人力资源培训与开发

人力资源培训与开发2开篇案例讨论案例\管理培训越来越像演唱会.doc3目录第一讲组织中的培训与开发第二讲培训需求分析第三讲培训设计与实施第四讲培训效果评估第五讲如何提高培训效果第六讲新员工和管理人员培训第七讲培训与开发的发展趋势4第一讲组织中的培训与开发5（一）什么是培训和开发学习教育培训开发6（一）什么是培训和开发当前职务上的知识、技能、能力和行为7（一）什么是培训和开发培训：与学习者当前职业相关的学习教育：与学习者未来可能从事的职业相关的学习开发：与学习者从事的工作无关的学习人力资源开发：包括培训、教育、职业生涯开发、管理开发和组织开发8（二）培训的目的统一员工价值观提高员工KSA实现员工保留和激励促进员工个人成长提高组织的核心竞争力/战略执行力提高组织经营业绩

9（三）培训与人力资源管理基于一个中心从战略出发，以实现战略为目的兼顾两个系统职位的系统和人的系统关注四大环节员工的行为标准、行为能力、行为激励和行为控制立足两块基石工作分析和素质（能力）模型掌握四大核心职能招聘、考核、薪酬、培训（人力资源战略规划、职业生涯、核心人才管理、内部咨询、E-HR）达到最高境界企业文化10如何从整体上把握HRM框架从HRM到HRD的变化11（四）培训的标准、流程和方法标准、流程和方法培训的标准--态度、知识、能力、行为、绩效等方面的变化培训的流程--需求分析、培训目标与计划、项目设计与执行、效果评估培训的方法：--需求分析方法、效果评估方法--教学方法：课堂学习、模拟演练、干中学121、人力资源管理外包所带来的挑战

要求培训开发人员准确掌握外部各专业培训机构的培训内容、课程特点、培训质量、品牌声誉等；要求培训开发人员能够在对内部培训需求进行系统分析的基础上，进行外部专业培训服务的招标和筛选，以最低的成本获取最能够满足组织需要的培训服务；要求人力资源开发专业人员将其精力更多地集中于与组织竞争优势有关的核心人才和特殊人才的培训。（五）对培训开发人员的挑战和要求132、经济全球化对人力资源开发专业人员的挑战要求掌握国际上最先进的培训理念、技术和方法，培养出具有国际市场竞争能力的业务人员和管理人员，从而提升组织在国际市场上的竞争优势。要求掌握跨文化培训的理论、技术和方法，从而使组织能够有效地培养出熟悉国际惯例和当地文化的高级跨国管理人才和领导者。143、建立学习型组织对培训与开发人员的挑战要求掌握学习型组织建设的原理、技术和方法，从而使现代组织的培训开发从传统的个人学习向团队学习和组织学习的方向转变，从传统的传授知识和技能向改变员工的思维模式的方向转变。这样，人力资源开发专业人员就从一般意义上的培训师变为了组织变革的倡导者、组织者和促进者.154、终生学习需要对开发专业人员的挑战

终生学习贯穿于每位员工的每个职业生涯时期，这就要求人力资源开发专业人员必须基于员工的职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求。要求人力资源开发专业必须为每位员工提供多样化、个性化的培训方案。165、信息技术对人力资源开发专业人员的挑战计算机辅助教学技术（CBT）、虚拟教学、网络教学等技术开始逐步运用到现代组织的培训之中，这些信息化和电子化的技术对于提高培训质量和效果，降低培训成本具有十分重要的作用。这就要求组织的人力资源开发专业人员能够利用信息技术来展开现代化的培训，提高培训的效果。

17人力资源开发的角色与所需的能力角色能力分析/评估角色研究者需求分析家评估者开发角色项目设计培训教材开发者评价者战略角色管理者市场营销人员变革顾问职业咨询师指导教师/辅导者角色行政管理者角色了解行业知识；应用计算机；数据分析能力；研究能力了解成人教育特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力精通职业生涯设计和开发理论；人力资源开发理论；制定人力资源开发战略，具有经营理念；管理能力；计算机应用能力，协调能力，平衡人际关系的能力；趋势分析能力了解成人教育的原则；具有一定的讲授、指导、反馈、能力；应用计算机的能力；组织团队的能力应用计算机的能力；选择和确定所需要的能力；进行成本-收益分析；档案管理的能力18（六）现代培训体系的几大特点以企业战略为中心以企业和员工的核心能力为导向分层分类是一个整合的系统19（七）影响培训战略的因素外界环境企业战略企业发展阶段高层的管理思维20第二讲培训的需求评估技术21培训需求分析培训需求分析是指通过收集组织、岗位任务、员工个人的有关信息，分析现有状况与理想状况的差距，并对差距原因进行判断，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动和过程。既是确定培训目标、培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。为什么要有需求分析--确认差距--进行组织能力和变革的诊断--提升培训效果和针对性--培训对组织目标和组织战略的支撑22培训需求分析的内容层次分析对象分析阶段分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析目前培训需求分析未来培训需求分析知识、技能和态度人力资源需求、效率、文化能力、素质、技能、绩效任务分析法绩效分析法23培训需求的循环评估模型该模型对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始的估计培训的需求。24（一）组织层面分析确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。在这一过程当中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析。关键是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素。25组织分析公司的战略导向管理者和同事对培训活动的支持培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的专业知识26（二）任务（作业）层面分析作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。分析需要系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特性。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要的信息。27任务分析的步骤1选择待分析的工作岗位2罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单访问并观察熟练工和他们经理的工作与其他任务分析的人员共同讨论3确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨论有关工作任务的各种问题执行该任务的频率完成各项任务需多少时间该任务对取得良好的业绩有多重要学习各项任务的难度有多大？该任务对新员工的标准要求是什么？4明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力28工作任务分析工作任务分析记录表第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。第二栏：说明执行任务和子任务的频率。第三栏：说明每项任务和子任务的完成标准。第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务。第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能和知识。第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。29基础技能核心技能可选技能质量课程商店地板管理材料处理危险性材料录像安全研习班上岗培训研习班

