全面提升项目经理的沟通能力

全面提升项目经理的沟通能力CegosGroupCegosCopyright欧洲最大的企业管理培训公司，位居世界第二企顾司集团成立于1926年25个子公司和4个合作伙伴，分布在17个国家在全球共有：1200名专职顾问，3000名兼职顾问企顾业管理顾问(上海)有限公司CegosCopyright实例分析模拟训练练习经验交流沟通的基本理论和技巧项目中的沟通管理项目中的冲突处理项目中的团队管理项目生命周期中的沟通工具CegosCopyright学习方法与目标课程开始课程结束课程安排全面提升项目经理的沟通能力项目中的沟通个人沟通技巧语言沟通沟通概念项目概念非语言沟通沟通管理沟通工具冲突管理启动计划CegosCopyright收尾实施期望空杯心态积极参与讨论认真听取他人发言不轻易进行负面评价手机静音CegosCopyright沟通——从现在开始CegosCopyright破冰游戏：我是记者CegosCopyright这是记者x从y发回的报道：坐在我身旁的是著名的某某某…个人情况：姓名、家乡、爱好工作情况：公司、部门、职务对于沟通管理了解多少，为什么决定参加本次培训模拟谈判游戏CegosCopyright分成两个小组：政府代表和钉子户代表。各组分别阅读任务说明，按照说明进行游戏。各组之间不能交换任务说明。政府代表和钉子户代表就补偿条件、拆迁时间等各方面进行谈判，谈判时间不能超过30分钟。如在规定时间内无法达成协议，双方都得0分；如能达成协议，按记分规则计算双方得分。CegosCopyright第一部分个人沟通技巧沟通概念以下结论对么？我告诉他了，当然就和他沟通过了。在友好、平易近人的领导面前，下属会表现出较高的积极性。为了让手下做好工作，你不得不使用少量的恫吓。最有效的工作群体是没有人际冲突的群体。CegosCopyright谁的责任更大？真笨呀！他在说些什么？~#$*(^@)_!%+!@%$*CegosCopyright什么是沟通CegosCopyright若林中树倒时无人听见，会有声响吗？发送方接收方特定沟通模式反馈信息沟通是一种感知沟通是一种期望沟通产生要求信息不是沟通CegosCopyright沟通法则KeepItSimpleandStupid100%90%70%40%10%–30%我所知道的我所想说的我所说的他所想听的他所听到的他所理解的他所接受的他所记住的沟通的效果取决于接收者接受、记住了多少，而非表达者自身表述了多少.CegosCopyright沟通漏斗沟通模型理解概念编码传播解码干扰因素价值观念、文化背景、专业领域反馈理解检查发布者接收者CegosCopyright沟通形态CegosCopyright沟通语言沟通非语言沟通口头书面身体语言副语言眼神表情语速语气音调音量位置听说读写语言沟通听！众多经理人最薄弱的环节倾听目的是什么?倾听就是接收其他人所讲的一切。倾听就是理解其他人的想法。理解并不意味着接受。CegosCopyright什么是倾听倾听的主要障碍CegosCopyright首因效应刻板效应晕轮效应选择性地倾听倾听的技巧CegosCopyright集中注意力以反应知会询问互动练习情绪收集并记住对方的观点，不要演绎倾听练习CegosCopyright倾听短故事，回答倾听习题1中的问题。阅读短故事，回答倾听习题2中的问题。背对背CegosCopyrightA说，B想别的CegosCopyrightA说，B猛丢CegosCopyrightA、B都有心CegosCopyright设身处地CegosCopyright倾听案例CegosCopyright下面诗句属于哪种倾听层次吾令鸩为媒兮，鸩告余以不好。心犹豫而狐疑兮，欲自适而不可。

——屈原《离骚》

我最怜君中宵舞，道男儿到死心如铁。看试手，补天裂。

——辛弃疾《贺新郎》

反馈案例CegosCopyright郭崇威应该如何反馈倾听郭威召入郭崇威及大小三军将校，齐集一堂，当面宣言道：“我与诸公拔除荆棘，从先帝取天下，先帝升遐，亲受顾命，与杨史诸公弹压经营，忘寝与餐，才令国家无事。今杨史诸公，无故遭戮，又有密诏到来，取我首级。我想故人皆死，亦不愿独生，汝可奉行诏书，断我首以报天子！”反馈非语言沟通沟通技巧CegosCopyright空间位置的沟通CegosCopyright

