协信最终报告会20050122

©2004Capgemini-Allrightsreserved项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一阶段二5周4周时间主要工作内部访谈和战略研讨,了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法分析现组织架构及管理流程可能的问题与协信领导层和各职能中心对接小组研讨确定集团总部定位和管控模式方案职位说明书撰写培训沟通薪酬绩效体系设计原则成果中期报告，含：《协信现状审视》《总部定位和管控模式设计》《集团组织结构设计》撰写关键岗位职位说明书和授权书撰写关键管理流程撰写绩效管理方案和薪酬激励方案流程设计辅导、职位评估辅导与协信领导层和各职能中心联络小组研讨确定关键岗位的职位说明书和授权书与各职能中心联络小组研讨确定关键管理流程与协信领导层研讨确定绩效管理和薪酬激励方案就总体组织架构和30个主要职位提出建议15个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同*各职能中心经理级别职位说明书有关关键管理流程的方案设计*协信绩效管理方案协信薪酬激励方案综合审议意见提出修改后的方案中期报告会项目汇报会*这些内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件©2004Capgemini-Allrightsreserved本项目的范围和终期报告之前应该提交的主要成果项目范围现阶段应提交的项目成果薪酬激励体系设计关键管理流程改善设计集团管控体系完成情况集团总部定位、总部与下属业务单元的功能界定集团组织结构（包括过渡模式）、总部部门及各业务单元职责关键岗位职位说明书和授权书集团总部及对业务单元的财务管控、投资管控、计划预算、绩效管理流程图及其流程文件辅导各业务部门梳理业务流程职位评估培训、集团总部及业务单元关键职位评估的辅导、职级序列设计集团薪酬体系方案（薪酬结构设计、薪酬水平、人力资源成本）集团高管及各业务单元高管中长期激励方案绩效管理体系总部职能部门负责人和业务单元高层关键绩效考评指标及其权重体系、上述相应岗位绩效合同绩效考评流程及程序文件、绩效数据获取规范、绩效考评结果的运用中期报告中均已包括已经提交并宣讲已提交，待吴总确认已讨论，正在修改，1月23日提交协信正在撰写中，应加快速度，最迟应在1月24日之前完成已经完成已经完成1月23日提交讨论已提交，协信正在反馈，指标项的分解已经已经完成，重点工作目标协信需要在25日之前完成1月23日提交讨论©2004Capgemini-Allrightsreserved主要结论经过第二阶段4周的工作，项目小组已确定了协信新的组织结构，明确了各关键岗位的职位说明书，并且制订了集团总部及对业务单元的财务管控、投资管控、计划预算等关键程序以及业绩管理和薪酬激励系统。但是协信还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构、流程的高效运行。新的组织结构有利于充分发挥整合集团内部资源、加强集团对子公司的服务支持和监督管控力度，确保了协信集团在大规模开发情况下的风险控制，关键流程的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及流程所要求的行为但是，新的组织结构和流程不可避免地给协信带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理、强调执行力的企业文化为此，协信上下应首先树立推行新组织结构和流程的坚定的变革决心，形成精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化的管理风格，加大培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划©2004Capgemini-Allrightsreserved对本报告会及文件的几点说明本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向协信递交修订后的项目文件及有关手册。©2004Capgemini-Allrightsreserved今日议题第一阶段项目回顾协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系关键管理流程薪酬激励绩效管理实施挑战及计划©2004Capgemini-Allrightsreserved协信的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了很高的要求互为补充、协同发展品牌化与商业地产开发协同网络化发展规模化扩张快销,快速抢占市场滚动开发整合、提升品牌网络化发展模式战略住宅/商业房地产开发商业经营组合对业务运营能力的要求组织能力保障深度的市场研究和准确的客户定位产品标准化复制与创新能力良好的匹配良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力良好的品牌效应优秀的营销和客户服务能力资本运作能力市场研究与产品研发设计体系项目管理体系成本控制体系知识管理体系客户管理体系营销体系总体规划能力及项目规划能力资本运作能力出众的招商能力和运营能力整体营销推广、品牌建设和客户管理能力与地产开发商协同的能力良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售商业规划体系与资本市场对接的沟通体系招商体系商业运营体系……住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握内部资源的计划与协调体系良好的授权体系……物业管理为协信品牌提供支撑客户服务的标准化快速的客户投诉反应能力较强的客户关系管理能力物业管理品牌客户服务体系……©2004Capgemini-Allrightsreserved协信原有的组织架构与战略发展要求有较大差距，特别是管控模式的错位、缺乏组织支撑使得集团内部协同和资源整合不够，限制了集团的有效运作和高速发展组织架构：目前组织架构是集团对业务管控能力较弱的控股型集团架构，集团总部整合业务资源的力度不够，造成核心业务资源分散下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承担了许多业务职能，而集团总部业务职能部门的缺失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多介入了具体业务管理各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重复劳动、资源浪费。例如下属两三家公司同时研究一个地块、几家下属公司的采购部门同时收集采购信息等部门职责：协信集团总部虽有过明确的部门职责说明书，但没有相应适应性调整、更新，起不到应有作用汇报关系：由于集团总部对下属公司和项目的监督控制缺少体系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节点，集团的运行过多地依赖于领导人的个人能力，而不是组织能力准备筹建中的几大中心协信集团人力资源中心财务中心总裁办……城建公司长信公司购物中心中城联商务发展物业公司……设计部工程管理部研究发展部营销推广部项目部以长信为例资料来源：协信资料，凯捷分析协信现状协信原有的组织结构图财务部行政人事部©2004Capgemini-Allrightsreserved©2004Capgemini-Allrightsreserved并确定了集团总部组织架构设计的原则

整合资源增强能力统一投融资与资金调度，整合研发资源、客户资源、合作伙伴资源（包括供应商资源、媒介资源和建筑院等合作伙伴），充分利用集团整体的优势获得最大化的收益未来的组织要解决总裁肩负的，本应由总部职能部门承担的责任问题，逐步整合各项目的能力形成总部的能力，同时加强整个集团层面专业能力建设，提高集团核心竞争力统一标准有效复制

