第七章员工培训管理

1蓝星电大人力资源管理

第七章员工培训管理

电大人力资源管理第一节员工培训概述一、培训的概念1、本书定义培训，是指组织为了实现组织自身和员工的发展目标，根据组织实际工作情况和员工发展需要，通过学习、训练等手段，为改变员工的工作态度、工作行为、价值观，提高员工的工作能力、知识水平、业务能力，进行有目的、有计划、有组织的培养和训练活动的过程。2、加里·德斯勒培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

2电大人力资源管理员工培训目的1、提高员工适应变化的能力2、实现组织的发展目标3、实现个人的发展目标4、补充和延续普通高校教育

3电大人力资源管理二、培训的内容和种类（一）培训的内容1、知识培训2、业务技能培训3、价值观培训

4电大人力资源管理二、培训的内容和种类（二）培训的种类1、职前培训2、在岗培训3、脱产培训

5电大人力资源管理1、职前培训入职培训，指根据员工将要任职的岗位要求对员工进行的系统性培训。培训的立足点是岗位要求非个性化培训时间性明确

6电大人力资源管理1、入职培训新员工培训的内容①企业概况②企业制度③业务知识④员工职业生涯发展规划

7电大人力资源管理2、在岗培训在岗培训，是指在工作现场，由上级主管或技能娴熟的老员工通过工作或与工作有关的事情，有计划地实施的有助于员工学习与提高相关工作能力的活动。

8电大人力资源管理2、在岗培训优点节约成本容易沟通更具有针对性容易检验培训效果缺点缺乏良好的组织和结构完善的培训环境没有专业的培训者、固定的计划容易传授不良习惯培训过程容易被打断，导致所学知识缺乏连贯性仪器设备和工作场所会限制受训者的操作

9电大人力资源管理2、在岗培训常用方法工作指导法工作轮换法学徒法

10电大人力资源管理2、在岗培训

11电大人力资源管理3、脱产培训脱产培训，是指离开工作和工作场所，由组织内外的专家和教师，对组织内各类人员进行集中教育培训。分层次脱产培训分专业脱产培训分等级脱产培训（职工终身教育制）

12电大人力资源管理三、学习理论在培训中的应用学习理论，是教育学和教育心理学的一门分支学科，描述或说明人类和其他动物学习的类型、过程，以及有效学习的条件。学习理论主要回答三个方面的问题：学习的实质是什么学习是一个什么样的过程学习有哪些规律和条件

13电大人力资源管理三、学习理论在培训中的应用1、行为主义学习理论及其对培训的启示2、认知主义学习理论及其对培训的启示3、建构主义学习理论及其对培训的启示4、人本主义学习理论及其对培训的启示补充：成人学习理论

14电大人力资源管理行为主义学习理论及其对培训的启示1、行为主义学习理论学习就是刺激与反应之间的联结。（S-R）华生：刺激-反应说桑代克：试误说斯金纳：操作性条件作用说、强化2、启示培训师的职责是创设一种环境，给员工提供充足的刺激，尽可能地强化员工的合适行为。

15电大人力资源管理学习即条件反射条件反射形成之前形成中形成后唾液分泌无唾液分泌+唾液分泌唾液分泌

16电大人力资源管理桑代克练习律准备律效果律学习即试错

17电大人力资源管理斯金纳：操作性条件作用说

18电大人力资源管理认知主义学习理论及其对培训的启示1、认知主义学习理论研究个体处理其环境刺激时的内部过程（S-O-R）基本观点：学习是认知结构的组织与再组织学习过程是信息加工过程学习是凭借智力与理解进行的学习是认知结构的改变，内部动机是促进学习的主要动力。托尔曼：认知-目的论布鲁纳：认知结构学习理论奥苏伯尔：认知同化学习理论、信息加工学习理论

19电大人力资源管理信息加工学习理论

20电大人力资源管理信息加工学习理论奥苏贝尔：有意义学习过程的实质是符号所代表的新知识与学习者认知结构中已有知识的适当观念建立非人为的和实质性的联系。有意义学习的类型化分为三种：表征学习、概念学习、命题学习（学习“圆的直径是它的半径的两倍”这一命题时，如果没有获得“圆”、“直径”和“半径”等概念，便不能获得这一命题的意义。可见，命题学习不但要以概念学习为前提，也以符号学习为基础，旨在反映事物之间的关系，这是一种更加复杂的学习。）进一步按命题关系将命题学习划分为：上位学习、下位学习、并列结合学习。