背对着墙壁彼此面对面空间位置的沟通CegosCopyright

两人并排而坐空间位置的沟通CegosCopyright

两人成90度眼睛的沟通CegosCopyright眼睛是心灵之窗在非语言沟通中，眼神居首位眼睛沟通诚恳坚定地注视对方看对方两眼之间或鼻梁，有压迫感时看对方前额不要翻白眼面部表情的沟通CegosCopyright不感兴趣/漠不关心充满敌意/讥讽不快/愁眉不展天真/喜悦愤怒不能肯定/怀疑疲倦/麻木不仁愉快假装开心不开心/苦恼声音语调的沟通CegosCopyright最受欢迎的声音声音中带着笑容声音中带着诚恳的感情电话沟通说话声调、抑扬顿挫，决定了谈话可信度的84%个人沟通技巧总结CegosCopyrightCegosCopyright第二部分项目中的沟通项目概念项目与日常运作不同CegosCopyright项目日常运作目的责任人时间特征持续性组织机构资源需求什么是项目CegosCopyrightAprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,serviceorresult.PMBOK---美国项目管理协会项目是为创造某种独特产品、服务或结果的一次性努力。理解项目的关键点CegosCopyright唯一性

Unique临时性Temporary目标和要求数量质量性能。。。资源人、财、物风险渐近明细

ProgressiveElaboration项目的相关术语CegosCopyright项目集（Program）：由若干个相互联系或相似的项目组成。子项目（Subproject）：是一个项目中更小更易于管理的部分，与项目具有相同的特性，通常指外包的一个单元。项目集子项目1子项目2项目A子项目1子项目2项目B项目三角形CegosCopyright范围（Scope）时间（Time）成本（Cost）质量（Quality）为了某个项目而在在一起工作的一群人经理成员互相依赖齐心协力实现目标项目团队CegosCopyright有效项目团队的特点清晰理解项目目标成员角色职责明确，人员配置分工合理目标导向高度的合作互助高度信任CegosCopyright项目团队场景分析CegosCopyright场景1：你意识到某个团队成员没有足够时间在下个进度会议之前完成他的任务午餐时间遇到项目经理时，让他获知此事尽力帮助该成员完成任务在进度会议上强烈回应场景2：你感到这些天团队气氛紧张不采取任何行动，毕竟每个团队都有高潮和低谷建议在下周举行团队午餐告知项目经理，要求召开一个所有团队成员都出席的特别会议项目经理ASK素质模型AttitudeKnowledgeSoftSkills项目经理的素质模型CegosCopyright成功项目经理的技能CegosCopyright领导能力团队管理能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力有效的授权应变能力谈判能力没想到，这还真不那么简单！项目经理的权力来源CegosCopyright正式权力奖励权力惩罚权力专家权力借用权力使用适当的领导形态CegosCopyright新员工工作能力很低，工作意愿很高指令式领导100%指导告诉他们要求是什么，应该怎么做。初级员工工作能力有少许提高，但工作意愿却发生滑坡教练式领导70%指导+30%支持既关注提升能力，又关注提升工作意愿。中级员工当工作能力不断提升后支持式领导

70%支持+30%指导下属需要更多的倾听和鼓励，但不需要过多的具体指导。高级员工工作能力和工作意愿双高状态授权式领导

100%支持此时授权能发挥最大的主观能动性掉队员工不要木棒要铁棒优化式领导有效激励CegosCopyright需要层次理论物质需求安全需求归属需求尊重需求自我实现期望理论如何面对项目团队中的刺头？沟通管理StandishGroup调查显示CegosCopyright2009年统计结果24%的项目彻底失败(被取消、无法使用等)44%的项目不太成功(延期、超支、功能不全等)32%的项目达成目标1994年统计结果项目干系人CegosCopyright参与或可能受到项目活动影响的个体和组织;他们也可能对项目及其结果产生影响。项目干系人