信息畅通有效监控服务支持清晰权责避免震荡制定统一标准和运营规则，建立统一的管理运营体系。包括产品的研发标准，客户服务标准（包括售前和售后），媒体选择标准，品牌推广标准，技术管理标准等在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个下属公司加强集团的信息化建设，完善内部的信息备案体系和知识共享体系，确保高效的沟通和及时的共享，提高专业能力建设的速度加强审批制和备案制，并通过定期监督和设置内控体系等体系化的手段，使总部对下属公司和项目运作情况快速准确了解，有效监控，防范风险下属公司仍定位成操作实体，总部提供支持服务，做下属公司工作无法独立完成的工作，为下属公司减负，总部做“增量”清晰界定各部门的岗位职责和权限划分，完善组织功能，并尽量避免功能交叉和权限模糊；通过规范的流程制度体系，解决跨部门的合作调整组织结构时要基于协信的管理基础和人力资源状况，尽量减少不必要的冲击,通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识©2004Capgemini-Allrightsreserved审议确定了协信新的组织结构方案财务副总裁人力资源中心行政中心研发策划中心项目营运中心客户中心协信集团总裁城建公司长信公司中城联公司天骄物业管理控制系统业务支持系统商务发展公司购物中心财务中心决策委员会管理副总裁研发副总裁营运副总裁营销客服副总裁与原有组织结构相比，新的组织结构的主要变化：设立了研发策划、项目营运和客户三个中心增设了管理、研发、营销客服和（营运）副总裁（原财务总监为财务副总裁）分管各职能中心增设决策委员会，作为集团重大事项的咨询决策机构在集团关键业务上，明确了集团总部和下属公司的功能分工（详见中期报告）©2004Capgemini-Allrightsreserved并给出了集团总部职能部门功能定位和核心职能建议财务副总裁人力资源中心行政中心研发策划中心项目营运中心客户中心协信集团总裁管理控制系统业务支持系统财务中心决策委员会管理副总裁研发副总裁营运副总裁营销客服副总裁集团资金管理和风险控制的中心，主持建立集团统一的财务体系，及时分析、严密监管集团财务运营状况，预警财务风险，加强投融资管理，拓宽融资渠道投融资核算控制分析预算集团人力资源管理和培养的中心

，负责为集团提供、培养和打造优秀人才队伍，创造具有积极意义的员工关系，建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境人事政策与规划招聘管理薪酬绩效管理员工发展管理员工关系管理集团营运管理的枢纽，主持集团管理体系规划建设工作，拟订集团战略与计划预算，确保公司政令和信息畅通，防范控制公司运营风险，建立维护协信企业文化和公共形象战略与计划预算编制文秘行政管理法律事务/安全保卫信息系统建设内部审计集团研究、策划和拓展的中心，主持整合研发资源、开展宏观研究、行业与战略研究、城市规划与项目总规研究、模式研究、产品研究、竞争对手研究，以及产品标准制定工作宏观研究拓展策划项目策划规划设计集团工程、成本管理和服务的平台

，主持制定项目营运标准，建立和实施战略供应商管理体系、信息共享管理平台、营运监控体系和成本管理体系，对项目营运进行指导、监督和服务成本管理工程管理供应商管理集团营销、品牌与客户管理的中心，负责整合、管理客户资源，为客户提供专业的服务并树立良好的品牌形象，建立并维护忠实客户群，持续开发客户价值，处理客户投诉问题客户管理营销管理定位核心职能并且依据集团、下属公司的功能分工，通过各中心的部门职能说明书形式已经确定了各职能中心的功能示例©2004Capgemini-Allrightsreserved仅靠单一的部门功能说明书难以将组织调整落到实处，只有明确各岗位的职责和权限、关键管理和业务流程、制定有竞争力的业绩管理及激励机制并将人员调整到位才能真正启动并逐步实现组织变革的目标关键流程通过管理和业务流程的梳理和重新建立明确在新的组织架构下，重要管理事项的决策和处理过程。明确流程责任人，做到凡事有据可依使协信集团走上程序化、制度化运作的轨道业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制，促进各级员工关注集团整体战略目标的实现，并鼓励新的组织结构及流程所要求的行为组织结构通过详细的岗位职责说明书将部门功能和责任分解到具体的责任人通过授权书的形式分级授权，明确权力界限，以计划预算为基础，给予授权人履行其业务所需的权限项目阶段二的目标©2004Capgemini-Allrightsreserved今日议题第一阶段项目回顾协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系关键管理流程薪酬激励绩效管理实施挑战及计划©2004Capgemini-Allrightsreserved通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、对完成该岗位所需的人员素质要求，凯捷撰写并与协信共同研讨了所有高层的岗位说明书（以购物中心总经理职位说明书为例）职位主要职责：业务管理组织管理隶属和汇报关系工作目标：公司战略在个人使命上的表现©2004Capgemini-Allrightsreserved以购物中心总经理职位说明书为例（续）任职资格：教育程度经验知识技能关键业绩指标使用文件流程责任权限职位主要职责：员工培养其他工作与任职者的沟通©2004Capgemini-Allrightsreserved凯捷与协信共同研讨并提交了下列岗位的职位说明书副总裁级别下属公司总经理职能中心总监营销客服、财务、管理、研发和营运副总裁城建、长信、购物中心、商务发展和天骄物业总经理行政中心、财务中心、人力资源中心、研发策划中心、项目营运中心和客户中心总监各职能中心经理城建公司部门经理以上职位购物中心部门经理以上职位行政中心、财务中心、人力资源中心、研发策划中心、项目营运中心、客户中心各级经理总工程师、行政人事部经理、财务部经理、营销中心经理、研究发展部经理、拓展报建部经理和成本控制部经理商务总监、总经理助理、行政人事部经理、财务部经理、招商市务部经理、营运部经理©2004Capgemini-Allrightsreserved协信在各职能中心总监到位后，组织撰写各级下属的职位说明书，将本部门承担的功能真正落实在每个员工肩上部门职能总监职责经理职责人事政策与规划人事政策制度人力资源规划组织设计员工发展员工培训职业发展体系招聘管理招聘体系建立招聘配置薪酬绩效薪酬福利管理绩效管理员工关系管理劳动合同管理员工关系与沟通主持拟订人力资源战略规划主持拟订集团人事管理政策制度和流程主持集团组织结构设计和调整工作监督执行主持员工培训和职业发展规划拟订培训计划大纲帮助核心员工制定职业生涯规划主持员工关系管理工作记录、管理人事档案，办理集团内部员工的调动通知、员工的社会保险、劳动合同和考勤等主持建立薪酬、福利体系和绩效管理体系负责职位评估和薪酬福利调查测算拟订考核表格和业绩合同主持实施绩效考评主持招聘管理工作，负责高管招聘面试拟订人力资源需求计划以及招聘费用预算定期在指定人才市场和网站上发布、更新招聘信息负责人员招聘及雇主品牌维护©2004Capgemini-Allrightsreserved责权利应该对等，协信可以通过授权书的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限明确不同层级权限的授权人和被授权人总裁对副总裁和子公司总经理授权分管副总裁经过总裁批准，对分管职能中心总监授权授权原则和基础：被授权人对授权人负责以计划预算为基础的授权各级管理人员对下级的转授权，需要得到授权人的批准授权书授

