资源，预设应急机制5、善后：总结教训，完善计划，利用危机转折识别风险经验总结防范风险监控风险应对风险123451.3项目计划过程一、项目计划管理的基本问题在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题何事（What）——技术目标（围绕这一目标需完成哪些工作

）

如何（How）——工作分解结构图（可以将技术目标分解到具体的可实现的任务

）何人（Who）——人员使用计划何时（When）——进度表（何时开始、需多长时间、每项工作需用哪些资源等）多少（HowMuch）——预算（确定WBS中每项工作需要多少经费及项目总花费

）1.3项目计划过程二、项目计划前的准备工作尽管不同的项目会面临不同的环境，有不同的要求，但所有项目都是在一定的时间、一定的资源限制下执行的。在制定项目计划前要做好如下准备工作：进行相应阶段的目标和任务的精确定义——目标细化、技术设计、实施方案详细的微观的项目环境调查——项目干系人分析、掌握一切内、外部影响因素

进行项目结构分析——各工作或任务间的逻辑关系分析、获得项目动态的工作流程——网络

定义项目单元基本情况——工作分解、质量要求、工作量计算、资源需求分析项目潜在的风险——分析、识别

、提出对策1.3项目计划过程三、项目计划过程应注意的问题要意识到计划的重要性和首要性项目计划要从整体上考虑问题项目计划的范围要适中项目计划要具有动态性项目计划要考虑风险让具体实施工作的人员参与计划的制定项目计划要具有可操作性1.3项目计划过程四、项目计划过程的步骤定义项目的交付物：不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品

确定任务建立逻辑关系图：确定各任务之间的相互依赖关系为任务分配时间确定项目组成员可支配的时间：即工作日历为任务分配资源并进行平衡：包括人力、物质资源确定管理支持性任务：项目会议、管理重复上述过程直到完成准备计划汇总自上而下的WBS交付物B交付物C交付物A活动1活动2活动3任务1任务2任务31.4项目控制定义控制：为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。是管理职能（计划、组织、领导、控制）中的一个重要职能。项目控制：在项目的执行过程中，项目管理者根据项目进展的状况，对比原计划找出偏差、分析成因，研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。

从项目管理的角度来说，控制的最佳时期在项目的前期，也就是项目管理成功的关键点在项目的前期。该做否?怎么做?设计、建造成功否?战略阶段开始阶段实施阶段使用阶段1关键点2关键点3关键点4关键点控制的最佳时间：项目前期项目管理成功的几个关键点：前期1.5项目控制类型1.按控制方式分类前馈控制（事前控制）过程控制（事中控制）反馈控制（事后控制）在项目的策划和计划阶段，根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，尽可能地消除和缩小偏差。是一种防患于未然的控制方法。在项目实施过程中对项目的执行情况进行跟踪监督，及时发现问题并采取措施及时予以纠正的控制。在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制。前馈控制：预防可能出现的偏差过程控制：及时纠正工作中出现的问题反馈控制：纠正已经出现的偏差输入输出项目实施过程纠偏措施控制信息2.按控制内容分类

项目控制的目的是为了确保项目的实施满足目标要求，对于项目可交付成果一般包括交付期、成本和质量三项指标：三大控制。进度控制——监控项目进程确保每项工作按进度计划进行，避免工期拖延；总进度、主进度、详细进度控制。成本控制——保证各项工作在预算范围内进行，定期报告成本情况，通过审核，对于超支情况采取相应措施予以弥补。质量控制——确保项目质量满足各方面要求，其范围涉及项目质量形成的全过程。相互关系：这三项控制指标通常是相互矛盾和冲突的，需要在三者之间进行综合平衡。此外，还有范围控制、综合变更控制等。1.5项目控制类型1.6项目控制过程制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标。总体目标通常是合同目标；阶段性目标一般是里程碑事件，也可以是总体目标的分解目标。衡量项目实际工作状况，获取偏差信息幻灯片70分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动偏差种类幻灯片72正偏差——进度超前、实际成本小于计划成本负偏差——进度延迟、超出预算、质量不能保证等项目合同文件项目计划技术标准规范等项目绩效报告项目跟踪统计项目质量检查记录等－项目偏差＝1.6项目控制过程造成偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的：包括分包业主（或客户）的原因项目承包商的原因第三方的原因——业主与签订该项目合同的承包商以外的组织供应商的原因——商、原材料供应商、提供加工服务的组织等不可抗力的原因——战争、自然灾害、政策法规变化等项目偏差的根源：项目设计的原因项目方案设计的原因项目计划的原因项目实施过程的原因……1.6项目控制过程偏差原因分析常用的工具因果分析（鱼刺图）用图形技术确定原因与结果之间的关系利用因果图逐级分层、从大到小、从粗到细、寻根究底，直至确定能够采取有效措施的原因为止鱼刺图引入了系统思维的方法，常用于引导组织内部对偏差问题的思考和讨论，发现和揭示偏差变异产生的原因，分析各种变量共同形成的作用力并推断事情演变的方向和结果。因果图1因果图2混凝土强度不足人机料法环基本知识差新人多工长水平低有情绪责任心差不按交底办事图省事福利差分工不当振捣器损坏搅拌机质量差水泥质量不合格水泥变质骨料含泥量大骨料级配不合理骨料未清理水泥变质气温低砂石露天堆放拌合不均时间短振捣不实责任心差模板不严配合比、水灰比控制不严砂率不准计算错误养护不符合要求未覆盖机械方法材料测量人事环境错误直径过程分析方法刀具存货车床手柄测量直径机械方法材料测量人事环境矫正措施确定矫正措施练习与思考题一、思考题项目计划的作用有哪些？什么是项目基准计划？项目计划有哪些方面和内容？项目计划管理的基本问题是什么？简述项目计划过程。简单说明项目控制在项目实施过程中的作用。项目实施过程中为什么会产生项目偏差？导致偏差的原因有哪些？练习与思考题二、判断题项目风险管理计划包括风险识别、风险防范、风险监控、风险应对和经验总结5个内容(√)项目的执行应该自始至终以项目计划为依据。（√）因果分析不可以用图形技术确定原因与结果之间关系的。（×）项目控制贯穿于项目生命周期的全过程。（√）项目控制是在项目的执行过程中，项目管理者根据项目进展的状况，分析