技能

点数维护后勤—JIT公司安全几何忍耐力计算机—Lotus计算机—dBASEIII计算机—文字处理评价中心舆论建设达成一致意见职业发展全体决策公共关系团队组织能力培训共同解决问题行政管理Longeron捏造控制板捏造甲壳捏造终端铸造焊接润饰—油漆润湿—Ablative/Autodave润饰—表面准备MK13组装MK14组装完工检查机器检查焊接漏洞检查/修补焊接最终认可检验焊接检查火焰喷射组装检查手工组装安全度使用机器MK13使用机器MK14工具安装NCL检查零件去油污组装接受检查10151520202010151552015510151551525251030105530核心必修课核心必修课核心必修课核心必修课核心选修课40学分核心选修课140学分任选课10学分核心选修课260学分任选课20学分核心选修课365学分任选课30学分入门技术员I技术II技术员III技术员IV11.0012.0013.00(美元)14.5010.5031（三）个人层面分析个人层面分析是将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行对照，发现两者之间是否存在差距。信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷。32任务——绩效评估模型任务分析：利用工作说明书、工作任务分析记录、工作盘点法绩效分析：进行绩效评估，发现绩效偏差；进行成本—价值分析，确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得；认定“能不能”和“肯不肯”的问题33绩效分析步骤确认绩效偏差成本/价值分析认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？不能做不肯做激励员工确定标准培训离职或解雇34前瞻性培训需求分析模型在当前满意的工作绩效基础上，确定培训的目的：为工作调动做准备；适应变化的工作要求；为晋升做准备。确定预期的工作技能要求培训解决方案与非培训解决方案35前瞻性培训需求分析模型满意的工作绩效为工作调动做准备适应变化的工作要求为晋升做准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案36适应岗位事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPIXX+–+++++关键业绩驱动因素–+销售收入KPI37基于组织战略的培训需求分析--不同战略需要不同的人才标准，不同的人才标准需要设计不同培训内容。基于胜任模型的培训需求分析--比如某公司，提出领导力模型的主要内容包括战略性思考、人才培养、人力资源与财务、团队建设与团队领导、业务开发、项目管理、企业文化与商业道德。基于绩效面谈的培训需求分析--员工的业绩评价、能力剖析、职业发展、未来培训计划有机结合起来宝洁公司的年度培训计划就是一个综合各个方面的分析结果，具体包括：（1）核心素质模型；（2）宝洁公司的战略；（3）部门年度工作重点；（4）部门存在的重大问题及重大绩效差距。38培训需求评估方法与技术顾问委员会、评价中心、态度调查、集体讨论、面谈候选培训对象、调查管理层、员工行为观察、业绩考核、关键事件法、问卷调查与清单、技能测试、评估过去项目、绩效档案39常用的培训需求调查工具观察法资料信息分析法面谈法问卷调查法标杆分析法40有效的培训需求分析方法观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：41资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；有效的培训需求分析方法42有效的培训需求分析方法

主要内容类别——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。面谈法—面对面的问题访谈法43有效的培训需求分析方法

行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意同意不同意非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意同意不同意非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意同意不同意非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意同意不同意非常不同意

……问卷调查法---发放调查问卷形式获取培训需要的方法44培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法