权

人：重庆协信控股（集团）有限公司总裁

吴旭被授权人：重庆协信购物中心发展有限公司总经理

根据工作需要，授权人对被授权人所主持公司的业务管理、人事管理和财务管理等工作授权如下：一、

授权原则1.在责、权、利统一的基础上实施授权。2.被授权人在授权人的领导下开展工作，接受授权人的指导和监督。3.被授权人对授权人负责，在授权范围内全面主持重庆协信购物中心发展有限公司的经营管理工作，切实保证实现集团下达的各项目标。4.被授权人所主持公司的年度和月度计划预算是授权人对被授权人进行授权、监督和考核的基准，被授权人在计划预算范围内进行的日常业务经营管理活动，授权人给予被授权人充分授权，简化审批程序，提高运营效率。5.

被授权人对所属下级的转授权事项，须报授权人批准©2004Capgemini-Allrightsreserved授权书（续）对授权项的确定原则：事权（业务管理权限）：依据岗位职责说明书合同审批：依据合同管理办法规定，超额报批二、

授权项目及授权额度（一）

业务经营管理：1．被授权人全面负责所主持公司的经营管理工作2．被授权人按照集团批准的岗位职责范围履行业务管理职责和权限3．被授权人拥有下列重要事项的审批权限：合同审批：根据集团《合同管理办法》规定，对分管职能条线范围内的一般经营合同，被授权人在如下额度范围内有审批签订的权力，超过该额度须报授权人审批：

广告合同，标的在______元以内；租赁合同，标的在_______元以内（按集团确定的出租价格）；自主经营合同（如加盟合同等），标的在________元以内；联营合同，标的在_______元以内（在集团确定的原则下，单项授权进行其他标的在________元内的一般合同。©2004Capgemini-Allrightsreserved授权书（续）（二）

行政人事管理1．制度制定：被授权人在集团整体制度框架范围内，有审批制定所主持公司各项基本管理制度的权力2．机构设置被授权人对所主持公司的内部管理机构设置、管理人员编制计划以及薪酬福利标准的制定或调整方案待集团管理副总裁审核后，审批并组织实施3．人员任免、招（解）聘、聘用及辞退：被授权人对所主持公司经理（不含财务部经理）及以下人员有任免权、招（解）聘、聘用及辞退有决定权（被授权人对行政人事经理的任免须报集团管理副总裁审批）被授权人对对所主持公司的财务部经理、总经理助理及以上人员的任免、招（解）聘、聘用及辞退有向授权人提名或建议权。4．绩效考核和薪酬激励：被授权人拟订绩效考核和薪酬激励方案报集团人力资源中心审核后，在方案范围内被授权人对所主持公司各级管理人员（不含财务部经理）的报酬、福利、考核奖惩等有审批决定权被授权人对财务部经理的报酬、福利、考核奖惩等有建议权5．培训和发展：

审批所主持公司的专业培训计划审批所主持公司的核心职位的继任计划

人事权授权原则：隔级审批子公司总经理对在本公司的薪酬激励方案报集团审核后，依据方案对所有下属员工的考核激励有审批权©2004Capgemini-Allrightsreserved授权书（续）市场营销及战略部财权：依据预算的业务款项支付、总额控制、分级审批（三）

财务管理1．费用总额和预算控制：被授权人须按所主持公司年度费用预算和月度费用计划对费用实行总额控制，超预算限额和单笔限额的费用须报授权人审批。2．行政管理费用借支和报销：1）被授权人有行政费、差旅费和招待费等行政管理费用的借支审批权，但被授权人批准的累计借支月度余额不得超过________元。2）被授权人有如下行政管理费用的报销审批权，但是各单项费用每月不得超过一定额度：行政费每次（笔）在__元以内，每月不超过___元；差旅费每次（笔）在_元以内，每月不超过____元；招待费每次（笔）在_元以内，每月不超过___元；3．业务款项支付：被授权人对预算计划内业务款项依照合同对外支付时在下列额度范围内有审批权，超过预算范围的款项支付须报授权人批准：广告费用每次（笔）在_______元以内；

其他业务款项的支付，每次（笔）在_______元以内4．固定资产购置：被授权人对购置固定资产每次（台）在元内有审批权；5．礼金发放：被授权人对亲自经手的礼金每次金额在______元以内有自行审批处理权限，每月不超过________元。©2004Capgemini-Allrightsreserved授权书（续）奖惩事项：依据年度经营管理目标进行年终考核，根据与被授权人签订的业绩合同进行奖惩。

对失职或者渎职事项，依据集团有关规定进行处理

三、奖惩事项授权人人对被授权人的年度经营管理目标进行年终考核，根据与被授权人签订的业绩合同进行奖惩。四、其它事项1．被授权人须在授权范围内开展工作，授权人将委托集团行政中心定期或不定期对授权书各项条款的执行情况进行检查，对被授权人的失职和渎职行为，集团公司将按有关规定对被授权人予以处罚。2．本授权书由集团行政中心负责解释。本授权书在____年____月____日至____年____月____日内有效。