21电大人力资源管理信息加工学习理论应用：加涅的九段教学法引起注意——变化刺激、吸引兴趣改变体态、语调、音量告知目标——激起期望刺激回忆——明确同化新知识的经验范围呈示材料——注意考虑年龄、基础、学习类型等因素，安排顺序和份量提供指导——注意掌握指导的程度诱引行为——促使学生主动参与，积极作出反应及时强化——给学生行为及时反馈检查评价——独立测试、单元测试等方法促进迁移——系统复习、及时布置新任务。

22电大人力资源管理认知主义学习理论及其对培训的启示2、启示要根据员工已有的心理特点和认知结构，提供适当的问题情景，使员工在对刺激进行加工和解决问题的过程中掌握知识与技能，形成能力，以便把所学内容用于解决新的问题。

23电大人力资源管理建构主义学习理论及其对培训的启示1、建构主义学习理论知识学习者在一定的情景即社会文化背景下，利用必要的学习资料或其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，通过意义建构的方式而获得的。皮亚杰、维果茨基

24电大人力资源管理建构主义学习理论及其对培训的启示1、建构主义学习理论学习环境的四大要素：情境、协作、会话、意义建构。核心：以学习者为中心。学习者：对知识的主动探索、主动发现和对所学知识的主动建构。教师：由知识的传授者、灌输者，转变为学习者主动建构意义的帮助者、促进者。

25电大人力资源管理建构主义学习理论及其对培训的启示2、启示注重培训前期的调查研究转变培训观念创设培训情景建设信息资源库

26电大人力资源管理人本主义学习理论及其对培训的启示1、人本主义学习理论

马斯洛、罗杰斯基本观点：学习是人的自我实现学习者是学习的主体人际关系是有效学习重要条件

27电大人力资源管理人本主义学习理论及其对培训的启示2、启示培训师要真诚对待员工、尊重员工培训师要让员工感到学习的乐趣，自发地积极参与到培训中培训师要了解员工的内在反应、学习过程培训师是学习的促进者、协作者

28电大人力资源管理成人学习理论成人拥有认知需求，知道为什么而学习。成人具有清楚的自我概念，具有自我导向学习的能力。成人学习以生活为中心，且以问题或任务为导向。成人的学习动机主要来自于内部而不是外部。成人的学习能力与儿童相比有较大的差异。成人具有丰富的学习经验和工作经验，这些经验是成人学习的重要资源。

29电大人力资源管理成人学习理论成人是通过干而学的。运用实例。成人是通过与原有的知识相联系、比较来学习的。在非正式的环境氛围中进行培训。增添培训方式的多样性消除恐惧心理。做一个推动学习的促进者。确定学习目标。反复实践，熟能生巧。引导启发式的学习。给予信息反馈。循序渐进，交叉训练。培训活动应紧扣学习目标。良好的初始印象能吸引学员的注意力。要有激情。重复学习，加深记忆。美国管理学专家汤姆·戈特博士在其所著的《第一次做培训者》）一书中，总结了关于成人学习的16条原理。

30电大人力资源管理第二节培训程序一、培训需求分析（一）培训需求分析的内容培训需求分析，是指了解员工需要参加何种培训的过程。培训需求分析三项内容：组织分析任务分析个人分析

31电大人力资源管理培训需求分析过程

32电大人力资源管理一、培训需求分析1、组织分析在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。（1）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，确定适应企业发展需要的员工能力。（2）分析管理者和员工对培训的态度。（3）对培训资源的分析。

33电大人力资源管理一、培训需求分析2、任务分析任务分析包括：任务确定、需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述

34电大人力资源管理一、培训需求分析3、人员分析通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。（1）分析个体特征（2）分析员工的工作输入（3）分析员工的工作输出（4）分析员工的工作结果（5）分析员工的工作反馈

35电大人力资源管理一、培训需求分析（二）培训需求分析的方法（1）观察法（2）调查问卷法（3）访谈法（4）绩效分析法（5）阅读技术手册法（6）访问专家法

36电大人力资源管理木桶理论一只木桶的盛水量，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。找出最短的一块木板

37电大人力资源管理木桶理论——3个推论只有当木桶上的所有木板达到同样的高度时，木桶才能装满水；高出最短木板高度的其他部分都没有用处，高出越多，浪费就越大；想要提高木桶的盛水量，惟一的途径，就是设法加高最短木板的高度。

38电大人力资源管理二、培训计划的制定

39电大人力资源管理三、培训课程设计（一）课程设置的原则1、符合成人学员的认知规律2、遵循成本-收益原则3、符合企业和学员的需求4、要充分考虑新媒体、新技术的使用