如：您认为你需要接受培训的课程有：

A、生产管理B、质量管理C、现场管理……姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？口是口否2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：3、你迫切希望提高下面的管理技能：口设定目标口制定计划口推进工作口与人沟通口激励下属4、你乐意接受的培训方式：口情景模拟口课程讲授口小组讨论口角色扮演口案例分析口经验交流口其它5、你乐意接受的培训教材：口公开教材口定制教材45有效的培训需求分析方法标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员……46胜任力模型与需求分析胜任力模型.pptSanyoFinal_03.ppt47练习根据一份职位说明书写进行培训需求分析企业发展部投资分析岗位说明书.doc根据组织战略进行培训需求分析根据胜任力进行培训需求分析48第三讲学习理论与培训项目设计49（一）学习理论和学习迁移社会学习理论：观察示范人物的行为而学习信息加工理论激励理论强化理论、目标设置理论、期望理论、需求理论成人学习理论--需要知道为什么要学习--有自我指导的需求，与老师共同承担教学责任，参与进来--为学习带来更多的工作有关的经验，相互学习--任务导向和问题导向--学习动机来自内部和外部激励行动学习理论--投入行动是任何学习的基础，单单有知识是不够的--学习=程序性知识+洞察问题的能力--学习主题针对现实的环境和任务；反思“做的结果”以及“事情是怎样做的”；学习实在小组或团队中进行的；行为的改变来自希望改变的愿望和决心，否则其他人无法影响一个人的学习50LearningOutcomesVerbalInformation(Knowledge)State,tell,ordescribepreviouslystoredinformationIntellectualSkillsApplygeneralizedconceptsandrulestosolveproblemsandgeneratenovelproductsMotorSkillsExecuteaphysicalactionwithprecisionandtiming51BehaviorsAttitudesChooseapersonalcourseofactionCognitiveStrategiesManageone’sownthinkingandlearningprocess52ImplicationsoftheLearningProcessforInstructionEmployeesneedtoknowwhytheyshouldlearnTrainingObjectivesEmployeesneedmeaningfultrainingcontentEmployeesneedopportunitiestopracticeEmployeesneedtocommittrainingtomemoryEmployeesneedfeedbackEmployeeslearnbyobservation,experienceandinteractingwithothers(activelearning,credibletrainers)Communitiesofpractice&“courses”EmployeesneedthetrainingprogramtobeproperlycoordinatedandarrangedDesign53ProgramDesignCourseParametersTitle,TargetAudience,Purpose,Goals,Time,NumberofParticipants,Locations,Prerequisites,InstructorObjectivesProcedure,Process,HierarchyDetailedlessonplanIncludescourseparameters,objectives,materials,assignments,outline,activity,timeLessonplanoverviewMatchesmajoractivitiestospecifictimeintervals54MakingMaterialMeaningfulCurrencyBestPracticesShowhowitrelatestotheirneedsorhowitwillbenefitthem(useworkproblems,situations,conditions)TransfertoJob/ApplicationsHoldAccountableStoriesofhowtraininghashelpedothers55IndicatorsofInstructionalSuccessAccomplishtrainingobjectiveslearning,retentionMotivatedtoapply“learnings”transfer(generalization,maintenance)MotivatedtolearnmoreAbletocommunicate“learnings”toothers56TransferofTraining:LearningIssuesTraininglearningJobapplication57TransferofTraining:ContextualIssuesSelfWorktimedemands,lackresourcesPeersnegativeattitudetowardtrainingManagersnoreinforcementpoorattitudesnoactionplanning58培训设计是以学习理论为基础，应用系统的观点和方法，分析培训中的问题和需求，确立目标，选用相应的培训方法和培训媒体，分析评价其结果，使培训效果达到最佳的过程（二）培训设计59明确培训目标设计培训课程确定培训方法选择培训主体培训活动后勤设计与管理：时间、地点、现场布置、教材等培训效果评估设计60确定培训目标：绩效、条件和标准----绩效：是指预期的培训结果：你希望受训者掌握何种知识、技能或具备何种态度？应该改变何种行为？----条件：是指受训者完成目标所处的环境或所需的条件，包括工具设备、文件、辅助设施等。----标准：是指达到目的的标准，受训者以何种表现来完成目标。举例：运用标准键盘，每分钟打字速度达到65个单词，没有任何错误；在假象设备发生故障时，在警报发生5秒钟内关闭生产线。61一、培训机构的选择培训机构的选择培训项目的内容、方法和技术。花费：内容和质量的价格资质：资质证书和等级背景和经验：成立年数；开发过的培训项目或拥有的客户；员工的任职资格；为其提供服务的客户提供的参考资料；客户的评价可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；支持：对企业的了解程度；后续支持62讲师的选择：外部讲师vs内部讲内部讲师制度.doc专家/顾问学校/教育团体咨询和培训公司摩托罗拉大学学习资源整合内部讲师和咨询师企业内部讲师（50%）大学教授（35%）咨询人员（15%）GE韦尔奇领导中心讲师构成63受训者的选择：标准是什么？64培训组织者的工作任务培训组织与管理部门的出现进行培训前的需求分析评估。制定培训方案，并通知所有参加培训者有关事宜（时间、地点、日程和培训项目）。安排培训设施、场所等。落实培训师。进行培训过程管理。进行培训后的评估。培训后的督促措施65案例讨论讨论案例\东方公司的培训难题.doc66演示法（课堂培训）：通过语音和文字的方式将学习信息和材料传递给受众的一种演示法。----讲授法、视听法体验法：对工作环境进行模拟，要求受训者积极参与培训过程，体验模拟任务的完成过程，学习处理工作中发生的问题。----角色扮演、案例研究、商业游戏、情景模拟（仿真学习）、行为示范(behaviormodeling)在岗培训OJT

