综合平衡计分卡知识

2023/2/11综合平衡计分卡2008年12月

要迅速掀起学习综合平衡计分卡理论的热潮，大力营造言必称综合平衡计分卡的氛围。林左鸣2023/2/12一、什么是综合平衡计分卡？

综合平衡计分卡是企业战略执行的方法，是指导组织制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程，所形成的一套“管理体系”，包括相应的管理思想和工具。

2023/2/13平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？平衡计分卡是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案综合平衡计分卡的实践应用

战略功能定位价值链分析客户辨识关键成功因素分析战略示意图描述部门SWOT矩阵交叉配对（优势、劣势、机会、威胁）战略举措分析战略目标定义与排序战略地图描述战略目标衡量指标定义年度行动计划制定演练和建立了综合平衡计分卡“描述、衡量与管理”的基础架构。2023/2/19综合平衡计分卡的四个维度具有因果关系财务为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？客户为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？内部流程为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作？学习和成长（人员，IT，文化，管理实践）为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？战略财务角度目标衡量指标目标值收益成长客户角度目标衡量指标目标值形象服务内部角度目标衡量指标目标值行动方案周转时间质量学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives市场创新持续学习知识财产将战略转达为由四个业务角度紧密组成的系统综合平衡计分卡的构成一、价值与目标（财务）二、客户与评价（客户）三、流程与标准（内部流程）四、学习与成长（-）1、战略目标（目标）2、战略指标（指标）3、目标值4、行动方案（5、关键流程与项目6、预算7、负责部门及下属单位8、配合部门与下属单位）2023/2/111综合平衡计分卡的格式举例层面战略目标战略指标目标值行动方案财务（价值与目标）平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户（客户与评价）客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程（流程与标准）新业务品种开发量新产品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长（学习与成长）员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库综合平衡计分卡的特点1、“描述、衡量与管理”的基础架构。原则：不能有效描述就无法有效衡量，无法有效衡量就无法有效管理。2023/2/113综合平衡计分卡四个维度的展开战略集团整体员工下属单位总部部门价值与目标由未来向现在看学习与成长由现在向未来看客户与评价由外向内看由内向外看流程与标准实现价值客户满意及时传递过程周期过程质量员工技能价值与目标客户与评价流程与标准学习与成长WHATWHATHOWWHAT综合平衡2、从上至下、上下互动的战略组合2023/2/115纵向综合和横向协同——化战略为行动集团公司平衡计分卡事业部（子公司）平衡计分卡横向协同部门平衡计分卡横向协同岗位平衡计分卡横向协同执行执行执行自上而下的规划自下而上的执行3、评估手段的应用

核心的财务评估手段、核心的客户评估手段、核心的内部经营程序评估手段、核心的学习与成长评估手段、2023/2/117财务层面业绩指标平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比客户层面业绩指标战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度内部业务流程层面业绩指标

资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量

新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额学习和成长层面业绩指标

功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用

员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率

支持性员工与运作性员工的比率培训支出

每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通综合平衡计分卡平衡什么？1、外部衡量和内部衡量的平衡2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡3、强调定量衡量和定性衡量之间的平衡4、短期目标和长期目标之间的平衡2023/2/122指标体系之间的平衡关系短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标2023/2/124推行综合平衡计分卡的目的：领导者要通过推行综合平衡计分卡，达到整合企业各种资源、提升组织的凝聚力，最终实现组织的愿景的目的。二、几个概念的说明1、价值和价值链（起点）信息合同→进厂→修理→装配→试飞→转场→货款回款（终点）（每个部门单位及每个员工在价值链的位置上的作用-----增添价值作用）2023/2/1252023/2/126表现方式：显性价值隐性价值体现在：效能和效率方面2、价值定位和功能定位3、客户及客户评价4、描述2023/2/127价值与目标公司的目标落实到每个单位、每个部门每位员工，你的价值是什么？你的目标是什么？根据公司战略要求定义使命愿景（价值诉求）设定中短期目标描述当前形势描述采取的行动计划（行动方案）定义衡量的程序与指标客户与评价你的服务对象是谁？客户是谁？谁来评价你？服务和权力不一样，不仅是责任而强调的是义务。描述自己有哪些客户或服务对象描述这些客户或服务对象的期望描述自己向客户或服务对象提供的“产品和服务”是什么描述客户对己提供的产品与服务满意度、客户的评价如何、有何差距描述自己下一步改进的措施与设想（改进哪些流程/提升哪些能力）流程与标准实现价值和目标的办法（流程）和标准。描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）现状（显形化\结构化\可重复\可优化）描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）的知识与技能现状（下意识无能力\有意识无能力\有意识有能力\下意识有能力\持续改进）描述自己改进流程（价值创造流程）的措施与设想描述自己提升执行流程所需技能与知识的措施与设想学习与成长做不好，有一个学习与成长的问题；做好了，也有再上一个台阶的问题。结合工作要求与岗位职责，论述自己需要学习与改进的是什么？描述组织与集体的学习培训与自己需求的契合程度团队工作与岗位工作经验知识积累对自己学习与改进贡献程度描述自己学习与改进的计划评估检验自己学习与改进效果5、战略地图2023/2/132战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值关系管理功能战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长关系产品/服务特征形象价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌财务层面客户层面运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程内部层面信息资本人力资本组织资本学习与成长层面适时制弹性制造解决方案销售关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理确定价值创造流程（战略主题）净利润增长降低成本增加客户增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%<24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率2.5渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创造流程6、SWOT矩阵交叉配对分析（优势、劣势、机会、威胁）7、KPI（关键绩效指标）2023/2/1362023/2/137