40电大人力资源管理三、培训课程设计（二）课程设计的程序1、培训需求调查与分析2、明确课程目标3、课程设计4、论证：确定可行部分，否定不可行部分

41电大人力资源管理三、培训课程设计（三）课程设计的要素1.课程目标2.课程内容3.课程教材4.教学模式5.教学策略6.课程评价7.教学组织8.课程时间9.课程空间10.培训教师11.学员

42电大人力资源管理10.培训教师外部聘请内部开发优点选择范围大，可获得高质量的培训教师资源；对各方面了解，培训有针对性，容易提高培训效果带来全新的理念与培训对象熟，培训中交流顺畅对培训对象有较大吸引力培训相对易于控制可提高档次，引起企业重视成本低容易酿造气氛，促进培训效果缺点对企业缺乏了解，加大培训风险不易在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度对企业/培训对象缺乏了解，可能使培训适用性降低内部选择范围较小，不易开发高质量教师队伍可能缺乏实际工作经验，“纸上谈兵”内部教师看待问题容易受环境影响，不易上升到新的高度成本高适用中小型企业，较深的专业理论方面问题或前沿的技术问题的培训项目已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目

43电大人力资源管理四、培训实施（一）选择和准备培训场所（二）确定培训课程1、描述培训课程2、制定课程计划（三）选择培训教师（四）选择培训教材（五）确定培训时间（六）培训控制

44电大人力资源管理五、培训效果评价（一）培训效果评价的目的培训效果评价重点要研究解决四个问题：员工的态度和行为是否发生了变化这些变化是否是由培训导致的这些变化是否有利于组织目标的实现下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同或相似的变化

45电大人力资源管理五、培训效果评价（二）培训效果评价的标准科特帕特里克的四层次框架体系：层次标准重点1234反应学习行为结果受训者满意程度知识、技能态度、行为方式方面的收获工作中行为的改进受训者获得的经营业绩

46电大人力资源管理五、培训效果评价（三）培训效果评估的方法1、成本-收益评价法投资回报率=培训项目产出/培训项目投入×100%2、测试比较评价法3、工作态度问卷调查评价法4、工作绩效对照评价法

47电大人力资源管理海尔集团的培训理念海尔集团基于“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一套能够充分激发员工活力的人才培训机制，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下，首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，也是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过集团内部的报纸《海尔人》进行大力宣传之外，还采取员工互动培训的形式。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而形成共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内的各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的项目，这就要求每位领导都必须为提高员工素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对员工进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训的效果进行动态考核，划分等级，将晋级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。海尔的实战技能培训是其培训工作的重点。海尔在进行技能培训时主要采用“即时培训”的模式。具体地说，就是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），利用下班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析；针对其中反映出的问题，来统一员工的动作、观念、技能；然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的方法，从而提高技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为其制定了个性化的培训计划和发展空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内的各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的项目，这就要求每位领导都必须为提高员工素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对员工进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训的效果进行动态考核，划分等级，将晋级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。海尔的实战技能培训是其培训工作的重点。1．海尔集团进行技能培训时有何特点？答案要点：海尔的人力资源开发思路是人人是人才、赛马不相马。海尔集团从一开始至今年内一直贯穿"以人为本"提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持高速稳定发展。海尔培训工作是别有一番特色的,其培训学习的原则“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。其培训包括了海尔的价值观念培训；海尔的实战技能培训；海尔的个人生涯培训。其中,“即时”实战化技能培训便是海尔培训的重点,也是其最大的特色。2．你如何理解海尔集团的“以人为本”的培训理念？答案要点：海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。以人为本的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富，而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质，培养他们的创新意识和技巧，在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这一理念符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。第三节培训的方法

54电大人力资源管理第三节培训的方法一、讲授法（了解）二、案例分析法（重点掌握）三、角色扮演法（重点掌握）四、研讨法（了解）五、其他方法（一）工作轮换法（二）工作指导法（教练法）（三）学徒法（四）视听法（五）网络教学法

55电大人力资源管理一、讲授法培训师向众多的受训者进行讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。优点：传授知识和技能内容较多、全面受训人数较多；培训环境简单，有利于讲师的发挥；培训费用较低。局限性：a．不能满足学员个性化的要求；b．沟通、互动有限；c．学员的问题不能及时得到解决。

56电大人力资源管理二、案例分析法案例分析法，是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景，用一定视听媒介描述出来，让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题以及决策。适用：开发高级智力技能，如分析、综合及评价能力。解决问题的技巧解决问题的程序

57电大人力资源管理二、案例分析法培训时应注意的问题：a．研讨前要提供充裕的时间让学员阅读相关的资料；b．主持人应详细介绍议题，并解释研讨之案例与学员应有的表现或成果；c．主持人要适时引导研讨以便于达到研讨的目标；d．所选案例最好来自真实的问题，但切忌透露相关人员的真实姓名。