授权人：重庆协信控股（集团）有限公司（章）总裁：_________________年

月

日被授权人：重庆协信购物中心发展有限公司（章）总经理：_________________年

月

日©2004Capgemini-Allrightsreserved今日议题第一阶段项目回顾协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系关键管理流程薪酬激励绩效管理实施挑战及计划©2004Capgemini-Allrightsreserved合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其：规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作同时也是公司联结市场、客户，进行业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石©2004Capgemini-Allrightsreserved根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，梳理核心业务流程集团层面的核心管理流程（凯捷主导撰写）战略管理流程计划预算流程财务管控流程投资管控流程绩效管理流程梳理核心业务流程（凯捷帮助梳理）©2004Capgemini-Allrightsreserved考虑到协信的习惯和工作上的承接性，此次流程改善沿用了协信已有的流程表达方式流程步骤参与部门责任责任人交付品集团决策委员会行政中心财务中心下属公司流程示意图流程说明附表示意图拟订集团战略初稿行政中心研发策划中心根据以上信息，在研发策划中心协助下拟订集团战略初稿集团战略初稿行政中心总监评审集团战略决策委员会评审集团战略初稿，提出调整建议或决策定稿集团总裁集团战略依据制定评审调整评审拟订集团战略初稿集团愿景目标及目前战略业务与资源分析©2004Capgemini-Allrightsreserved凯捷为流程增加了说明文件，明确了流程目标、范围、总负责人，以及参与流程各部门的职责与负责人，并对各流程环节进行了详细阐述1 目的、范围及适用为规范集团年度计划预算的制定工作，特制订本程序本程序的适用范围为重庆协信（控股）集团有限公司本程序自2005年月日起执行2 职责集团年度计划预算制定流程的总责任人是行政中心总监行政中心总监主持，企管经理负责，协助总裁拟定集团年度计划预算大纲，负责汇总各中心及下属公司的计划预算并主持集团年度计划预算的编制，计划执行情况的监控及主持计划预算的调整、总结3 流程概要集团决策委员会发布根据集团三年滚动战略规划制定的年度计划预算大纲。，行政中心总监主持根据计划预算大纲编制年度计划预算各中心总监和下属公司总经理组织编制本部门计划预算，财务中心总监负责汇总编制集团整体财务预算，最终由行政中心企管经理负责汇总，拟订计划预算初稿4 相关流程交付品《集团年度计划预算大纲》：包括年度计划预算制定的基本要求、指导方针等《集团年度计划预算》：由各子公司、中心及项目计划预算汇总而成5 附录《年度计划预算制定流程》《年度计划预算流程说明附表》

