销售预测的编制、维护与评估

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,应急能力。许多客户在最后一刻需求发生变化，公司往往陷于应急事务。为了不被经常灵活性。一些公司以交叉培训、建立小型工作单元、模块化产品设计或购买迅速切换型安全库存。安全库存象是压缩运转周期。缩短响应时间，便可缩短供应链管理。EDI销售预测表用来评估在未来一段时间里（一般是一年）的销售情况。我们在这里列出的表格时对未来

个月情况的预测。通常，销售情况根据产品或地区来划分，以便进行更细致和精确的分析。表格的纵向记录产品或地区，并可以进一步把每一个栏目划分为两行分别记录

“本其销售数字”与“累积销售数字”。横向以月份（或其它时间阶段）来划分，并进一步细分为“预计收入”和“实际收入”两个亚栏目，这样做可以更好地监督结果，发现任何可能出现的问题，并及时采取不叫措施。销售预测表（续）□

销售计划的架构

销售计划是各项计划的基础 销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。

销售计划的内容 简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：（）商品计划（制作什么产品）（）渠道计划（透过何种渠道）（）成本计划（用多少钱）（）销售单位组织计划（谁来销售）（）销售总额计划（销售到哪里比重如何）（）促销计划（如何销售） 很容易可看出，第

项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。□

年度销售总额计划的编制

参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩 表中第

及第

栏是本公司过去年度的实绩和竞争对手销售实绩的比照，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划。

损益平衡点等基准 表的附注部分将其计算公式列出。

事业发展计划的销售总额 综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。

召开会议做最后的检查改进及最终决定 表的第

至第

栏，必须逐项在会议中做综合性的检查，将会议中决定最后的销售总额计划记入第

栏的决定计划中。这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标计划。

损益平衡点基准

=固定费用预估

+计划销售利益

/计划边际利益率 计划边际利益率（变动费用预估/销售总额）．资产周转率基准=计划资产×一年周转次数．纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率．附加价值基准=（计划人员数×每人附加价值目标）/计划附加价值率

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月别销售额计划的编制

收集过去三年间月别销售实绩 将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。

将过去三年度的销售实绩合计起来 将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。

得到过去三年间的月别销售比重 最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为

计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。□

月别商品别销售额计划的编制

取得商品别销售比重 首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重，了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。

参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。

用修正过的商品销售比重来设立商品别计划 使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础。□

部门别、客户别销售额计划的编制

取得部门别及客户别的商品销售比重 将去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。

部门别及客户别商品销售比重的修正 将实际的部门别及客户别商品销售比重按下列三种观点予以调整。（）部门别及客户别的销售方针。（）部门主管及客户动向意见的参考。（）客户的使用程度、信用状况、和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。

用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额□

销售费用计划的编制

包含在总合损益计划的销管费中 在年度计划损益表的第

栏一般销管费内，可列出如下表般销售费用的年度合计额。第

项的销售固定费用是一方面参考过去实绩等资料，一方面列出计划的适当金额资料。

各月别销售变动费用计划的拟制 因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。

各月别销售固定费用计划的拟制 用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。 月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。□

促销计划的编制 >

与商品相关的促销计划（）销售系统化（）商品的质量管理（）商品的新鲜、卫生及安全性（）专利权（）样本促销（）展示会促销（）商品特卖会

与销售方法相关的促销计划（）确定销售点（）销售赠品及奖金的支付（）招待促销会（）掌握节日人口聚集处促销（）代理店及特约店的促销（）建立连锁店（）销售退货制度（）分期付款促销．

与销售人员相关的促销计划（）业绩奖赏（）行动管理及教育强化（）销售竞赛（）团队合作的销售

广告宣传等促销计划着眼点（）（销售点展示）（）宣传单随报夹入（）模特儿展示（）目录、海报宣传（）报纸、杂志广告□

销售帐款回收计划的编制与销售计划并行的客户赊款回收计划 配合月别销售总额计划，是此销售月别计划的收款计划。所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。

以此表为客户别赊款回收计划的基础 以实际情况言，不编制表，客户款项的回收计划即不能谓为完备。在管理上，此表对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。

客户帐款积欠天数缩短是有必要的 本表对于提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。 下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。客户帐款积欠天数=（客户赊款余额+本公司收受票据余额）/日平均销售总额□

销售人员行动管理计划的编制

销售人员未来的行动管理是重要的 每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。

周别行动管理制度 月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以

周为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。

以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果 每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。□

部门别、分店别损益管理计划的编制

部门损益制度的彻底执行 如下表所示，是月别部门别损益制度管理表的一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。

尽量以利润中心方式计算 将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。

以达成率的情况作为损益的评价基准。××股份有限公司委任××商务公司作为其销售公司，并按下列规定事项制定该店的营业基本方针：□

主要销售商品及大量销售据点方针(一)求。(二)今后将集中生产价格低廉且质感优良的实用品，并以此做为我们的主要商品。(三)种类型的尖端流行物品。(四)店面行销方式，除特殊情况外，原则上不予采用。(五)关于前项的销售据点，在做选择、决定或交易条件的企划、事务处理时，都须确实慎重行事，这样才能巩固本公司的营业根基。(六)议及条件的查核后才能决定进行交易。□

受理订货、交货及收款等事务的方针(一)事务的效率。(二)销售人员在接受订货和收款工作时，必须和与此相关的附带性事务处理工作分开，这样销售人员才能专心做他的销售本务。因此，在销售方面应另订计划及设置专科处理该事务。(三)改善处理手续(步骤)，设法增强与销售店之间的联系及内部的联络，提高业()来提高效率。□

对外订货、与厂商的业务处理方针(一)进货总额中的

％用于对××制造公司的订货，其他则用于公司对外的转包工程。(二)设法使自己有利外，也要让对方有安全感。