（Stakeholder）沟通渠道客户(Customer)最终用户(FinalUser)业主（Owner）项目发起人（Sponsor）项目组员（Projectteammembers）项目经理（Projectmanager）Couldbethesame!媒体管理委员会特殊利益集团其他。。。关键的项目干系人CegosCopyright角色和职责CegosCopyright指导根据职责，找出5类项目干系人团队抢答，错误的回答取消团队本轮资格，直到下一个问题为止非常重要但经常比较困难去做，项目干系人的定义和分类对于识别项目干系人非常有帮助。项目干系人管理识别项目干系人规划干系人管理管理关系人参与控制干系人参与CegosCopyright识别项目干系人识别每个干系人可能产生的影响或可提供的支持，并把它们分类，便于制定管理策略权力/利益分析权利/影响分析影响/作用分析按照项目干系人重要性进行总结归纳从项目的不同阶段进行考虑评估关键干系人对项目不同情况可能做出的反应或应对，以便策划施加影响，提高他们的支持或减轻他们的潜在负面影响按照项目支持度对关键干系人进行分析（支持/中间立场/反对）CegosCopyright什么是项目沟通管理？项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。CegosCopyright规划沟通管理管理沟通控制沟通项目中沟通的难点沟通是在不同的项目干系人中进行的项目的高度不确定因素项目经理的权力小于责任CegosCopyright组织结构-职能型组织CegosCopyright组织结构-项目型组织CegosCopyright组织结构-弱矩阵型组织CegosCopyright组织结构-平衡矩阵型组织CegosCopyright组织结构-强矩阵型组织CegosCopyright组织结构对项目的影响CegosCopyright项目管理行政人员项目经理角色的名称项目经理角色公司员工支持项目的时间比例项目经理权限强矩阵平衡矩阵弱矩阵项目型矩阵型职能型

组织结构项目特征向上沟通CegosCopyright不可越级，要按部就班灵活运用事实数据预测质疑，准备答案突出重点，简明扼要尊重领导的决定与上级沟通技巧平行沟通CegosCopyright平时建立起互助团结的良好默契善于倾听与同事沟通技巧平等互惠对待分歧，应求同存异向下沟通CegosCopyright态度和善，语言礼貌给下属提出疑问的机会要避免只挑自己想要的意见批评要选择恰当场合及时赞扬下属与下级沟通技巧沟通方式CegosCopyright类型/方法内容电子邮件项目团队成员之间的文本文件、音频视频文件的沟通部门间的备忘录提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和工作程序即时消息使团队成员可以实时沟通项目状况会议提供项目状况的更新和工作的回顾电视电话会议提供一个身处异地的团队成员参与沟通的媒介Wiki与全体成员进行正式地沟通项目状况、进展和目标项目工作巡演给出资人和用户提供反馈信息实地沟通使你可以与你的团队和客户面对面地沟通会议的种类CegosCopyright启动会议结束会议一次性会议进度回顾会议例会解决问题