流程说明文件（示意）©2004Capgemini-Allrightsreserved协信的核心一二级管理流程相互关联，成为一个完整的体系，同时又与核心业务流程之间有明确的对接1战略管理3投资管控4财务管控5绩效管理5.3绩效考核流程1.2三年滚动战略规划流程5.1绩效指标制定5.2绩效辅导/监控流程2.1年度计划预算制定流程1.1集团战略规划流程2.2计划预算调整流程2.1计划预算制定流程3.1投资项目决策流程业务规划业务目标4.1项目资金控制流程4.3资产管理（处理）流程总体规划经营目标发展路径资源分配方向指导业务计划经营目标分解业务计划分解日常费用开支计划绩效合同调整后的绩效合同绩效辅导/监控结果2计划预算4.2日常费用控制流程项目投资计划项目计划预算资产管理计划运营资金调整计划规划设计流程项目管理流程营销客服流程开发业务流程研发策划流程3.2项目投资预算制定流程投资项目计划项目估算项目估算/概算/预算项目资金预算项目可行性研究计划预算调整计划预算调整项目预算执行情况©2004Capgemini-Allrightsreserved1.1战略制定流程依据制定评审执行调整评审通过三年滚动战略规划流程集团决策委员会其它中心研发策划中心下属公司行政中心宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究资金人力资源等内部资源能力分析拟订集团战略初稿集团愿景目标及目前战略业务与资源分析集团高管©2004Capgemini-Allrightsreserved战略制定流程说明附表流程步骤参与部门责任责任人交付品分析资金人力资源等内部资源能力研究宏观经济、政策、行业、业务模式及竞争对手拟订集团战略初稿集团各职能中心研发策划中心集团各职能中心下属公司研发策划中心总监进行相关宏观研究、行业研究、业务模式研究、竞争对手研究根据以上信息，在研发策划中心协助下拟订集团战略初稿集团战略初稿行政中心总监各职能中心总监内部资源评估审视，作为战略制定的依据分析本公司业务与资源状况下属公司分析业务经营发展状况，趋势以及下属公司资源状况下属公司总经理评审集团战略决策委员会评审集团战略初稿，提出调整建议或决策定稿集团总裁集团战略©2004Capgemini-Allrightsreserved集团战略1.2三年滚动战略规划流程依据制定调整否决评审通过拟订三年战略规划否决评审通过调整三年战略规划评审集团决策委员会行政中心其他中心下属公司集团高管执行三年战略规划执行计划预算制定流程评审执行执行三年战略规划©2004Capgemini-Allrightsreserved战略调整流程说明附表流程步骤参与部门责任责任人交付品拟订三年战略规划行政中心总监三年战略规划初稿根据集团战略，拟订三年详细战略规划调整三年战略规划评审三年战略规划的滚动调整集团决策委员会行政中心总监三年战略规划滚动调整报告分析外部行业、内部资源能力的变化，对三年战略规划进行滚动调整三年战略规划报告集团总裁对三年战略规划滚动调整报告进行调整评审三年战略规划集团决策委员会集团总裁评审三年滚动战略规划，提出修改建议，最终确定执行三年战略规划三年战略规划的执行各中心总监、下属公司总经理执行三年战略规划三年战略规划的执行各中心总监、下属公司总经理集团各职能中心下属公司集团各职能中心下属公司集团各职能中心下属公司集团各职能中心下属公司©2004Capgemini-Allrightsreserved2.1年度计划预算流程依据提出分析评审集团决策委员会行政中心财务中心其它中心/下属公司三年战略规划发布年度计划预算大纲，主持编制年度计划预算本部门年度计划预算及集团财务预算部门/下属公司年度计划预算/项目预算召开预算平衡大会汇总部门年度计划预算编制集团年度计划预算调整/编制调整部门/下属公司年度计划预算评审执行各部门执行预算计划预算执行情况监控计划预算定期审视否决同意2©2004Capgemini-Allrightsreserved年度计划预算流程（续）评价监督集团决策委员会行政中心财务中心其它部门下属公司1年度计划预算调整流程年度计划预算执行总结绩效考核流程考核©2004Capgemini-Allrightsreserved年度计划预算流程说明附表流程步骤参与部门责任责任人交付品发布年度计划预算大纲主持编制年度计划预算各部门及下属公司编制年度计划预算部门及下属公司年度计划预算汇总召开预算平衡大会调整部门年度计划预算集团决策委员会行政中心集团总裁年度计划预算大纲行政中心拟定年度计划预算大纲、决策委员会审定发布集团各职能中心下属公司集团各中心总监、下属公司总经理中心/下属公司年度计划预算初稿行政中心行政中心总监全面汇总、初步分析集团决策委员会、各职能中心、下属公司根据集团三年滚动战略规划，集中评审各中心及下属公司年度计划预算，平衡各机构预算，保证资源合理配置集团高管、各职能中心总监、下属公司总经理各职能中心下属公司各职能中心总监下属公司总经理保证部门、下属公司计划预算符合集团及业务战略的要求及计划的可操作性和易于监控，财务中心还要负责总体财务预算编制集团年度计划预算行政中心财务中心行政中心汇总并拟定业务计划，财务中心负责集团财务预算的制定行政中心总监财务中心总监集团年度计划预算下属公司和各中心根据预算平衡大会的要求修改部门计划预算集团年度计划预算初稿中心/下属公司年度计划预算©2004Capgemini-Allrightsreserved年度计划预算流程说明附表（续）流程步骤参与部门责任责任人交付品评审集团年度计划预算执行年度计划预算执行情况监控计划预算执行情况定期审视集团决策委员会评审并最终确定集团年度经营计划集团总裁集团年度计划预算各职能中心、下属公司职能中心总监、下属公司总经理执行年度计划预算财务中心行政中心行政中心监控各部门计划执行情况，财务中心监控各部门预算执行情况行政中心总监财务中心总监集团各职能中心下属公司行政中心、财务中心定期制定计划预算执行情况报告，集团决策委员会根据报告对各中心、下属公司进行指导集团高管、各中心总监、下属公司总经理计划预算执行情况报告年度计划预算执行总结财务中心行政中心财务中心总监行政中心总监行政中心、财务中心年终对本年度计划预算执行情况进行总结，用于指导绩效考核工作和下年度计划预算，行政中心主持撰写年度计划预算执行情况总结©2004Capgemini-Allrightsreserved2.2年度计划预算调整流程集团决策委员会行政中心财务中心其它中心、下属公司依据调整评审汇总拟定执行下属公司预算调整各中心预算调整汇总拟定计划预算调整方案评审否决通过计划预算定期审视调整后的年度计划预算执行©2004Capgemini-Allrightsreserved年度计划预算调整流程说明附表流程步骤参与部门责任责任人交付品集团各中心、下属公司集团各中心、下属公司预算调整集团各中心、下属公司根据各自预算执行情况，提出预算调整方案，财务中心提出集团整体预算调整方案集团各中心总监、下属公司总经理各中心、下属公司计划预算调整方案汇总拟定年度计划预算调整方案行政中心汇总各部门计划预算调整方案，拟定计划预算调整方案并上报行政中心企管经理汇总后的年度计划预算调整方案年度计划预算调整方案评审集团决策委员会对集团年度计划预算调整方案进行评审，作出具体的调整建议，并与各中心和下属公司沟通后确定集团总裁集团年度计划预算调整方案执行年度计划预算调整方案各职能中心、下属公司调整后的年度计划预算的执行各中心总监、下属公司总经理©2004Capgemini-Allrightsreserved3.1投资决策流程依据评审初步分析决策策划执行项目信息项目初步测算寻找新项目信息评审否决通过拟订项目可研报告工程技术/成本分析决策否决通过获取土地三年战略规划商业经营分析/协助市场调研财务收益/资金/风险分析市场研究/项目定位集团决策委员会研发策划中心财务中心项目营运中心下属公司项目筹备©2004Capgemini-Allrightsreserved投资决策流程说明附表流程步骤参与部门责任责任人交付品项目初步分析评审初步测算拟订项目可研报告投资决策项目筹备研发策划中心研发策划中心项目拓展负责人项目初步测算根据三年战略规划对项目信息进行初步分析，初步筛选项目机会集团决策委员会集团高层、相关职能中心总监、下属公司总经理研发策划中心、财务中心、项目营运中心、下属公司研发策划中心总监研发策划中心制定、相关中心、子公司参与制定集团决策委员会审查投资项目可行性研究报告、讨论并最终作出决策集团总裁项目营运中心下属公司项目营运中心总监下属公司总经理对项目建议书进行评审，决定是否进一步投入资源进行项目可研成立项目部、任命项目负责人及其它项目准备事项项目可行性研究报告获取土地研发策划中心下属公司研发策划中心总监下属公司总经理通过竞标，获得土地©2004Capgemini-Allrightsreserved3.2项目投资预算制定流程依据制定集团决策委员会评审执行财务中心其他中心项目营运中心下属公司项目成本估算初设方案调整收入、费用、现金流等财务指标项目成本概算施工图方案项目成本概算调整收入、费用、现金流等财务指标评审否决通过执行项目投资预算项目成本预算调整流程评审否决通过执行项目投资概算评审拟订项目投资预算初稿制定拟订项目投资概算初稿执行项目成本预算©2004Capgemini-Allrightsreserved项目投资预算制定流程说明附表调整收入、费用、现金流等财务指标拟订项目投资概算初稿财务中心财务中心财务中心总监制定概算初稿财务中心总监以估算为基础，根据初步设计方案调整相关收入、费用、现金流等指标测算评审项目投资概算集团决策委员会评审概算，提出调整建议或决策定稿集团总裁流程步骤参与部门责任责任人交付品项目投资概算初稿项目投资概算执行项目投资概算财务中心财务中心监督执行概算财务中心总监©2004Capgemini-Allrightsreserved项目投资预算制定流程说明附表调整收入、费用、现金流等财务指标拟订项目投资预算初稿集团财务中心集团财务中心财务中心总监制定预算初稿财务中心总监以估算为基础，根据初步设计方案调整相关收入、费用、现金流等指标测算评审项目投资预算集团决策委员会评审预算，提出调整建议或决策定稿集团总裁流程步骤参与部门责任责任人交付品项目投资预算初稿项目投资预算执行项目投资预算财务中心财务中心监督执行预算财务中心总监©2004Capgemini-Allrightsreserved4.1项目资金控制流程依据执行制定评审集团高管财务中心下属公司调整执行项目计划预算项目预算执行集团年度计划预算集团总体项目资金使用计划预算外资金使用申请评审批准否决审批预算内、权限外根据审批使用、调度资金按原项目计划预算执行根据预算调配集团资金预算外年度计划预算调整流程©2004Capgemini-Allrightsreserved项目资金控制流程说明附表流程步骤参与部门责任责任人交付品制定资金使用计划项目预算执行预算内审批预算外项目资金使用申请预算外资金评审财务中心财务中心总监根据集团年度计划预算制定集团总体项目资金使用计划下属公司下属公司总经理

