职务风险防范

管理好

你的“猴子”责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险，逃避责任所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等为什么上级没时间，下级没工作。一.被“猴子”包围的管理者你是一个全单位下属都知道的有思想、有创意、有创新能力、有领导管理能力的管理者。你是上级称赞的----“解决问题的高手”。情景一：让我再想一下情景一:让我再想一下-2星期一上午：你迎面遇到自己的下属A，他向你有礼貌的打招呼：“早上好！科长。对了，我们这里有些问题。”你停下来听他将自己面临的工作问题一一向你介绍。A一边介绍着，你却发现自己也被卷入问题之中。情景一：让我再想一下-3仿佛5分钟后你才发现他已经占用你30分钟时间，不得不对他说：“请等一下，这个问题很重要，我们现在不能马上讨论决定。而我现在还有更重要的事务需要处理，而且我现在已经迟到了。我会考虑一下这个问题，再告诉你怎么处理。”情景一:让我再想一下-4

从此A每天都会到你的办公室询问你考虑的结果。星期二，“科长，事情进行的怎么样了？时间不等人啊”星期三，“科长，你什么时间能做出决定？”星期四，“科长，我们什么时候采取行动？”星期五，“科长，我们什么时候才能决策？嘿，你应该做出决定了吧”星期六，你会听到A在和其他同事说：“这个科长效率太低了、能力太差了，真不知道他是怎么爬到这个位置上的!”情景一：让我再想一下-5情景分析：

你是怎样背上猴子的？首先，你原计划是去处理更重要的事务（计划去喂自己的猴子）。你碰上A（他背上有自己的猴子）。在30分钟内你与A共同讨论工作（猴子在你们两个人的肩上各放了一只脚）。30分钟后你对A讲：“让我再想一下，再告诉你怎么做”（猴子把放置在A肩上的脚也放在你的肩上）。情景一：让我再想一下-5你为什么要听A讲？

因为你曾经做过他的工作，你觉得自己解决他的问题非常容易。如果你帮助下属解决了问题，让你从自己的问题中抽身放了一天假。同时，你希望让下属看看天才是如何解决问题。下属挤占了你的时间你（上级指导者）从下属（解决问题者）手中接下责任，并答应给他进度报告；从而将自己可支配的时间用于处理下属的工作。情景一：让我再想一下-6逆向管理----管理角色的变化

每当下属向你了解“事情进行的怎么样了”时，你成为被管理者和被监督者，下属成为管理者与监督者；

如果角色如此转换，试想，整个单位岂不是上下颠倒.

上级会怎么看？情景二：给我一份会议记录周五的例会上，大家讨论了几个棘手的问题，当时你没表态，结束时，你对B说：“请你将这次会议记录整理好后给我”。B在当天下班前将会议记录放到办公桌上，然后等待你的工作指令。你由于在忙于处理其他“猴子”，没有及时看会议记录。情景二：给我一份会议记录B由于未能及时得到你的工作指令，她对自己的如何开展下一步工作没有信心；有一天她到办公室对你讲：“科长，我们应该做个决定，不要再浪费时间，我们现在有九个燃眉之急的项目急待解决，没有你的指示，我一个计划也动不了。你什么时间会做决定？”情景二：给我一份会议记录-2你所有的下属都在等待你对他们提交给你的问题提出处理意见，你却由于猴子数量已远远超出了自己的喂养能力，而不知先从哪一只猴子开始。你带着他们从办公室到家里，从家里再回到办公室，你的工作进度开始越来越落后。情景三：让我知道可以帮上什么忙你与下属C开会讨论一份促销方案，会后你告诉C：“有什么困难你尽管提出来，我能帮上忙的地方一定帮忙。”C将提案交给你请你指导，你答应她你会尽可能给她提出改进指导意见。数天后，你由于忙着处理其它猴子，迟迟没有将促销方案交给C，更不用提所谓的改进指导意见了。C没有得到你的改进意见，就会时常到你的办公室：“科长，你的指导意见什么时间可以完成？”情景三：让我知道可以帮上什么忙-2你成为猴子磁场！你吸引了连自己都不知道数量的猴子部落，成为被所有下属监督管理的“猴王”！！你成为同时为所有下属工作的干部二.谁的“猴子”会向上爬的猴子：你有5-7名下属，他们每人都喂养着十多只猴子。你的下属每时每刻都背着自己的某一只或数只猴子去向你汇报工作。在讨论工作时，他们的猴子开始向上爬，然后一不留神他们就将猴子交给你喂养。如果你每天从一位下属手里接下两只猴子，一个工作日你就为自己增加了10-14只猴子，每周你的猴子就会增加50-70只猴子躲在哪里在走廊上、楼梯上；电梯中、停车场；单位餐厅、车间；在电脑和电话中……你有两种猴子：上级交来的猴子下属的猴子三.谁在为谁工作谁在打球？当杨科长在周末带着一群下属转交给他的原本不属于他的猴子到办公室加班，计划喂养它们时，发现办公室对面的球场上有四个人在一边打球一边向着办公室的方向指指点点议论着什么。

