现代生产管理的最优方式-精益生产

一、精益生产及其特色精益生产（LeanProduction，LP），又称优良生产，此中“精”表示优良、精准、精巧；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是实时制造，消灭故障，除去全部浪费，向零缺点、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大批的检查和对照后，以为日本丰田汽车公司的生产方式是最合用于现代制造公司的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大批生产方式过干肥胖的弊病。精益生产综合了大批生产与单件生产方式的长处，力求在大批生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。1．精益生产以简化为手段，除去生产中～切不增值的活动精益生产方式把生产中全部不可以增添价值的活动都视为浪费。为根绝这些浪费，它要求绝不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供给中严格推行准时生产制（Just一In－Time）。精益生产重申人的作用，充散发挥人的潜力精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。并且任务分到小组，由小组内的工人协作担当。为此，要求工人精晓多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原由，做出决议。小组共同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有益于精益生产的推行。3．精益生产采纳适当自动化，提升生产系统的柔性精益生产方式其实不追求制造设施的高度自动化和现代化，而重申对现有设施的改造和依据实质需要采纳先进技术。按此原则来提升设施的效率和柔性。在提升生产柔性的问时，其实不拘泥子柔性，以防止不用要的资本和技术浪费。4．精益生产千锤百炼，以追求“完满”为最后目标精益生产把“完满”作为不懈追求的目标，即连续不停地改良生产，除去废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富裕凝集力、擅长发挥主观能动性的团队、高度灵巧的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列举措，都是追求完满的有力保证。完满就是千锤百炼，这就要求公司永久致力于改良和不停进步。从以上的特色能够看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力，遇到各国公司的极大重视。二、传统生产与杨益生产的差别精益生产汲取了传统生产方式的大批长处，并且战胜了传统生产方式的弊端。表1列举了精益生产和传统生产的某些重要特色。上述12个指标分别从不一样的侧面反应了传统的批量生产和精益生产的特色差别。精益生产显示了比传统生）“方式更加优异的特色。精益生产集准时生产制和柔性制造的长处干一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依赖检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，保证每一个产品只好严格地依据唯一正确的方式生产和安装；在库存管理上，表现了节俭成本的要求，在知足顾客的需乞降保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在职工激励上，精益公司里职工被给予了极大的权益，真实表现了当家作主的精神，并且人事组织构造趋于扁平化，除去了上司与下级之间互相交流的隔膜，做到全厂上下～条心。所有这全部都表现了降低成本、提升产品竞争力的要求。对那些早已实现了精益生产的公司来说，它们早享受了精益化所带来的各种利处，如劳动利用率大幅度上涨，产品市场竞争力的提升，库存降低，生产周期缩短，成本降落等等。假如传统公司还在重复过去的生产方式，不进步，不创新，是难以与精益公司相抗衡的。所以，传统公司只有探究精益之路，才能博得竞争。三、传统公司的精益之路消灭浪费是精益公司一直不渝的追求。浪费在传统公司内无处不在：生产节余、零件不用要的挪动、操作工剩余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其余各样不可以增添价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是经过连续改良生产流程，消灭全部浪费现象，其要点是除去生产流程中全部不可以增添价值的活动，传统公司的精益之路能够形象地表示为图1。1．改良生产流程精益生产利用传统的工业工程技术来除去浪费，着眼于整个生产流程，而不不过个别或几个工序。（1）除去质量检测环节和返工现象。假如产质量量从产品的设计方案开始，向来到整个产品从流水线上制造出来，此中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自但是然就成了剩余之举。所以，一定把“犯错保护”（Poka－Yoke）的思想贯串到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只好严格地依据正确的方式加工和安装，进而防止生产流程中可能发生的错误。（2）除去零件不用要的挪动。生产布局不合理是造成零件来回挪动的本源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件常常需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用好多在制品库存，致使生产成本很高。经过改变这类不合理的布局，把生产产品所要求的设施依据加工次序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有益于缩短运输路线，除去零件不用要的挪动，节俭生产时间。（3）消灭库存。把库存看作解生产和销售之急的做法如同杀鸡取卵。因为库存会掩饰很多生产中的问题，还会滋生工人的惰性，更糟糕的是要占用大批的资本。在精益公司里，库存被以为是最大的浪费，一定消灭。减少库存的有力举措是变“批量生产、排队供给”为单件生产流程l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永久保持流动。理想的状况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还一定做到以下两点：同步一在不中断的连续生产流程里，一定均衡生产单元内每一道工序，要求达成每一项操作花销大概相同的时间。均衡一合理安排工作计划和工作人员，防止一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。可是，在某些状况下，还一定保存必定数目的在制品库存，而这个数目就取决于相邻两道工序的交接时间。实行单件生产流程、同步和均衡这些举措，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tacttime）相般配。