财务中心

财务中心总监对年度预算内的超过下属公司授权的资金使用进行审批下属公司下属公司项目部负责人集团高管根据项目预算及授权使用、调度资金，自行审批

集团总裁、副总裁副总裁、总裁根据授权对预算外项目资金使用需求进行审定，作出预算调整或按原计划执行的决策，超出权限由集团决策委员会审定根据项目计划预算的执行情况提出预算外资金需求集团总体项目资金使用计划预算外资金需求根据预算调配集团资金财务中心集团高层财务中心提供集团资金状况和资金调配方案，集团高层审定集团总裁、财务中心总监©2004Capgemini-Allrightsreserved4.2日常费用控制流程依据审批执行审批集团高管财务中心下属公司/其它职能中心调整根据审批支出费用部门/下属公司费用预算预算执行审批预算内、授权外审批通过年度计划预算调整流程预算外通过按原预算执行否决执行©2004Capgemini-Allrightsreserved日常费用控制流程说明附件流程步骤参与部门责任责任人交付品预算执行预算内审批预算外费用审批集团各职能中心下属公司各中心总监/下属公司总经理执行集团年度计划预算中的各部门和下属公司费用预算，在预算和授权范围内进行资金审批集团高管财务中心财务中心总监、集团总裁、副总裁集团高管集团总裁根据项目预算及授权范围逐级进行费用审批对预算外费用进行审批，作出是否调整预算的决策©2004Capgemini-Allrightsreserved4.3存量资产管理流程依据执行审批集团决策委员会财务中心下属公司调整执行现有存量资产统计表存量资产盘点、审核存量资产处置建议决策调整资产处置方案执行存量资产变化情况存量资产抵押、置换通过©2004Capgemini-Allrightsreserved存量资产管理流程说明附件流程步骤参与部门责任责任人交付品存量资产盘点审核存量资产抵押、置换存量资产处置建议审批执行财务中心财务中心总监定期对存量资产进行盘点审核，调整存量资产统计表财务中心财务中心总监财务中心财务中心总监提出集团存量资产的处置建议集团决策委员会集团总裁对存量资产进行抵押、置换处理执行存量资产处置方案对存量资产的处置建议进行评审、决策存量资产处置建议下属公司下属公司总经理存量资产处置方案©2004Capgemini-Allrightsreserved5.1绩效指标制定流程依据评审/调整评审拟订绩效指标与权重初稿集团总裁召开绩效指标评审会议，沟通研讨集团中心总监、副总裁及下属公司高管的绩效指标与权重制定业绩合同、考核表格绩效辅导及监控流程绩效指标与权重初步研讨、调整初步拟订各核心职位绩效指标与权重汇总、备案最终绩效指标与权重中心计划预算分析职位说明书人力资源中心其他中心公司计划预算下属公司©2004Capgemini-Allrightsreserved绩效指标制定流程说明附表流程步骤参与部门责任责任人交付品拟订各职位绩效指标与权重绩效指标与权重研讨、调整拟订绩效指标与权重初稿召开绩效指标评审会议，沟通研讨绩效指标与权重人力资源中心集团各职能中心下属公司人力资源中心集团总裁及各职能中心下属公司人力资源中心总监绩效指标与权重草案集团高管、各中心总监下属公司高管人力资源中心总监人力资源中心总监绩效指标与权重初稿拟订或协助拟订各职位绩效指标与权重人力资源中心主持一系列沟通探讨，研讨指标与权重根据研讨结果，拟订绩效指标权重初稿研讨职能中心总监及以上、下属公司高管级别的绩效指标与权重汇总备案绩效指标与权重人力资源中心绩效指标与权重方案制定业绩合同、绩效表格人力资源中心业绩合同、绩效表格人力资源中心总监人力资源中心总监根据调整建议，拟订各关键职位指标与权重范本根据指标与权重，拟订考核表格，计划，和业绩合同范本©2004Capgemini-Allrightsreserved5.2绩效辅导及监控流程依据评审分析年度计划预算拟订绩效辅导及监控计划评审集团总裁集团副总裁、职能中心总监、下属公司高管人力资源中心备案并通报绩效辅导及监控计划执行计划、定期不定期进行指标辅导与监控绩效指标调整流程执行否决通过业绩合同©2004Capgemini-Allrightsreserved绩效辅导及监控流程说明附表流程步骤参与部门责任责任人交付品拟订绩效辅导及监控计划人力资源中心人力资源中心总监绩效辅导及监控计划初稿根据年度计划预算和业绩合同，拟订辅导及监控计划评审绩效辅导及监控计划备案并通报绩效辅导及监控计划执行辅导及监控计划集团总裁人力资源中心集团高管各职能中心下属公司集团总裁评审辅导及监控计划，提出调整建议绩效辅导及监控计划人力资源中心总监备案辅导及监控计划，通报各部门并监督实施根据计划，被辅导及监控人定期、不定期向总裁汇报绩效执行情况，提出辅导申请，总裁定期、不定期监控绩效完成情况，并提供相关辅导集团总裁©2004Capgemini-Allrightsreserved考核表格5.3绩效考核流程依据考核评审/调整执行根据考核表格和年度经营计划自我评分评分年度计划预算人力资源中心主持考核评审会议，全面沟通并调整考核结果考核结果汇总备案并通报考核结果执行考核结果业务及财务数据集团总裁人力资源中心其他中心/下属公司集团副总裁、职能中心总监、下属公司高管©2004Capgemini-Allrightsreserved绩效考核流程说明附表流程步骤参与部门责任责任人交付品自我评分评分召开考核评审会议备案并通报考核结果执行考核结果集团副总裁各职能中心下属公司集团总裁集团各职能中心下属公司人力资源中心人力资源中心考核表格，被考核人自我评分填写考核表格，为自己表现自我评分考核表格，考核人评分集团总裁填写考核表格，根据下属表现为其评分全方位沟通考核评分，阐述各自评分的原因，协商最终结果备案考核结果并通报各部门人力资源中心总监考核结果根据考核结果，协助总裁进行奖惩管理人力资源中心总监汇总考核结果人力资源中心所有考核表格人力资源中心总监汇总各中心考核表格，作为评审会议依据集团副总裁、各职能中心总监下属公司高管集团总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属公司总经理、副总经理©2004Capgemini-Allrightsreserved凯捷与协信共同梳理了核心业务流程，明确了流程体系，具体的二、三级业务流程、流程说明附表及说明文件撰写工作协信各部门应尽快完成A研发策划A.2项目研发B规划设计B.2控制计划B.5初步设计C.1施工图设计与会审B.1规划设计商业经营A.4项目报建C项目管理C.2进度管理C.3安全管理C.4质量管理D.2营销推广C.6竣工验收E商业营运C.5成本管理B.3商业规划B.4主力招商D.6客户服务D.7物业管理D.1营销策划D.8项目后评估A.3项目拓展A.1策划项目A.5商业策划开发D.5开业管理D.4招商D销售客服D.3销售E.1营运管理E.2客户管理E.3品牌推广一级流程二级流程三级流程（示意）A.1.1项目建议流程A.1.2项目可研流程A.1.3项目策划流程A.1.4总体营销策划流程D.3.1权证分户办理流程D.3.2按揭办理流程D.3.3投诉解决流程D.3.4销售合同签管流程B.6.1施工图设计管理流程B.6.2施工图会审流程©2004Capgemini-Allrightsreserved集团高层领导的坚定决心集团逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序”通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广在“监督”的保证下的“放权”“流程是活动而不是静态的”，在实践过程中修正流程，使其更实达化总裁及高层领导抽查，以确保流程得到严格执行流程成功的关键要素©2004Capgemini-Allrightsreserved今日议题第一阶段项目回顾协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系关键管理流程薪酬激励绩效管理实施挑战及计划©2004Capgemini-Allrightsreserved目前薪酬体系存在的主要问题中、高级职位薪酬水平具有较强竞争力，但缺少体系性和策略性规划；入职定薪随意性较大、调薪缺少标准及制度规范，内部公平难以保证；尚未完全推行绩效薪酬，薪酬激励性弱；©2004Capgemini-Allrightsreserved1、薪酬水平具有较强竞争力，但缺少体系性和策略性规划协信与重庆及行业薪酬水平的比较原因公司重视人才；人才需求的紧迫程度、应聘者个人能力为定薪的主要考虑因素，入职定薪有较大的灵活性和随机性；结果中、高级职位薪酬水平具有较强的竞争力；薪酬策略不明确，薪酬体系规划及薪酬谈判缺少明确的指引；©2004Capgemini-Allrightsreserved2、入职定薪随意性较大，调薪缺少标准及制度规范，内部公平难以保证分析薪酬谈判未很好遵循职位薪酬标准，定薪随意性较大，易打破内部平衡；采用“宽带”薪酬，相同职位的薪酬差异缺少客观依据；薪酬调整（绩优加薪、市场因素调薪）缺少明确的标准及制度规范，新老员工薪酬调水平调整不同步；措施以职位评估为基础，确定不同职位在公司中的价值设计适合协信实际的薪酬带宽，制定对位入级标准制定薪酬管理制度及维护方法，.制定基于业绩和能力的绩优员工加薪标准前期访谈相关内容摘要采用“宽带”薪酬，员工工资的涨与降没有标准。个案太多，不具有普遍性，缺少整体规划，欠内部公平性。工作很忙的人，可能薪水上体现不出来。……©2004Capgemini-Allrightsreserved3、尚未完全推行绩效薪酬，薪酬激励性弱薪酬激励性对比合理设计绩效工资与业绩的关联方式，避免因目标过高而导致员工收入大幅下降；根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例；固定薪酬绩效薪酬与职位重要性、学历、技能经验、工作年限相关工资固化，涨薪主要由职级变动等因素决定，更多是按官位、年限、技能付薪主要特点优点缺点与职位重要性、个人绩效、公司绩效高度相关浮动性大，多劳多得、个人和组织绩效越高，拿的越多，按业绩付薪激励作用大，促进员工主动提高个人绩效，积极关注公司整体绩效目标的实现保障作用大，使员工有稳定感激励作用不够，薪酬与个人绩效表现不挂钩，不能促进员工主动提高个人绩效有一定风险协信集团薪酬相对固化保障性有余，激励性不强04在高管层推行绩效薪酬，阻力较大；一般员工为固定薪酬；薪酬水平固化，激励性弱分析措施©2004Capgemini-Allrightsreserved根据项目整体安排，薪酬体系设计分为两个阶段现阶段©2004Capgemini-Allrightsreserved以职位评估为基础，量化不同职位在公司中的价值高低设计适合协信实际的薪酬策略及参数根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例；制定薪酬管理制度及维护方法，.制定基于业绩和能力的绩优员工加薪标准薪酬体系设计的关键内容©2004Capgemini-Allrightsreserved薪酬结构建议固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤公司超额利润项目超额利润个人绩效职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利—强制性补充福利—个性化固定收入每月支付；实际收入与业绩关联体现薪酬激励性以利润或超额利润为分配基准延期支付长期保留、激励关键员工整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例关键员工作用激励吸引保障固定工资＝基本工资＋岗位职务工资的固定部分＋住房津贴©2004Capgemini-Allrightsreserved职位评估能够帮助协信集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理跨部门的职位价值平衡性薪资级别的建立基础总体职位基本工资支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的钮带提供与外部职位薪酬相比较的依据©2004Capgemini-Allrightsreserved