谁在打球???自己的下属三.谁在为谁工作谁在打球？他突然想起在若干年前自己做基层干警时，经常在加班时间看到单位的部分高级干部在打球；现在他成为高级干部后，自己的下属却在休息时间打球，自己在加班。

为什么？？？休息为何总是与你擦肩而过他突然明白：他们不是在替你工作，是你在替他们工作。

你做的越多，他们交给你的就越多，你就越赶不上进度，落后的更严重。上司占用的时间：用来完成上司所要求的工作。

单位占用的时间：用来完成职位所要求的工作。管理者时间四大块：在较少时间内做更多的事

服从

否则将视为哗变管理者时间管理四大要点：自己占用的时间：用来完成管理者计划要做的事务（大部分被下属占用）。这是你的时间自治区与管理重点。外界占用的时间：用来处理顾客、供应商、政府和社团事务。

控制谨防沦为被管理者

创新否则，客户、投资者、供应商…让猴子待在主人背上转移任务

“猴子管理法”

将任务从干部身上转移到部属的背上，并让他们乖乖待在那里：

任务在部属身上五.如何摆脱背上的猴子

常见的三种说法：科长，怎么办科长，我该怎么做科长，有困难，该怎么解决？五.如何摆脱背上的猴子当团队成员有问题找你时:

问题是什么？谁有问题？问题属于谁？

如果问题属于下属的，则由下属自己解决，你可以协助他，但这不能成为你的问题问题无论是你的还是下属的，下一步都必须是下属去做。

如果问题属于你的则仍然由下属解决他用“我们”而不是“我”猴子如何跳到你背上需要控制向上跳的猴子：下属带来的猴子下属将猴子交给你自己开始进行轻松的监督你

让我再想一下请给我一份会议记录让我知道，我会帮助你醒悟

只有将猴子还给下属，你才能得到额外的可支配时间，使自己得以展现自己的创意与创新能力。

否则千万不要忘记猴子是从哪来的第一步:与上级一起明确你的职责第二步:与下级一起讨论职责的意义第三步:制定书面计划书

让下属把猴子当自己的养

适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础六.让猴子回到主人那里退还你的猴子星期一轻松愉快的干部开始正确的管理行动.

A先生的猴子可以提出建议，但下属亲自喂养.B小姐的猴子可以待上一夜，明天上午10：00

带着计划来讨论。痛苦的进步B小姐带着她的猴子找了28次科长后说:“科长，快结束这个游戏吧！这只猴子已经在我这里待了30天了，我每天看着它，就象每天都要吞吃一只苍蝇，再也受不了了，现在我干什么事情都受影响，你要帮帮我。”科长说：“江小姐，我不知道你如何摆脱它，除非你自己想办法解决”.“我知道这对你是全新的考验，但我相信你可以做到。”这对下属是一件痛苦的事情，只有这样他才能进步。全新工作风貌B小姐带着那只跟了自己30天的猴子与其他同事沟通得到了解决方案这样你每天可以到几个办公室去，了解与管理下属；你现在开始轻松的行使管理者的责任，隔三差五的有机会检查下属的工作情况。提供解决方案还是做个问题解决者管理者基本职责协助部属解决问题

猴子管理对部属而言，是一种全新的经验，他会出现紧张，需要有人帮助----自己上司是解决方案？还是问题解决者？与部属讨论问题之前需达成两点共识：

1.这是部属的问题而不是你的问题;2.确定规则:你帮部属解决问题时，他的问题绝不能变成你的问题。把主动权还给下属：下属自由度五个层级

每一个管理者都希望甚至鼓励下属是第三层级并向最高层级发展。

自己行动然后按规定汇报行动，但随时请示提出建议按照决定行动问应该做什么等着被叫去做应用工具:管理者的目标干部肩负的两大目标：

借由直接报告，禁止采取第一与第二自由层级让部属毫无选择机会，培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧

看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，干部与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识（以确保猴子不被饿死）。应用工具:禁止从事第一、二层级的任务去除下属等你指示他们做什么的习惯

让部属向你提交《工作内容报告》，目的是让他写出自己未被授权无所事事时，必须完成的职务与责任。通过检查部属的报告，看其计划执行情况与进度。帮助下属改掉“请示你该做什么”的习惯部属向你提交工作内容报告时，你必须告知他在执行过程中拥有哪种程度的自由；即在每一项工作后面要标注3、4或者5.对于重要工作项目，要让部属在下次喂养猴子的时间带上工作建议案。应用工具:培养敢于创新的下属敢于创新的下属----指能够在第5、4层级开展工作的下属，是在第3层级基础上培养出来的----如何培训？

如果你期待下属在一个相辅相成的团队中能够独挡一面，千万不要帮他们做他们份内的事情。要使他们明白:协助不是代劳；培养他们遇到问题时应将时间用在找出对策，而不是浪费在你的办公室。

在第5、4层级开展工作是一种特权，它是需要下属在日常工作中向上司成功推销自己想法与建议而慢慢积累的名声。应用工具：要协助部属完成工作对部属具有信心----

包括其人格、特质、风格、习惯当你要让他们根据自由量表第5、4或3层级独立完成工作时，他们会感到紧张。要培养他们自力更生工作的能力。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。

八.喂养猴子的五项规则规则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。

否则猴子会饿死，而干部要浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。喂食开枪规则二应该把猴子数量控制在干部有时间喂食的极限之内。（一个人最大负荷数量是28项）下属应尽量为干部提供足够多的猴子来喂食，但不能超过他的时间允许的范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过5-15分钟。数量、喂食时间规则三只应在事先约定的情况下由部属给猴子喂食干部不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地抓到一只喂一只。组织管理的基本原则：管理者不应该在未知会直属下属之前，便绕过部属直接对后者的部属下达指令。

约定、走动为什么不能“一竿子插到底”所有的当事人都在等着你失败:因为只有你失败,才显出他们在你这儿是正确的!规则四如果有冲突发生，预定喂养猴子的时间可以在任何一方的提议下，做出变更，但更改时间一定要双方同意才行。事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。否则，猴子不是饿死，就是最终落在干部的背上。如果你面临部属的种种借口不喂养猴子时，你有权力要求部属向你提交“无进度报告”。

时间变更、无进度报告应用工具：《无进度报告》无进度报告项目名称报告人报告时间项目计划进度：目前实际进度：未完成进度：拟采取方案：备注：规则五无论何时何地，应面对面或者通过电话给猴子喂食，不能只收报告不评论报告只等于一半的对话内容如果部属向你提交报告，你需要请他与你面对面沟通，你要进行插入式提问：

激发部属的创意、想象力、动力和热诚。

什么？为什么？谁？如何？哪里？何时？管理建议干部可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。干部应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。干部把另一部分增加的时间用来开展上司和组织分派的任务，并展开创意、创新。猴子管理法责任使人进步，逃避使人落后记住：在你的体系里面，要让每一个下属都来超越你，都来做更大的事情你要想制造权力，凡事超越他们如果你要的是业绩，让他们超越你培育下属部属绩效的冰山全貌部属绩效态度知识技能善总结、善继承、善传递、善复制、善培训。我的故事我们的故事我们未来的故事迪斯尼下属培训：扫地照相抱小孩换尿布和小孩说话找妈妈找准差距找准原因开准药方找准吃药方式培训要点：培训四步骤：1、培训需求分析2、培训方案设计3、培训方案实施4、培训效果评估下属表现不尽人意的原因下属开始工作之前的原因1、他们不知道该做什么。2、他们不知道怎么做。3、他们不知道为什么做。4、他们认为你的方法不会奏效。5、他们认为他们的方法更好。6、他们认为其他的事情更重要。7、他们预测到做这件事的负面结果。8、他们预测到有超出他们控制范围的事情。9、私人问题。10、个人能力限制。11、也许根本没有人能做这件事。下属表现不尽人意的原因下属开始工作之后的原因1、他们认为他们是在做事。2、做这项工作对他们没有好处。3、出现他们不能控制的障碍。4、他们认为其他的事情更重要。5、他们认为做了该做的事反而受到惩罚。6、没做这件事却得到肯定。7、事情做得不好也没有负面影响。8、私人问题。9、个人能力限制。绩效管理与绩效考评的区别绩效考评绩效管理1、管理过程中的局部环节和手段1、一个完整的管理过程2、侧重于判断和评估2、侧重于信息沟通与绩效提高3、只出现在特定的时期3、伴随管理活动的全过程4、事后的评估4、事先的沟通与承诺绩效管理对单位的利益1、不断改进学习2、减免不良行为3、使正确的人做正确的工作4、人才梯队计划5、奖励及留住表现最好的下属绩效管理对管理者的利益1、对管理方式的反馈2、改进团队表现3、对团队计划及目标的投入4、对团队成员更好的理解5、更好地利用培训时间和预算6、确定如何利用其团队成员的优势绩效管理对个人的利益1、认同感、有价值感2、对其技能及行为给予反馈3、激励性4、导向性5、参与目标设定的机会6、讨论下属的观点及抱怨的机会7、讨论、计划下属发展及职业生涯的机会8、理解下属工作的重要性，理解其表现怎样被衡量绩效考核大流程的五个步骤：1、获取对该系统的支持2、选择适当的评估工具