：在工作中学习和接受培训----师徒制、实习、导师和教练、轮岗、承担项目、扩大工作内容、行动学习E-learning：（三）培训方法67课堂讲授法优点：使用广泛、受众广、成本低、信息量大缺点：单向被动接受、易疲劳；参与度低、缺乏交流；缺乏与实际工作联系、转化低适用范围：传授知识的最好方法，转化效果取决于受众特征，讲师水平受欢迎程度低，但有时候效果不错与练习、讨论、案例研究等相结合，效果更好68角色扮演Roleplaying:排练工作。根据简单的背景资料扮演所分配的角色。演+评优点：互动性和行为性；教会受训者换位思考；改变受训者态度或行为。缺点：背景信息简单，降低现实性；受训者的重视和主观反映直接影响培训效果（只是一种娱乐；强调个人表演，不重视集体；按照固定角色扮演，少有创新行为；演戏投入，看戏没劲适用条件：人际和行为领域的培训，适合生产、销售、管理等人员关键要素：培训师认真组织；挑选合适的扮演者；典型事件和案例；录像等辅助手段69案例研究

通过描述一个成功或失败的事件，或者是一个故事，让学习者分析正确和错误行为，并提出可能的处理方式的学习方式。优点：调动学习主动性，有利于理论联系实际；能够集思广益，多元化思考；培养团队合作和沟通协调能力缺点：有些案例和真实情况相差甚远；编制案例投入大；弱化学习者概念化的能力；过分重视过去的事情适用条件：高级智力技能的开发，如分析、决策、判断、评估能力；培训管理者、医生、律师和其他专业人员；关键要素：案例的真实性，活案例；组织充分；案例应无明显答案70商业游戏由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下互相竞争达到预期目标，要求受训者在游戏中受训信息、进行分析和决策优点：激发积极性；发挥想象力；营造团队；理解和记忆深刻缺点：现实过分简单化；决策缺少责任心；费时；有些过分强调数量适用条件：财务、生产决策等方面的管理能力开发；也适合人际能力71仿真（模拟）训练是对现实的工作环境进行模拟的培训方法，如驾驶模拟优点：避免风险和实际损失；增强受训者信心和适应能力缺点：开发模拟器费用高、计算机模拟存在空间错觉感适用条件：特别适合于生理或物理反应等方面的培训，如飞行员和宇航员的培训、驾驶员或昂贵培训的操作72行为示范（塑造）是指向受训者示范演示完成一项任务所必需的一组关键行为，然后给他们实践这些行为的学习方法。优点：让受训者在短时间内学会某种技能，并能立即用在工作中；缺点：可能机械模仿，不能灵活应用适用条件：适用于学习某一种技能或行为，某些需要标准化操作的技能的培训，不太适合事实信息的学习73OJT在岗培训OJT

：在工作中学习和接受培训----师徒制、实习、导师和教练、轮岗、承担项目、扩大工作内容--适用于技能行业，现在即使在一些工作结构性很差的行业也开始应用。--认证体系--制定学习计划、进行标准化教学、激励、评估机制。74师徒制--适用于技能行业，现在即使在一些工作结构性很差的行业也开始应用。--认证体系优点：利用企业现有的机器设备和技术力量，节约人财物；让受训者在学习的同时获得收入；针对性强缺点：受师傅个人素质和意愿的约束；不能满足大规模现代化生产的需要；时间持续太长，不能保证有岗位空缺。改进措施：制定学习计划、进行标准化教学、激励、评估机制。75如何选择培训方法根据培训内容--传授知识：讲授教学、视听教学、电脑辅助教学、讨论会或研讨会等。--发展技能训练：模拟工具训练、管理游戏、案例分析、文件筐和实地工作训练、企业评价中心--改变态度训练：角色扮演、体验训练等。根据学习者特征：年龄、职业、级别根据培训预算成本7677案例讨论讨论案例\五月花公司的培训.doc78第四讲培训效果的评估79一、培训效果评估的内涵培训效果评估：指系统地搜集有关培训项目效果信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。80培训效果评估的主要目的进行培训评估的目的在于：衡量培训结果是否达到了组织的预期目标，了解员工对教育培训方面的满意度、学习情况和在工作中的运用成效，进一步了解组织的投资回报率、获利率，并凭借评估的结果对教育培训实施给予相应的修正和改善。81人力资源开发项目评估未引起足够重视的原因

一、不愿投入人力资源部门的人有时会担心一旦评估的结果表明培训项目的效果很差或非常不理想，他们会遭到领导批评，项目也会随之被取消，费力不讨好，因此不愿意投入。82二、不知该如何做对人力资源开发效果进行评估是一件技术性较强的工作。它需要时间、资源以及相关的专业知识和技能，而许多组织的人力资源开发人员却不具有相关的核心专长与技能，不知道效果评估当中的技术与方法。83三、需要相关部门以及人员的支持与配合。与人力资源开发项目无关的许多外界因素，都会影响员工的绩效，比如组织的激励政策的改变、领导工作方式方法的改变、机器设备的更新、薪酬制度的调整、工作流程的重新设计等，所以只凭培训与开发部门的力量来单独评价培训对绩效的作用是非常困难的，必须得到相关部门，尤其是管理者的支持与配合。84培训效果评估模型柯克帕特里克的四层次评估模型标准重点1反应受训者满意程度

