【文档管理学】中国电信人力资源管理现状及“入世”后的对

【精品文档管理学】中国电信人力资源管理现状及“入世”后的对下载前请注意：1:本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。:假如不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理:能够淘宝交易，七折时间:2010-06-1020:09:41在企业的核心竞争力中，人力资源竞争力处于非常重要的位置，它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业进展不断提供所需的各类人才与智力支持，从而确保企业在竞争中取得可持续进展的核心能力。其含义包含：一是价值性，即人力资源竞争力对企业有战略价值，能使企业获得长期的稳固的利润与竞争的主动权；二是长期性，人力资源竞争力不是一朝一夕就能够培训出来的，它必定要通过企业长期的进展与摸索才能显现出来；三是特殊性，它是企业所独有的、其它企业难以模仿的，或者者说在短时期内无法模仿的能力。笔者认为，目前中国电信人力资源的核心竞争力要紧表达在两个方面。一是拥有一批熟悉通信业进展状况、具有丰富实践经验的管理队伍。二是中国电信拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素养保护力量。这种人才是其它新兴的电信运营商所不具备的，同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要的人才。中国联通在1994年成立后的很长一段时期内进展缓慢，内部管理不力，各项工作没有起色。最后，国家为了支持联通的进展，从原邮电部抽调一批人才充实联通，包含该公司董事长杨贤足。不久，中国联通的各项工作走上正轨，进入了高速进展时期。从以上的分析得知，人力资源核心竞争力对电信企业的生存与进展将起到至关重要的作用，中国电信也具有一定的人力资源核心竞争力。但是，随着通信技术与竞争形势的进展与国外电信运营商的不断涌入，中国电信的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理，作面临新的挑战。一、中国电信的人力资源管理面临新的挑战.要实行公司化与国际化运营，需要更多综合素养人才，中国电信面临如何提高现有人员的综合素养，使之习惯企业进展需要的挑战。去年上半年，中国电信的业务收入增长率只有5.8%,近20年来首次低于同期GDP的增长速度。这不是一个简单的数字变化，它表达了一种高速进展后的必定趋势：中国电信往常的进展要紧靠量的扩张，是靠加大投资力度来实现的；一旦投资力度减弱，增长必定减缓，这是一种粗放型的经济增长。现在要实现可持续进展，务必充分盘活资产存量，这其中也包含盘活现有人力资源存量。现在的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化与国际化运营的经验。而中国加入WTO后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素养，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。.''入世〃后，国外电信运营商与国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人也是挑战所在。目前，国内通信业有效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人，这样能够缩短人才的培养期与习惯期，也能够利用他们原有的各类关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必定要实行人才的本土化战略。他们会使用高薪、完善的培训计划与良好的职业进展设计来吸引中国电信人才。同时，随着国企改革的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策都已不复存在，这也在一定程度上削弱了中国电信对人才的吸引力。面对挑战，务必在深刻分析中国电信人力资源管理现状的基础上，采取积极的应对措施，不断提高人力资源管理水平，真正构筑中国电信的人力资源核心竞争力。二、中国电信各级企业人力资源管理现状.人力资源管理理念陈旧在现实的管理中，很多管理者以一种''我是管你的，你是被我管〃的思维去对待自己的员工，表现出极强的''以自我为中心〃的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信企业中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主劫为企业的进展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。.忽视人力资源开发，重使用轻培养往常各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，比如前几年X.25分组交换还是数据通信的要紧方式，但是现在几乎已经被DDN与FR所取代。技术人员假如不培训，仅靠原有的知识根本不能习惯工作需要。当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各类培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，通常的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业进展的后劲不足Q.员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制当前，中国电信的各级企业都实施了一系列引人、用人与留人的激励机制，但很多企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上要紧考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要与名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。事实上，人的需求是多方面与多层次的，收入只是人需求的一个方面。在市场经济高度进展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从而表现为人才的不断流失。.人员进出渠道不畅，用人制度僵化中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行操纵，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生与转业军人。这样做关于操纵企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业进展。同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业通常不可能与员工解除合同，因此多数员工还抱着往常正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。.员工组织归属感不强，流失严重当前电信企业的新员工分配到不一致的工作岗位以后，假如没有升迁或者违纪这类情况发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属感，由于没有人对他们的价值给予确认，为他们设计以后进展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍Q因此，一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的进展。据调查，某市电信分公司的管理信息中心员工平均年龄只有28岁。原因就是该中心的骨干人员近年来跳槽严重，要紧去向是其它电信运营商与通信设备制造商，该中心实质上成了竞争对手的培训基地。要改变上述情况，务必要转变观念，树立''以人为本〃的人力资源管理理念，把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、懂得人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。