3、选择评定者4、确定评估的时间安排5、保证评估公平绩效考核小流程的四步骤：1、制定标准2、记录绩效

3、根据标准进行反馈

4、结果的运用绩效管理不是什么？

迫使下属更好或更努力工作的工具只在下属绩效低下时才使用的招数一年一次的填表工作让下属尝尝自己厉害的机会绩效管理是什么？

绩效管理是一个持续的交流和改善的过程。这个过程是由下属和其直接干部之间达成的协议

来保证完成的。在协议中对未来的工作目标，对目标的理解进行说明，如每一项目标所处的重要性，完成该项目标的标准等。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。它是下属及其直接干部共同学习和提高的过程。绩效管理的原则

越简单越好

文字工作越少越好

越节约时间越好

越愉快越好

越满足干部、下属和组织需要越好量化

量化可以保证客观和争议少各个行业和职能都能量化牵强的量化比不量化要好绩效评估时要注意的要点

不要让你和下属等到评估结论出来的时候，才明白你对他们的要求。评估应总结整个年度的下属表现，故须整年保持必要的书面记录。评估不应是一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想。看看下属对你的评估是否感到公平，不必要他们百分之百的同意。把评估面谈的重点放在下属的具体工作上。评估面谈中别忘了表扬下属的成绩，赞赏他们的成绩，赞赏他们的能力。只有这样才能使绩效评估达到最重要的目标：使下属得到激励。评价行为，而不是行为者。任何时候，把你的评估建筑在观察到的行为上。善于聆听。评估是我们获得有价值反馈的机会。鼓励下属说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯。在每次评估后，继续保持与下属的连续交流。建立相互信任关系，评估不是为追求过去，而是为了改进未来。考评结束，下属应该得到承诺，满怀信心，并制定绩效改进计划。绩效会议-干部需做的准备1.收集被评估者的个人及工作信息

—岗位

—上次评估报告或记录

—自己平时对被评估者工作的记录

—工作同事的意见2.用已确定好的主要任务来衡量被评估者的绩效3.信息的准备要有助于讨论的开展4.设计面谈内容5.时间、地点、环境6.

事先与被评估者沟通

—解释讨论的内容、目的和过程

—解释这是个双向过程帮助他们进入状态开始面谈-对评估者打开话匣子，让被评估者感觉舒适，解释目的和过程讨论工作绩效，让被评估者自我评价，然后表达自己的看法协商下一步目标讨论培训需求和任何有助于实现目标的方法激励被评估者总结观点和确定下一步目标询问是否还有补充意见安排跟踪和回顾日期做一个好的听众-对评估者与被评估者面对面保持良好的眼神交流放松开放式的姿态不要玩笔或纸不要打断结束面谈技巧漏斗式发问(funneling)-对评估者开放式问题听针对要点发问听反馈自己的理解（重复以确认）听总结绩效评价结果反馈建议指引自干部理EMPOWERMENT核心竞争力成员Enlargement工作扩大化Enrichment工作丰富化提升工作轮换UP(改善)OROUT(终止)Enhancement66处理困难

对绩效不好的下属

集中讨论该做些什么而非什么没有做或什么做错了首先讨论他如何评价自己的