2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获

3行为工作中行为的改进

4结果受训者获得的经营业绩——————————————————————————————————层次85第一层次：学员的意见反馈（笑脸式评估）

第一层次评估学员反应，是指参与培训者的意见反馈。即受训者作为培训的参与者，在培训中和培训后会形成一些感受、态度及意见，他们的这些反应可以作为评价培训效果的依据。86受训者对培训的反应涉及培训的各个方面，如培训目标是否合理，培训内容是否实用，培训方式是否合适，教学方法是否有效，培训教师是否具备相应的学识水平等。87注意事项在对培训者的反应进行评估时，需要注意以下方面：确定你需要调查什么设计可以作为量化反应的条件鼓励写出意见或建议达到100%的立即回应率确定可以接受的标准根据标准评价反应并采取恰当的行动切实地沟通反馈88学员反应的信息收集对于学员反应方面信息的收集可以采取以下形式：问卷、课后的会谈或电话跟踪、课后的讨论会以及课堂的讨论。收集信息的时间可以为：每一部分内容结束时；每天结束时；每一课程结束时或几周之后通常采用《学员意见反馈表》的形式来搜集这方面的信息，并用统计软件进行数据处理和分析。89由于受训员工对培训的反映受主观因素的影响，不同受训人员对同一问题的评价会存在差异，所以可根据大多数受训员工的反应来对培训效果进行评价。收集的信息可以帮助课程进行修改,或者做总结和报告。90第二层次评估学习成果是指培训之后的测试。是用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，即受训者是否掌握了人力资源开发目标中要求他们学会的东西？要了解受训员工的学习成果，通常采用测试的方法，包括笔试、技能考核和工作模拟等。或采用角色扮演等形式请学员将所学习的内容表演出来。第二层次：培训之后的考试

91在对学习进行评估时，需要注意以下方面：如果可行，采用控制组进行对照评价培训前后的知识、技能、态度。例如，利用纸笔测验评价知识和态度，用实际操作评价技能掌握情况做到100%的回应率运用评价结果以采取恰当的行动注意事项92第三层次：学员的行为改变

第三层次评估工作行为是员工接受培训后行为的改变，即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西。93在测量这个指标时，需要对受训者的在职表现进行观察、受训者的自评、受训者同事的评价或者参考组织的相关记录。对受训员工工作行为进行评估应该在其回到工作岗位3-6个月后进行，评估的工作行为变量包括工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。在评估中，要对受训员工的工作行为是否发生了变化作出判断，然后分析这种变化是否由培训所导致的，以及受训员工工作行为变化的程度等。94注意事项在对行为进行评估时，需要注意以下方面：如果可行，采用控制组作对照容许发生行为改变的足够时间调查或访问受训者、受训者主管、受训者下属、他经常观察受训者工作行为的人员选取100名受训者或适当的样本数重复进行评价考虑评价成本和潜在收益95信息的收集可以采用问卷，与员工、同事或经理的会谈等形式。信息收集的时间为培训前或培训后的几个月的技能测试；对照组的对比测试。在以下情形下，特别需要考虑该层面的评估：培训与业绩目标是相关联的；客户要保证学习的技能能够被应用于工作中；工作的能力能够表现出培训的结果；培训费用很高,对组织的价值很大。96第四层次：结果层面第四层次评估经营业绩是组织培训的投资回报率（ROI），即培训或人力资源开发工作是否改善了组织的绩效，这涉及对组织绩效改进的监控。产品合格率、人才流失率、客户满意度、投资回报率、定量指标为主这个层次的指标也是最难评估的，因为除了员工的绩效还有许多因素会影响组织的绩效。通常在测量这个指标时需要搜集和分析经济和运营方面的数据。97注意事项在进行对结果进行评估时，需要注意以下方面：如果可行，采用控制组作对照容许达成结果的足够时间如果可行，评价培训前后的情况重复进行评价考虑评价成本和潜在收益98信息的收集可以采取问卷、分析操作的结果、投入–

产出分析等形式。收集的时间为事前和事后的测试(对照组的对照测试)。99第二单元：培训评估所需数据的收集方法100

一、培训评估所需数据的类型硬性数据与软性数据培训评估的前提是要准确地收集与培训项目直接相关的数据。通常培训评估所需要的数据包括硬性数据和软性数据。所谓的硬性数据指的是那些客观的、理性的、无争论的事实，是培训评估中非常希望掌握的数据类型。101硬性数据的特点一般是定量化的数据容易测量是衡量组织绩效的常用标准比较客观比较容易转化为货币价值衡量管理业绩的可信度较高102软性数据的特点

由于培训效果有时有一定的滞后性，因此硬性数据的结果需要经历一段时间后才能表现出来。因此，有时组织还必须借助于软性数据进行评估。软性数据具有以下特点：有时难以量化相对来讲不容易测量作为绩效测评的指标，可信度较差在多数情况下是主观性的不容易转化为货币的价值一般是行为导向的103第三单元:培训效果评估中的研究设计方法104一、实验设计实验设计——采取严谨的实验控制情境，遵循随机化原则，以实验组、控制组进行实验研究，并运用统计方法考验分析实验结果，验证假设，最能合乎科学研究精神。它具有两个特征：该设计包含两组（或两组以上）的受试者，接受实验处理的一组称为「实验组」，而未接受实验处理的一组称为「控制组」或「对照组」。实验组与控制组是以随机取样以及随机分派方式组成，所以两组受试者的特质相等。105二、实验设计的模式