部门：关键绩效指标主要包括外部顾客满意度、员工对企业的认知度和忠诚度、工作计划完成率、重要工作完成时间、精神文化产品提供的数量、工作成效评价指标、民主管理企事业单位所占指标、集团公司“六型”班组达标率、党委（党支部）按照党章要求按时换届比例、政工成果课题立项数量等KPI（关键绩效指标）8、流程与标准流程树（流程的分解和细化）（航空产品部的主业务定位：第一层次：科研、批生产、服务、国内市场开发、节能降耗、机动设备、试飞管理、综合管理8方面。第二层次：如试飞管理细化为：整体管理、范围管理、进度管理、经费管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理9大管理方面。第三层次：如项目经费管理细化为：项目研制总概算管理工作程序、项目研制预算管理工作程序、项目研制年度预算管理工作程序、项目研制经费控制工作程序、项目研制经费决算管理工作程序等）2023/2/138三、怎样推进综合平衡计分卡实践？推进步骤：通过战略功能定位，逐步完成价值链分析、客户分析和关键成功因素分析，将分析结果抛转为战略示意图。梳理后，将这些工作重点一一分解到四个维度上来进行认识和阐述。经过SWOT矩阵交叉配对（优势、劣势、机会、威胁）分析，确定战略目标，对战略目标进行定义，明确这些目标之间的因果关系，为战略目标定义KPI（关键绩效指标）指标，并依此制定2009年行动计划。2023/2/1392023/2/140第一步：承接愿景-----集团公司战略-----公司战略第二步：有效描述-----功能定位和价值定位-----价值链分析-----客户分析-----关键成功因素分析-----关键流程分析第三步：确定目标------确定和定义战略目标-----梳理关键绩效指标-----聚焦战略、达成共识，形成战略地图-----行动方案。第四步：策划行动、落实执行，形成部门计分卡。2023/2/141承接愿景

中国航空工业集团公司“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，即认真贯彻落实科学发展观，秉承“航空报国，强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信，创新超越”的理念，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，到2017年挑战收入万亿的奋斗目标！（世界500强）2009年集团公司要求年增长率是22.5%。2023/2/1422009年公司愿景（战略目标）：1、军民结合、军工为本、修造一体、以质取胜，着力将工厂打造成为国内一流的航空装备保障基地。建设军民结合型、学习型、创新型、节约型、和谐型企业，实现又好又快发展。2、实现利润500万元、销售收入1.6亿元、产值1.65亿元；3、完成飞机修理82架；4、坚持科技创新，完成新机试修、新产品开发；5、坚持质量兴企，推行质量品牌战略；6、持续坚持安全生产；7、坚持学习改善，突出重点，夯实基础；8、坚持以人为本、人才强企，推进人才队伍建设；9、加强企业思想政治工作和企业文化建设；2023/2/1432009年公司KPI关键绩效指标：1、利润、销售收入、工业总产值、工业增加值、EVA（经济增加值）、人均劳动生产率、成本和费用、公司总人数……2、杜绝飞行事故和地面质量事故；杜绝因修理责任造成的飞行事故征候；3、杜绝重特大事故和重伤事故；4、全年飞机按周期修理交付；5、用户满意；6、新机、新产品试修开发；修理工艺修订；

……2023/2/1442009年公司战略指标评估办法和指标：1、利润完成率、销售收入完成率、工业总产值完成率、工业增加值完成率、人均劳动生产率……2、飞机修理计划完成率（进厂、分解、总装、试飞、转场）（月计划、季计划、年度计划）（均衡生产控制）3、器材、水电、成本消耗计划/实际比；降低成本项目执行情况；4、飞机一次试飞合格率；军品质量损失率；实际外排费用下降率、部附件交检合格率、成批返工报废率；5、用户满意率；6、员工培训到课率；中层干部学习培训计划完成率；班组升级达标情况；学习改善成果发布交流情况；7、新机、新产品试修开发计划完成情况；新产品开发周期控制、2023/2/1452009年公司的行动方案：（略）2023/2/146有效描述。描述的目的是正确地确定部门或单位的战略目标，或战略定位。原则是：不能有效描述就无法有效衡量，无法有效衡量就无法有效管理。描述什么：使命、价值、战略目标、目标值、指标、KPI（关键绩效指标）、行动方案，以及客户、流程。价值与目标公司的目标落实到每个单位、每个部门每位员工，你的价值是什么？你的目标是什么？根据公司战略要求定义使命愿景（价值诉求）设定中短期目标描述当前形势描述采取的行动计划（行动方案）定义衡量的程序与指标客户与评价你的服务对象是谁？客户是谁？谁来评价你？服务和权力不一样，不仅是责任而强调的是义务。描述自己有哪些客户或服务对象描述这些客户或服务对象的期望描述自己向客户或服务对象提供的“产品和服务”是什么描述客户对己提供的产品与服务满意度、客户的评价如何、有何差距描述自己下一步改进的措施与设想（改进哪些流程/提升哪些能力）流程与标准实现价值和目标的办法（流程）和标准。描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）现状（显形化\结构化\可重复\可优化）描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）的知识与技能现状（下意识无能力\有意识无能力\有意识有能力\下意识有能力\持续改进）描述自己改进流程（价值创造流程）的措施与设想描述自己提升执行流程所需技能与知识的措施与设想学习与成长做不好，有一个学习与成长的问题；做好了，也有再上一个台阶的问题。结合工作要求与岗位职责，论述自己需要学习与改进的是什么？描述组织与集体的学习培训与自己需求的契合程度团队工作与岗位工作经验知识积累对自己学习与改进贡献程度描述自己学习与改进的计划评估检验自己学习与改进效果2023/2/151第三步：确定目标------确定和定义战略目标-----梳理关键绩效指标-----聚焦战略、达成共识，形成战略地图-----行动方案。第四步：策划行动、