三、''入世〃后的人力资源管理计策（-）在战略管理层次上制定人力资源进展规划要实现企业在一定时期的经营进展指标并使企业得以迅速进展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要通过缜密的调查与思考，制定完整的人力资源进展规划。当今时代，科技进展突飞猛进，电信企业的竞争日趋猛烈，人力资源的转移也随之加速，因此电信企业不但要制定中长期（5-10年）的人力资源进展规划，更要制定短期（5年以内）的进展规划，实现短期规划与中长期规划的有机结合。笔者认为，目前电信企业在人力资源规划方面要做好下列工作。L摸清家底，进行人力资源需求预测。中国电信的岗位要紧分为管理岗、工程技术岗与生产岗。岗位划分根据要紧是员工的身份与岗位的性质。这样的岗位设置最大的弊端是对每个岗位所需人数无法预测，只能根据实践经验，往往产生较大偏差，使某些部门与岗位人员臃肿，另一些岗位的人员又缺编，造成人力资源配置的不合理。因此，摸清家底就是要对电信企业的所有岗位进行完全的调查，然后根据每个部门的工作性质与工作内容重新核定每项工作所需岗位种类与人数，即通常所说的定编定岗。同时要编制全面的岗位说明书，明确岗位的性质、职责与任职门槛。在掌握企业所有岗位的基础上，根据技术与设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向与进展战略的变化与外部环境的变化科学预测企业未来一定时期内人力资源的需求量与缺编岗位的人员需求量。!）.根据需求预测的结果开展供给预测，确定人员净需求。电信企业未来人员的供给要紧包含内部供给与外部供给。通常情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的正确度较高；而外部人力资源的供给则具有较大的不可测性。因此，在开展人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给的预测应侧重在关键人员，如高级管理人员与高级技术人才等方面。人员需求预测与供给预测完成后，就能够将本企业人力资源需求的预测数与同期内企业可供给的人力资源数进行对比分析，从而确定各类人员的净需求数。.在战略管理层次上制定人力资源进展规划。完善的人力资源进展规划应该包含晋升规划、培训进展规划与补充规划等。规划中既要有原则性与指导性的政策，也要有可操作性的具体措施。中国电信的人力资源进展规划应要紧侧重下列三点Q首先是通过外部吸引、招聘与内部培养进展等方法，有计划地为企业提供一批公司化与国际化运营所需的各类人才，这是当前人力资源进展规划的关键。其次是在企业内部建设经营管理人才、专业技术人才与服务营销人才三支队伍，收入分配等各项政策要向这三类人才倾斜。他们是企业今后生存与进展的保障Q最后是集团公司与省公司要有针对性地吸引与培养一批具有技术与管理双重背景的复合性战略后备人才，这些人将成为企业的高级管理人员，是企业最核心的人力资源。（二）加大人力资源开发力度，使中国电信迅速向学习型组织转变人力资源作为一种社会经济资源，有别于通常的物质资源，它具有的时候效性、能动性与可增值性。因此在使用之前要开发，在使用过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素养贯穿于整个人力资源开发过程。随着观念的不断转变，电信企业已经开始重视对员工进行开发，一个显著的特征就是员工培训的力度在不断加大，培训的投入在逐年增加。但是，仅仅做到这些还不够，中国电信应该大力实施人力资源开发战略，促使企业向学习型组织转变QL随着企业内部改革的深入，培训的内容应具有有用性与针对性。当前，企业教育培训的重点是向有用性方向转变，即结合员工的实际工作所需要的知识与技能来进行，不再是纯理论的教育。随着中国电信内部改革的深入，一批员工转岗已是大势所趋，这就需要对他们进行针对性培训。此外，新技术与新设备的不断出现，也需要对员工开展针对性培训，使他们更好地习惯现有岗位的工作。.对现有员工开展有计划的全员轮训。过去，电信企业在开展培训时，往往优先考虑骨干与管理人员，对一线员工考虑较少。今后，在重点培训的基础上，要进行全员培训。培训内容能够包含业务、技术、服务规范、市场营销与企业文化等，使员工队伍的整体素养得以提高。.关于关键岗位的人才与中高层管理人员，进行有针对性的培训与深造。中国电信的进展需要一批高层次的人才，仅仅依靠引进还不够，从企业内部选拔合格人才进行重点培训与培养也十分重要。这对员工来说是一种最好的奖励，是一种具有高回报的投资。.要建立培训开发的激励机制。培训工作应与员工今后的考核、晋升、调动等紧密结合起来，以提高员工参与培训的积极性，使培训成为全体员工的自觉行为。（三）改革现有用人制度，建立完善的用人新机制.建立专业人才招聘制度。即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单一接收应届毕业生与转业军人的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后能够迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力Q对招聘的专业人才要实行同工同酬的政策，降低他们因跳槽而带来的风险，解除他们的后顾之忧。.建立员工竞争上岗制度。所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权、禾U,鼓励员工竞聘上岗，择优录用。其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。根据电信企业目前的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位与部门的副职。.建立内部待岗与离岗退养制度。假如员工不能通过职业技能鉴定考试，在竞争上岗中落岗，或者者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。关于年龄偏大、文化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。退出机制的产生是通信业竞争进展的必定结果。.建立企业内部人才市场。一部分不能胜任本职工作的员工，通过职业培训后进入企业内部的人才市场。企业的人力资源主管部门负责收集与公布企业下属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位；关于在一定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将与其解除劳动合同。（四）进一步完善激励机制，不断提高员工的积极性与制造性电信企业在人力资源管理中，务必坚持分类激励的原则，即根据通信业的特点、本企业所属的成长周期阶段与企业员工的实际情况，在一个基本激励约束的框架内建立各有侧重的激励制度。具体能够分为三种情况。一是对中高层管理人员要充分放权。为他们提供一个充分施展才华的舞台，建立良好的内部人际关系，辅之以与其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金与福利为基础，重在精神激励。二是对通常的行政管理人员，以尊重、听取其意见与优厚的福利待遇为主，精神与物质激励并重。三是对普通员工，以薪金、奖励为主，重在物质激励。企业内这三类人员的追求、价值观、生活方式等都不一致，中、高层管理者追求自身价值的实现，普通管理者追求的是得到尊重、安全与稳固收入，普通员工追求的是较高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激励务必有针对性，否则就会适得其反。（五）创建具有特色的企业文化，使之成为中国电信进展的动力源泉企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识与行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者与员工的认同与保护，并随着企业的进展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