实验设计方法分为：后测前测与后测时间序列有对照组的后测有对照组的前测与后测有对照组的时间序列所罗门四小组……1061．后测定义：指的是收集培训后成果的评估方案组数：1组实验过程：实验组TX1内涵：由于缺乏参照体系无法说明培训有效（T—表示培训，X—表示测量，R—表示随机抽样，1，2…8表示时间序列）1072．前测与后测定义：指对培训前后都进行评估的方案组数：1组实验过程：实验组X1TX2内涵：只要X1和X2之间存在显著不同，就说明培训有效1083．时间序列定义：指在培训前后每隔一段时间检测一次培训成果的评估方案组数：1组实验过程：实验组X1X2TX3X4内涵：这种设计将时间因素列入考虑，学习者不管是否接受培训，本身可能就在改变，所以在培训前后多次测量，只要发现培训前变化和培训后变化两者差异显著，该培训就有效。1094．有对照组的后测

定义：通过将后测加一个对照组获得组数：2组实验过程：（R）实验组TX1

对照组X2内涵：有时候测验测量本身有缺陷，使受训者在接受第一次测验后就能应付相类似的测验。为类避免这种不良的效果，测验不在培训前进行，而只是自培训后加以测量。为了证明培训有效，必须由两组加以比较，所以如果接受培训的实验组比没有接受培训的控制组更好，就表明培训是有效的。1105．有对照组的前测和后测

定义：既包括受训者也包括对照者，需要收集两个小组培训前后衡量数据的评估方案。组数：2组实验过程：（R）实验组X1TX3

（R）对照组X2X4内涵：有时候改变是全面性的，接受培训的在改变，没有接受培训也在改变，所以方案设计上分成两组，都通过抽样获得。一组是控制组，一组是实验组，在培训过程中，只有实验组接受培训，控制组没有。所以当只有实验组改变时，而控制组仍然和原来一样没有改变。1116．有控制组的时间序列

定义：既包括受训者也包括对照者，在培训前后每隔一段时间检测一次培训成果的评估方案。组数：2组实验过程：（R）实验组X1X2TX5X6

（R）对照组X3X4X7X8内涵：这是时间因素和控制因素的综合设计。由于控制因素，所以只有两组，一组为对照组，一组为实验组。两组的产生照样是以随机抽样的方式进行，只有实验组接受培训，对照组没有。但实验组在培训前后有显著差异，而对照组没有差异时，培训的效果便可以证明。即X1X2之间的差异和X5X6之间的差异相比有明显差异，而X3X4之间的差异与X7X8之间的差异不显著时，就表示培训是有效的。1127．所罗门四小组

定义：综合运用了对对照组进行前后测以及对实验组进行前后测的设计方案。组数：4组实验过程：（R）实验组X1TX3

（R）实验组X4

（R）对照组X2TX5

（R）对照组X6113所罗门四小组每组都是由抽样决定，其中两组为实验组在培训前后都接受测量，另外两组为对照组，在实验组接受培训后与实验组同时接受测量。如果实验组的成绩比对照组好，这证明培训课程很可能是有效的。如果实验两组之间的成绩相当，而对照组的成绩也不相上下，则证明培训测验没有缺陷，测验本身没有影响测验的成绩。所以所罗门四组不仅仅考察培训效果，也能够预防测验缺陷。114第四单元：从财务角度评估人力资源开发项目115一、培训成本收益评估