58电大人力资源管理二、案例分析法优点：a．可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧；b．能够帮助学员确认和了解不同解决问题的可行方法。局限性：a．需要较长的时间；b．可能同时激励与激怒不同的人；c．与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结果。

59电大人力资源管理三、角色扮演法角色扮演法，是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。目的：给学员提供不同的待人处事的观点和练习处理各种人际关系的技巧

60电大人力资源管理三、角色扮演法优点：a．能激发学员解决问题的热情；b．可增加学习的多样性和趣味性；c．能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见；d．能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会；e．可避免尝试错误的痛苦。局限性：a．观众的数量不宜太多；b．演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意识。

61电大人力资源管理四、研讨法研讨法，是指由培训老师通过举办专题研讨会的形式，组织受训者共同讨论，找到解决问题的办法或搞清问题发展变化规律及关键环节，使受训者学习和掌握有关的知识与技能的一种培训方法。与讲授法的最大区别：研讨法是一种双向沟通

62电大人力资源管理五、其他方法（一）工作轮换法工作轮换法，是在预定的时期内使受训者相互变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的形式轮岗培训的意义①培养工作乐趣。②工作的系统化和整体性。③各岗位员工之间的互相理解配合，降低内耗。④增强员工的多向工作技能。

63电大人力资源管理（二）工作指导法（教练法）工作指导法，是指由一位有经验的资深员工或直接主管在工作岗位上对受训者进行培训的一种方法。培训的要点是：关键工作环节的要求做好工作的原则和技巧必须避免、防止的问题和错误优点：能在指导者与受训者之间形成良好的关系，有助于工作的开展一旦指导者调动、提升或退休、辞职，训练有素的受训者可以马上顶上来缺点：不容易挑选到合格的教练

64电大人力资源管理（三）学徒法学徒法，是指将课堂教学与在岗培训结合起来的一种培训方法。该方法选择一名有经验的员工对受训者进行行为示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的。

65电大人力资源管理（三）学徒法优点：a．在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；b．有利于尽快融入团队；c．可以消除刚刚进入工作的紧张感；d．有利于传统的优良工作作风的传递；e．可以从指导人处获取丰富的经验。缺点：A、师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训；B、由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们；C、员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。

66电大人力资源管理（四）视听法视听教学法，是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。这种方法利用人体感觉（视觉、听觉，嗅觉等）去体会，比单纯讲授给人的印象更深刻。录像是最常用的培训方法之一。被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面。

67电大人力资源管理（五）网络教学法网络教学法，是以计算机为媒体所进行的网上培训和虚拟培训。适用：学员数量极多、工作场地分散、难以匀出空当时间、需要将学习内容与学员回馈标准化的训练等情形。复杂程度各不相同，分为六个层次：A、培训者和受训者之间沟通；B、在线学习；C、测试评价；D、计算机辅助培训；E、声音、自动控制以及图像等多媒体培训；F、受训者与互联网上的其他资源相结合进行培训传递，知识共享。

68电大人力资源管理达达公司的员工培训之道在网络经济异常红火的今天，达达公司对于新经济蓬勃发展所起到的巨大推动作用得到了很多人的肯定与称赞。公司的股票市值也一度飙升至华尔街股市的榜首，甚至有人认为它将会独领21世纪前20年的风骚。而达达能够成为同行业之榜首，系公司上下员工精诚努力所致。达达始终把员工培训当做公司的头等大事，即使是在它独占鳌头的现在，其领导依然为如何开展好员工培训让员工越跑越快而竭尽所能。“Trainingisuptome”这个信念已经深入人心，员工明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。这就是说科技发达的今天，员工必须接受公司的培训特别是关于网络的培训，如果个人不努力，就将会一事无成。达达公司的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。管理培训是以员工所处的管理等级为依据而进行的培训；销售培训的课程，涉及诸多专业的销售知识；常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等。而E-learning在公司的培训体系中占据了非常重要的位置。达达是一家靠网络生存的公司，它拥有一个庞大的E-learning系统。通过E-learning，公司改变了对员工、渠道伙伴和客户的教育与培训方式。在员工的培训中，新员工培训是达达公司整个培训工作的重中之重。每名新员工首先要接受一项名为“NewHireWorkStation”的培训，为期一个月。而且，在刚开始工作的头三个月内，新员工还要参加一个企业文化的培训。新员工进入公司的第一个月，他需要写一份关于主管对其工作了解程度的报告，并