-达成共识和批准

-决策制定危机项目例会CegosCopyright为明确计划和方案，项目经理应该定期召开例会，例会可以讨论以下问题：里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？项目经理如何召集会议项目进度回顾会CegosCopyright进度回顾会准备：明确界定会议的目的议程要明确，并要提前进行准备邀请必要的人到会，尤其是关键人物遵守议程自上次回顾会以来的主要成就进度状况、成本状况重大问题及行动计划下个阶段的计划总结由本次会议产生的行动事项，明确责任人和时间头脑风暴CegosCopyright关键：充分发挥想象力，畅所欲言，集思广益，鼓励倡导有创意的想法产生。会议的控制时间控制防止少数人的话题浪费大家的时间避免走题避免人身攻击会议记录CegosCopyright阻止消极策略总结观点决定引领会议方向倾听他人观点评估会议结果对难对付的人要坚定保证所有与会者作出贡献CegosCopyright如何主持会议冲突管理合作的困难CegosCopyright囚徒困境都不招认：各判刑1年一人招认，一人不招：招认者释放，不召者判刑15年都招认：各判刑10年纳什均衡策略组合中，所有的参与者面临这样一种情况：当其他人不改变策略时，他此时的策略是最好的如何打破纳什均衡CegosCopyright可能解决囚徒困境的原因重复博弈：博弈不是一次性的，而是多次的赢家策略总是合作总是违约永远报复复杂策略，令对方难以猜透自己选择合作还是违约冲突恶名远扬传统上大家认为：没有冲突，一团和气，天下太平就是管理得有水平冲突会威胁组织的团结与和谐冲突会影响效率冲突让人不安，提心吊胆冲突难道就没有任何好处吗？CegosCopyright冲突实际没这么坏现代管理认为：冲突是不可避免的我们应该接受冲突冲突不仅有负面作用还有正面作用不能仅仅扑灭制止冲突，还要发挥利用冲突的正面作用必要时管理者要鼓励有益的冲突,一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力CegosCopyright有益冲突有益冲突（良性冲突、建设性冲突）能引发建设性沟通的冲突冲突的目标取向是建设性的结果注重观点和信息交流，对事不对人沟通过程中互相倾听对方的观点，保持开放的头脑CegosCopyright有害冲突有害冲突（恶性冲突、破坏性冲突）导致破坏性的冲突冲突双方以已方取得压倒性优势为目的存在恶意的人身攻击甚至是攻击性行为沟通过程中，彼此不愿听取对方的观点和意见CegosCopyright聪明的平衡CegosCopyright组织机构在杜绝市井式的大吵大闹的同时，应鼓励健康的冲突(healthyconfrontation)。冲突太多、太强会导致员工之间或部门之间的敌对，降低了工作效率，从而影响企业的发展。冲突太少会导致冷漠乏味，缺乏创意，遍地皆是好好先生。适量的冲突可提高员工的兴奋度，发现管理中的问题并增进管理方面的新陈代谢。冲突的主要来源进度冲突资源冲突成本冲突技术冲突管理冲突个性冲突CegosCopyright解决冲突的方式CegosCopyright强制退让调和妥协合作评价恰当选择冲突处理策略强制紧急情况需要果断决策、迅速行动需要实施一项不受欢迎的决定相信自己判断正确，需要对付目前正在受益的人合作最好的一种处理冲突的方式对于重要但不紧急的事情，采取合作方式妥协时间有限，坚持己见可能结果更坏当对方的错误在你可以承受的范围之内时面对一个复杂问题，需要暂时的和解退让/调和现在无法处理和解决一个问题是另一个更大的问题的导火索属于部门职责不清，但现在暂不影响工作现在不是解决问题的最佳时机紧急性不紧急紧急不重要重要重要性重要、不紧急合作重要、紧急强制不重要、不紧急退让调和不重要、紧急妥协CegosCopyright冲突管理场景分析CegosCopyright管仲使用哪种方式解决冲突齐侯以诸侯之师侵蔡。蔡溃，遂伐楚。楚子使与师言曰：“君处北海，寡人处南海，唯是风马牛不相及也，不虞君之涉吾地也，何故？”管仲对曰：“尔贡苞茅不入，王祭不共，无以缩酒，寡人是徵。昭王南征而不复，寡人是问。”对曰：“贡之不入，寡君之罪也，敢不供给？昭王之不复，君其问诸水滨！”情感观点事实冲突中的沟通模型CegosCopyright赞赏的魅力解决冲突！CegosCopyright处理冲突有效赞赏的原则CegosCopyright明确的及时的真诚的不要褒一贬多不带负面转折的，如“但是”冲突管理总结CegosCopyright能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；

不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。冲突管理案例分析CegosCopyright冲突管理案例，共分6个部分1、3、5、6是单选题，2、4针对每一小题进行选择每个人在15分钟内独立完成6个部分小组成员全部完成后，小组在15分钟内讨论出小组的唯一答案CegosCopyright第三部分沟通工具项目生命周期的阶段CegosCopyright时间启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段识别需求提出方案实施项目结束项目资源投入项目风险努力程度项目生命周期：V形曲线CegosCopyright建造产品组成设计技术说明验收测试完成测试批准集成测试完成测试批准部件测试完成测试批准定义定义文件需求说明启动需求分析CegosCopyright缺乏反馈导致需求和实现大相径庭CegosCopyright这才是用户真正想要的产品是这样发布的工程师是这样实现的架构师是这样设计的需求书是这样写的产品经理是这样想的需求描述/挖掘是成功的起点CegosCopyright与项目的“客户”进行有效的沟通为了成功，反复多次与客户会面，什么也不能代替和客户面对面的接触站在客户的角度为他们考虑客户可能不明白他们想要什么，但是他们知道什么不想要将客户提出的（我要的是……）转变为问题的来源（“你想让项目做什么”）小贴士标杆法－方案选择的有效途径CegosCopyright要素１(Criteria1)加权值１(Priority)要素２加权值２．．要素n加权值n综合得分排序方案1方案2要素：生产、市场、财务、员工、环境、风险等等加权值：公司战略计划，某一方面需求，影响程度等等项目投资的财务指标CegosCopyright某项目成本40000元，预期一年完成，完成后每年收益如下：第2年