所谓的培训成本收益评估——是将发生在人力资源开发项目实施过程中的成本与该项目为组织带来的收益进行比较，投资回报分析主要有两种形式，成本—有效性分析（Ｃ/Ｅ）和成本—收益分析（Ｃ/Ｂ）。116成本-有效性分析成本-有效性分析比较的是以货币计算的培训成本和培训带来的非货币性收益，比如工作态度的改进、事故的减少、员工健康的改善等。117成本—收益分析成本—收益分析：是指用财务的方法来评估培训有效性的过程，关心的是培训带来的财务收益，包括产品质量的改善、利润的增加、浪费的减少和生产时间的缩短等。Ｃ/Ｂ分析以货币定量形式来表达培训的收益和有效性。Ｃ/Ｂ分析中最流行的一种形式是投资回报ＲＯＩ分析。118总回报投资回报率＝培训总成本119总回报与总成本的比率越大，组织从培训中获得的收益就越多。如果投资回报率低于1，说明该培训项目消耗的成本高于它对组织的回报。在这种情况下，要么需要对该项目进行调整，要么将其终止。120二、培训项目成本的计算在计算培训项目的成本时，人力资源开发人员需要考虑五种支出，分别为直接成本、间接成本、设计与开发成本、一般管理费用、培训课酬。1211、直接成本直接成本是指与培训的实施直接相关的成本。课程资料开支（重印或购买）、教学辅助费用、仪器租赁费用、旅行费用、食品和其他餐点开支、培训者的工资和福利。1222、间接成本间接成本指发生在培训的辅助工作中的成本，即使该培训项目被临时取消，这些成本已经无法再收回。这些成本包括对培训者进行培训的成本、耗费在后勤文秘和行政工作上的成本、已发给受训者的资料的成本、培训人员筹备培训时的时间投入等。在宣传推广该培训项目时发生的成本（比如邮寄成本）也是间接成本。1233、设计与开发成本设计与开发成本包括了所有的培训课程开发成本。通常它包括录像带的制造成本、计算机教学程序的开发成本、项目材料的设计成本以及任何必要的重新设计所带来的成本。这项成本还包括前期课程分析成本，或前期分析中与项目直接有关的部分的成本。另外，还包括项目评估和跟踪成本。1244、管理费用管理费用与培训项目没有直接的关系，但是对培训部门的顺利运转来说却是必不可少的。如果培训部门有自己专用的视听设备，那么就会有设备维护费用发生。如果培训部门还有专用的教室，那么供暖和照明费用也是一笔一般管理费用。使用教室进行培训的时候，场地维护费用应该计入该项目的成本。1255、受训者培训期间的工资和福利受训者培训期间的工资和福利：如果培训一共持续两天，那么这两天付给受训者的工资和福利应该计入该项目的成本。通常人力资源开发人员并不知道每个受训者的薪酬待遇，但是他们可以要求负责员工薪酬管理的部门提供各级别受训者的平均工资。在估计这项成本时，只需将平均工资水平乘以受训者人数就可以了。126三、培训收益的确定培训收益——指组织从培训项目中所获得的价值，具体的衡量指标包括劳动生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增加、成本的降低、事故的减少、利润的增长、服务质量的提高等。通过培训对经营业绩的整体影响，进行培训的投入产出分析。127进行培训收益分析时需要和预期的培训目标以及效果有机结合起来考虑。通常对收益进行分析的做法主要有以下几个：通过以往研究和培训记录,确定培训的收益；在组织范围内进行小样本试验,由此来确定某一培训可能带来的收益。通过观察培训后绩效特别突出的员工,来分析培训的收益,往往和生产力的提高、事故的减少、离职率的降低等联系在一起。在分析了成本和收益后就可以通过公式计算培训的投资回报率了。128培训效果评估对培训项目的结果进行评价：1，员工的行为是否发生了变化；2，这些变化是不是培训引起的；3，这些变化是否有助于组织目标的实现；4，下一批受训者在完成相同培训后是否会发生相似的变化。5，对变化的衡量：反应、学习效果、行为变化、培训后果。129培训效果评估方法与指标评估对象：绩效评估、责任评估评估指标：绩效评估指标（反应、学习、行为、成果）、责任评估指标（培训计划、培训设施、培训师资、培训教材）。评估方法：问卷法、测试法、人事考核法、现场成果测定法、经营综合评估法、前后比较法、实验比较法130培训投资效果分析费用——收益分析费用：直接费用、间接费用收益：直接效果、间接效果直接效果：受训者劳动生产率的提高、工作能力提高、工作态度的改变。间接效果：能力提高所发生的晋升、奖励、加薪等利益。131案例摩托罗拉的培训体系.doc132第五讲如何提高培训效果133培训迁移是如何发生的？--培训迁移指在培训中习得的知识、技能和态度在实际工作中的应用，以及接下来在一定时期内的保持134如何使员工培训更有效受训者角度受训者的能力问题：是璞玉还是朽木？解决方法：基于素质的招聘--对学习能力的强调，如IBM，MOTO--多种甄选方法的应用135如何使员工培训更有效受训者角度受训者的动机问题：学习积极性低还是高？解决方法--薪酬激励--职业发展激励--情感激励--培训中的目标设置和考核到底应该根据什么来支付工资？反映了企业的价值取向和战略导向职位型：根据职位价值能力型：根据人的能力资历型：根据人的经验和工龄绩效型：根据业绩优缺点？适用范围？基于职位还是技能（能力）？基于绩效还是资历？基于个人、团队还是组织绩效？基于绝对绩效还是相对绩效？

137A3B3C3D3A2B2C2D2A1B1C1D1原料处理混合填料包装技能类型水平高级中级初级通用磨坊公司（GeneralMills）采用的技能“类别-等级”矩阵

矩阵中的每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准，一个进行原料处理的初级员工当他完成A1模块中的所有培训计划并且达到了所规定的技能认证标准后，就可以向更高的等级提升或向其他专业扩展技能（激励技能的深度和广度），相应地他就可获得与更高等级或更多技能类型相对应的工资水平。同时，上图矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平（可以用点数来表示），员工所处的技能等级越高、掌握的技能类型越多，点数累计就越多，工资水平也就越高。138培训的职业发展激励任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划139培训中的组织承诺组织承诺是个体对某个组织的认同程度，它表示个人对组织目标、价值观愿意付出工作努力以及维持组织成员身份的程度在培训情境中，员工组织承诺的程度影响培训前动机以及培训在完成关键工作活动中的应用140培训中的目标设置和考核培训目标的确立与培训考核的跟进需要考试吗？不合格怎么办？对培训者和受训者的推动作用141确立目标激励被培训的员工在培训过程中取得成功是保证培训成功的一个关键环节。培训项目要想取得理想的效果势必会要求员工在参加培训之前就要怀有一种改进自己工作中的行为和结果的强烈愿望。主管的支持和培训结果以及将在以后的工作中被评价的预期对强化被培训者的动机有很大的作用。影响被培训者动机的因素主要包括目标设置、强化和期待。