单件产品生产时间是知足用户需求所需的生产时间，也能够以为市场的节拍或韵律。在严格的依据Tacttime组织生产的状况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下边的。个例子中，将会深入研究Tacttime）。2．改良生产活动不过对生产流程予以连续的改良，还不足以实现精益化生产，还要进一步改良生产流程中的个别活动，以更好的配合改良过的生产流程。在没有或极少库存的状况下，生产过程的靠谱性至关重要。要保证生产的连续性，一定经过减少生产准备时间，机器检修、待料的歇工时间和减少废品的产生。l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，仔细仔细地做好开机前的全部准备活动，除去生产过程可能发生的各样隐患。·列举生产准备程序的每一项因素或步骤；·鉴别哪些因素是内在的（需要停机才能办理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能办理）·尽可能变内在因素为外在因素；·利用工业工程方法来改良技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提升。（2）除去停机时间。全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是除去停机时间最有力的举措，包含例行维修、预观个性维修、预防性维修和立刻维修四种基本维修方式。例行维修--一操作工和维修工每日所作的维修活动，需要按期对机器进行养护。展望性维修--利用丈量手四剖析技术展望潜伏的故障，保证生产设施不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于防患已然，防患于已然。预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零零件都做好完全、严格的养护，合时改换零零件，保证机器不发买卖外故障。立刻维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，实时办理。因为在连续生产流程中，两道工序之间罕有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，所以除去停机时间对保持连续生产意义重要。TPM的目标是零缺点、无停机时间。要达到此目标，一定致力于除去产生故障的本源，而不是不过办理好平时表现的症状。3）减少废品产生。严实凝视产生废品的各样现象（比方设施、工作人员、物料和操作方法等），找出本源，然后完全解决。别的，那些除去返工的举措也相同有益于减少废品的产生。3．提升劳动利用率提升劳动利用率，有两个方面，一是提升直接劳动利用率，二是提升间接劳动利用率。提升直接劳动利用率的要点在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交错培训，交错培训的目的是使生产线上的操作工能够适应生产线上的任何工种。交错培训给予了工人极大的灵巧性，便于协调办理生产过程中的异样问题。实现一人多机的前提是成立工作标准化制度。工作标准化是经过对大批工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时职工一定严格的依据标准化进行，其意义不单在于直接劳动的利用率的提升，并且也提升了产品的质量，因为犯错保护和防备废品产生等一系列技术举措的采纳，保证了每一项操作只好依据唯一正确的方法进行。在生产设施上安装自动检测的装置相同能够提升直接劳动利用率。生产过程从头至尾处在自动检测装置严实监督下，一旦检测到生产过程中有任何异样状况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置必定程度上代替了质量检测工人的活动，清除了产生质量问题的原由，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提升。间接劳动利用率随生产流程的改良和库存、查验、返工等现象的除去而提升，那些有益于提升直接劳动利用率的举措相同也能提升间接劳动率。库存、查验、返工等环节所耗费的人力和物力其实不可以增添产品的价值，因此这些劳动往常被以为是间接劳动，若除去了产品价值链中不可以增值的间接活动，那么由这些间接活动引起的间接成本便会明显降低，劳动利用率也相应得以提升。总而言之，精益生产是一个永无止境的千锤百炼的过程，它致力于改良生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能除去价值链中全部不可以增添价值的活动，提升劳动利用率，消灭浪费，依据料客订单生产的同时也最大限度的降低库存（见图2）。精益是一种崭新的公司文化，而不是最新的管理时髦。由传统公司向精益公司的转变不可以一挥而就，需要付出必定的代价，并且有时还可能出现意想不到的问题，让那些热中于传统生产方式而对精益生产持思疑态度的人，能举出这样或那样的原由来辩驳。可是，那些坚韧不拔走精益之路的公司，大部分在6个月内，有的甚至还不到3个月，就能够回收所有改造成本，并且享受精益生产带来的利处。四、传统生产向杨益生产转变示例现某公司的生产车间接就任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装置和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相像，需要的工人相同。该公司每周工作5天，每日工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。当前该生产单元依据工艺专业化部署。只管这些产品拥有必定的相像性，不需要大批的生产准备时间，可是，因为加工序次和优先级别不一样，使生产很难达到应有的娴熟程度，生产拖拖拉沓，有时还需要推延交货时间，要么就常常需要工人加班加点才能达成生产任务，使生产成本提升，并且顾客对推延交货的建议很大。现对该生产单元进行精益化改造，以完全改变当前生产拖拉、效率低下的状况。经过大批的检查，发现铁、钻、磨床另有节余生产能力，所以在不影响车间内其余产品生产的条件下，能够对这些设施进行适合的调整，安排到一个生产单元内。别的，所有的装置线和包装依赖手工达成，只需要供给一些台子和某些工具就能够达成。步骤1：计算单件产品生产时间（Tacttime）（取2个工作台，另有生产能力节余）铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证依据连续流程生产，一定均衡各道工序的劳动利用程度，提升劳动生产率，因此能够在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只需一个工人就能够独立达成这三项操作。达成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。所以，每小时能够达成单位的产品，并且只需4个工作台。计算计算过单件产品生产时间和达成指定生产任务所需的工作台后，便能够开始规划精益生产单元的部署。在实质设计生产精益生产单元时，能够考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区