第3年

第4年

第5年

第6年

10000

12000

15000

10000

7000请问此项目是否值得投资？NPV(净现值)IRR(内部收益率)沉没成本CegosCopyright沉没成本谬误---越来越深的泥潭产生沉没成本谬误的原因心理因素损失憎恶认知一致政治因素沉没成本是已经发生,并且无法收回的成本沉没成本案例CegosCopyright西部铅管公司得到一个新大楼装设铅管总价100,000的项目。劳动力和设备成本为60,000。西部公司用存货原料完成此项目，最初购买原料时花费50,000，但是之后价格下跌至10,000，原料价格预期在未来不会上涨，因此持有原料当存货不会有资本利得。西部铅管公司是否应该接受此项目？项目章程CegosCopyright

项目章程：正式批准一个项目的文件，包括立项的商业需求和产品描述公司涉及利益和项目需求的描述干系人需求、愿望和期望分析项目背景假设和内外部限制项目里程碑计划安排主要交付物描述已知要面对的风险整体初始预算和预期投资回报项目经理档案，包括头衔和授权等级项目章程CegosCopyright确立项目授权项目经理为完成项目而应用组织性资源的权利总体描述项目目标项目章程由项目以外的负责人批准正式的：计划计划第一步-项目目标CegosCopyright例： 在4个月后的某日，150万元预算下，举办一场文艺演出在6个月内，在500万元的预算下，把一种新型产品打入市场，并达到预定性能指标如何设定项目目标？Specific：明确的Measurable：可衡量的Achievable：可实现的Relevant：跟组织整体目标相关的Time-based：有时限的计划第二步-任务分解CegosCopyright工作分解结构(WBS)是一项用途广泛的工具，用来协调要执行的行为并分配责任。

WBS制定了一份责任单，明文规定责任人所要履行的职责。

WBS是基础，预算和进度表可以在其上建立。WBS举例1CegosCopyrightWBS举例2CegosCopyrightWBS举例3CegosCopyright如何制订工作分解结构(WBS)CegosCopyright项目子项目子项目子项目任务任务任务任务任务任务任务工作包工作包工作包工作包工作包第一步：分解如何制订工作分解结构(WBS)CegosCopyright项目1000子项目1100子项目1200子项目1300任务1110任务1120任务1130任务1220任务1310任务1320任务1210工作包1121工作包1311工作包1122工作包1123工作包1312第二步：编码（简单）如何制订工作分解结构(WBS)CegosCopyright项目子项目子项目子项目任务任务任务任务任务任务任务工作包工作包工作包工作包3工作包第二步：编码（复杂）……重中之重—工作分解结构(WBS)CegosCopyrightWBS详细程度和分等级多少的决定因素分工责任和可信度期望的控制预算、监控和收集成本数据水平一般而言，不会超过5层WBS不是唯一的(基于对项目的理解、习惯的管理方式、按时间划分、按项目逻辑、按工作领域等)WBS具有完整的、反映项目内在功能特征的、层次分明的、便于管理的特性计划第三步-活动排序CegosCopyright活动排序涉及审查WBS中的活动、产品说明书、架设和约束条件，以决定活动间的依赖关系，也涉及评价活动间依赖关系的原因，如：某项活动必须在某项活动之后执行；哪几项活动可以同时发生……活动关系表节点图活动间的依赖关系CegosCopyright例：作者编写手册需要12天，编辑编辑手册需要6天。使用哪种相关性可在最短时间内完成工作？FS-完成编写，然后开始编辑SS-同时开始编写和编辑FF-完成编写的同时完成编辑排序的依据CegosCopyright前导图PDMCegosCopyright箭线图ADMCegosCopyright例子：活动关系表CegosCopyright活动名称紧前活动紧后活动A---B,EBACCBDDCFEAFFD,E----计划第四步-活动的工期估计CegosCopyright制定项目进度计划的第一步是估计每项活动从开始到完成所需的时间方法类比法历史数据专家意见计划评审计划评审技术(PERT)CegosCopyright乐观时间估计(optimistictime,To)一切顺利情况下完成任务/活动所需的时间悲观时间估计(pessimistictime,Tp)最不利情况下能够完成任务/活动所需的时间最可能时间估计(mostlikelytime,Tm)正常情况下完成任务/活动所需的时间期望工期Te=(To+4Tm+Tp)/6偏差SD=(Tp–To)/6例：下班回家，如果不堵车，需要30分钟；如果堵车，需要2小时；通常需要1小时。估算回家所需时间。任务在估算时间内完成的概率CegosCopyright正态分布68%ofthevaluesarewithin1standarddeviationofthemean95%ofthevaluesarewithin2standarddeviationsofthemean99.7%ofthevaluesarewithin3standarddeviationsofthemean计划第五步-制定网络计划CegosCopyright甘特图(GanttChart)关键路径法(CPM)网络计划方法甘特图CegosCopyright关键路径法CegosCopyright关键路径法的重点是：确定项目的关键路径，即将项目网络图中每条路径所有活动的历时相加，最长的路径就是关键路径。项目进度安排CegosCopyright进度计算最早结束时间=最早开始时间+工期估计(正向推算)最迟开始时间=最迟结束时间-工期估计(反向推算)浮动时间计算浮动时间=最迟结束时间-最早结束时间关键活动：浮动时间为0的活动ESNEFLSTLF活动名称ES:最早开始时间EF:最早完成时间LS:最迟开始时间LF:最迟完成时间N:节点序号T:任务工期关键路径法练习CegosCopyright活动紧前备注持续时间A--开始做饭0BA淘米3分钟CB煮饭17分钟DB洗菜7分钟ED炒菜12分钟FC,E结束做饭0计划第六步-制定网络计划CegosCopyright劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费不可预见费估算程度CegosCopyright程度目标方法/技能持续时间程度1启动阶段：初步估算类比法小时程度2启动阶段：项目章程参数法天数程度3计划阶段：成本计划自底向上星期10%-5%25%-10%75%-25%需要的信息精确度计划第七步-里程碑图CegosCopyright里程碑日期里程碑1X月X日里程碑2X月X日里程碑3X月X日…………里程碑NX月X日计划第八步-完成资源计划CegosCopyright以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法建筑楼房100管理施工130控制质量140办理土地批准110设计图纸120预售楼房150例如：RACI矩阵CegosCopyright