142确立目标的原理和方法目标设置理论认为个人的有意识的目标规范着他的行为方式。培训对象的动机在培训中具有重要的作用，而强化受训者的动机的最有效的途径就是确立目标。基本技巧；第一，在整个培训过程中向被培训者传达学习的目标；第二，使目标有一定的难度，通过努力可以达到；第三，目标与被培训者个人愿望与发展相一致；第四，目标体现组织对被培训者的期望；第五，分解整体目标，按步骤渐进实施，使被培训者不断保持成就感。143强化与期待强化理论认为一种行为发生的频率受到其结果的影响。积极的强化可以使行为逐渐接近理想的目标，当理想的行为发生后应该及时地进行强化。期待理论认为个人有动力去选择最可能产生理想结果的行为方式。因此，被培训者必须相信培训中包括的知识、技能和其他收获会产生理想的结果，而且参加培训能够学习到这些知识和技能。144如何使员工培训更有效培训设计角度--内容和方法的针对性--学习材料的特性，如逻辑性、结构化程度等--教师的指导与启发--情境的相似性等解决方法--科学的培训需求分析--选择针对性的培训方法--培训教材的选择--培训老师的选择--培训情境的设计--严格的培训效果评估145如何使员工培训更有效工作（组织）环境--支持--应用机会--迁移气氛--组织制度保障146参加培训课程Attendthetrainingprogram填写课程评估表Filloutthetrainingevaluationform制定行动计划WorkoutActionPlan实施行动计划Implementtheactionplan人力资源部的责任ResponsibilitiesofHRDept.学员的责任ResponsibilitiesofParticipant

学员直接主管的责任ResponsibilitiesofSupervisor

如何使员工培训更有效147人力资源部的责任HRDepartmentResponsibilities确保学员他填写行动计划

CollectActionPlan；与管理层进行总结

ReviewwithManagement；与主管进行沟通

Communicatewithsupervisors；跟进

FollowUp； 电话访谈Telephoneinterview

面谈Facetofaceinterview

组织技巧实施研讨Organizethemeetingfor betterimplementation

协助检查行动计划的实施Provideassistanceof checking/reviewingimplementation ofactionplan

组织系统辅导Organizesystematiccoaching

帮助学员重新加强已学到的知识

Reinforcethemainlearningpoints148学员的责任ResponsibilitiesofParticipant

制定行动计划应用所学知识并提供反馈制定新的行动计划应用所学知识并提供反馈149学员直接主管的责任

ResponsibilitiesofImmediate

检查行动计划

Observeparticipants’actionandbehavior

督导所学知识的实施

Supervisetheimplementation

辅导

Coaching

检查及了解进度

Checkingtheprogress

评估业绩

EvaluationofFinalResults150第六讲新员工和管理人员培训151（一）新员工培训两个极端的新员工培训案例.doc152新员工的特点153新员工培训的目的154新员工的培训内容安排155新员工培训介绍公司的文化、价值观、规章制度、组织架构、工作流程等。公司总裁亲自授课，各部门总监亲临现场沟通（半天）了解我们所处的行业（半天）年轻有为者的发展之路（半天）如何成为企业人（半天）HR及财务实务操作等工作流程（半天）通用安全知识（２小时）公司环境介绍（2小时）网络和电脑实务（半天）参观公司产品及厂区（1天）工作知识和技能培训156新员工培训157新员工培训的常用方法158案例分析新员工培训案例\联想的新员工培训.doc159（二）管理人员培训与开发管理人员开发的重要性160161管理人员的培训内容安排162163管理者的情商EQ情商是指人们控制情绪的能力或情绪智力的高低。可以通过一些科学的方法来了解。情商与智商两者具有明显的相关性，但并不等同。在预测人的前程时，了解其情商比了解其智商具有更重要的价值。情商与先天有关，但也要靠后天修炼。164情商情商被定义为：情绪的知觉、评估和表达能力；思维过程中的情绪促进能力；理解与分析情绪，获得情绪知识的能力；对情绪进行成熟调节的能力。具体表现在五个方面：认识自己的能力；控制自己的能力；为自己目标奋斗的能力；理解别人的能力；处理人际关系的能力。165高层管理者的培训宏观经济环境和趋势分析法律法规行业状况市场发展与前景新兴科技和产业企业环境经营思想经营哲学管理模式企业宗旨组织文化发展战略如何造就核心竞争力战略思维和规划企业产品发展战略组织扩张战略内部资源整合组织设计和用人激励理论和实践内部授权和责任中