影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色

贡献性质组织规模

应用宽度凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评估©2004Capgemini-Allrightsreserved评估前评估后总裁副总/总监经理以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础汇报关系职位价值通过职位评估引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间总分数590485470445410380330260职位级别6258575655545249©2004Capgemini-Allrightsreserved重庆房地产市场薪酬（固定工资＋绩效工资）水平凯捷利用后部支持平台获得北京薪酬资料，根据北京和重庆的薪酬调查对比研究发现，由于高端人才在全国流动，重庆房地产市场高端职位人才薪酬水平较高，相应于北京水平的80%,中层及专业人才由于本地化特征较为明显，由于当地物价水平和经济水平较代，故薪酬相当于北京水平的75%左右。低端人才相当于北京同类水平的70%左右。©2004Capgemini-Allrightsreserved经过协信高层与凯捷咨询的共同研讨，根据协信集团职位价值，建议协信采取如下薪酬定位策略普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高定薪原则：低风险，低回报（50p-60P左右）2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（70p～80p）3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（90p～110p）协信薪酬定位策略90p75p50p25p协信薪酬定位职级年收入（元）重庆房地产行业薪酬水平曲线协信集团中高层的薪酬定位处于行业高端水平，高层职位的薪酬水平甚至高于重庆房地产行业的90P，极具竞争力©2004Capgemini-Allrightsreserved根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。44041424344职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差©2004Capgemini-Allrightsreserved说明各分位人员特点：最低值：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；上、下四分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；最高值：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽薪酬对位入级的原则最高值上四分位下四分位最低值©2004Capgemini-Allrightsreserved对位入级评价内容协信集团©2004Capgemini-Allrightsreserved对位入级标准评价内容评分标准10分8分6分4分2分业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作从业经验相关工作资历≥8年，或协信司龄＞3年8年＞相关工作资历≥5年或3年≥协信司龄＞2年5年＞相关工作资历≥3年或2年≥协信司龄＞1年3年＞相关工作资历≥1年或1年≥协信司龄＞半年1年＞相关工作资历，且半年＞协信司龄学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下©2004Capgemini-Allrightsreserved入级标准评估得分职级分位10分＞评估得分≥9分D最高值9分＞评估得分≥7.5分C上四分位7.5分＞评估得分≥6分B下四分位6分＞评估得分A最低值©2004Capgemini-Allrightsreserved新员工薪酬定位应急性招聘/关键岗位招聘培养性招聘目标职位明确薪酬在一定范围内谈判确定需在不同部门轮换培养，职位不确定特点在目标职位薪酬范围内谈判确定；试用期按目标职位薪酬的80%支付；谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。定薪标准可由凯捷与协信商量。如本科学历按45定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A定薪定薪办法评价依据以往工作经验与及业绩表现能力评价结果学历以往表现学历经验©2004Capgemini-Allrightsreserved对异常薪酬的处理建议最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资低于最低值Y产生的原因能力出众挖来的人业绩优异，加薪过快年资较长处理方法控制薪资增长，使其慢慢纳入正常范围丰富职位职责，提高职位价值给予一次性补贴，而不是增加基本薪金新雇佣新晋升者，处于学习阶段薪资过低较差的业绩正常，不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位红点绿点©2004Capgemini-Allrightsreserved在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素职位弹性职位影响ⅠⅡⅢⅣ职位影响－该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响－职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性－职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异－职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例Ⅰ象限：－职位影响和职位弹性都大－通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等－薪酬结构中绩效工资应该占较大比例Ⅱ象限：－职位弹性大，职位影响小－通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例Ⅲ象限：－职位弹性和职位影响皆小－通常为非核心部门的低层职位－薪酬结构中绩效工资应该占最小Ⅳ象限：－职位弹性小而职位影响大－通常为核心部门的一般职位－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例©2004Capgemini-Allrightsreserved不同职位层级采用不同的固定工资与绩效工资比例固定工资比例绩效工资比例图例70%60%30%40%80%20%确定原则决策层：总裁班子和子公司总经理高层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理中层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理（含副职）操作层：主管及一般员工建议协信职位固定工资与绩效工资比例决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高层中层及操作层©2004Capgemini-Allrightsreserved此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用福利体系法定福利补充福利社会养老保险医疗保险失业及住院商业保险住房公积金年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假体检、冬夏津贴、补助生日礼金工龄工资加班补贴保健性补充福利激励性补充福利种类发放依据国家有关法律政策国家有关规定、工作年限、公司政策等公司政策公司政策节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问车贴公费培训学习公费旅游……工作年限、公司政策公司政策职级个人业绩、能力、职级业绩、职级注：红字部分是协信目前已有的福利，黑字部分是凯捷建议协信可酌情增加的©2004Capgemini-Allrightsreserved基于业绩的员工加薪办法绩效得分等级条件调薪得分≥4.5分A当年业绩为A提升一个薪酬分位提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予N倍分位级差的奖励4.5分＞得分≥3.5分B2年内累计2B2年内未达到，则从零开始重新累计3.5分＞得分≥3分C不升、不降不变3分＞得分D当年业绩为D降一个薪酬分位©2004Capgemini-Allrightsreserved薪酬体系定期维护制度及方法物价变化行业市场薪酬水平变化因物价变化而引起的薪酬调整对公司所有职位具有普遍性一般情况下仅给中高层管理者和专业人员薪酬竞争性带来影响特点将职位薪酬提高X%提高专业职序薪酬分位（体系结构不变）调整中高级职位的级差和带宽（体系结构发生变化）维护方法©2004Capgemini-Allrightsreserved灵活运用总裁/总经理奖励基金对特别贡献及时激励特别贡献奖类型关键资源（土地、资金）获取重大成本节约重大经营突破重大创新重大隐患排除……适用范围 所有员工适用频度 半年度兑现，以起到及时激励的作用©2004Capgemini-Allrightsreserved在薪酬和事业激励以外，还需重视精神激励，建立有凝聚力的企业文化，增加员工对企业的归属感，用情感留人才公开表彰年度优秀员工评选在日常工作以及各种会议上，对表现好的员工表示称赞高管层通过不定期走动式的方式与员工交流，及时鼓励员工表示尊重和关心在员工过生日和结婚纪念日等重要日期代表公司组织活动表示庆贺或发放纪念品适当时机邀请员工家属参加公司/部门活动建设有凝聚力的企业文化破除严格的等级观念，强调平等和对员工的尊重建立公司内部信息共享平台，让员工有机会就内部政策发表自己的观点，并给予及时反馈……协信目前的年度优秀员工奖励活动，共分两类（管理类、员工类）；五项（十佳管理者奖、十佳员工奖、最具潜力员工奖、团队精神奖、爱企敬业奖等，取得较好效果，建议继续保持©2004Capgemini-Allrightsreserved今日议题第一阶段项目回顾协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系关键管理流程薪酬激励绩效管理实施挑战及计划©2004Capgemini-Allrightsreserved绩效管理步骤第一步，制定绩效指标考核激励制定绩效指标关键活动主要成果找出目标实现的关键驱动因素，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准考核指标体系采集考核数据计算考核得分激励绩效考核结果激励方案绩效管理体系©2004Capgemini-Allrightsreserved关键业绩指标关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和营运指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础©2004Capgemini-Allrightsreserved协信集团的关键业绩指标从以下四个方面考虑财务指标客户指标员工培养指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标定量指标利润收入净现金流成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度