参与者工作包参与者1参与者2参与者3参与者4工作包1RACI工作包2ARCI工作包3CRA工作包4RCIA工作包5IAR计划第九步-项目主工作计划CegosCopyright任务编号任务名称责任人用时紧前任务紧后任务起始时间结束时间所需资源可以细分为最迟和最早起始时间编制计划案例CegosCopyrightA新买一套房子，请设计师和施工队装修（假设设计师不会施工，施工队不会设计）。客厅设计需要1天，施工需要9天；主卧设计需要5天，施工需要6天；客卧设计需要12天，施工需要1天。装修完成需要几天，请编制装修计划。实施项目控制流程CegosCopyright计划行动检查实施变更控制流程CegosCopyright评估变更，如范围、成本、时间告知项目经理？是变更请求否CCB批准？客户批准？批准变更请求更新计划，如WBS，实现变更请求与项目干系人沟通拒绝理由拒绝变更请求是是否否变更控制案例CegosCopyright项目经理发现一项可交付成果会被推迟交付，从而导致项目延期4周。分析表明这项可交付成果可从其它供应商那里以较高的价格采购，而不影响项目进度。项目经理应该如何处理？以较高的价格采购这项可交付成果为了做出决定和客户讨论影响赶工或快速跟进这个项目修改项目计划反应新的预期交付日期项目交付时，项目经理发现产品在功能方面增加了四个部分，客户感觉很满意。从项目角度看，这意味着什么？产品是不合格的项目不成功应该要求客户为额外功能支付更多费用项目成功，因为团队有机会学习新的功能，而且客户满意项目控制步骤1-及时掌握项目进展CegosCopyright各级监控点的设立遵循两个原则重要的里程碑时间间隔合理项目控制步骤2-检测项目进展与计划的偏差CegosCopyright挣值分析：综合观察进度、成本和范围计划价值（PV）实际成本（AC)挣值（EV）偏差进度偏差：SV=EV–PV成本偏差：CV=EV–AC进度绩效指数：SPI=EV/PV成本绩效指数：CPI=EV/