第4章案例分析

第四章案例分析案例一巴恩斯医院一大早，产科护士长戴安娜就怒气冲冲的冲劲院长办公室，吵着要辞职。

“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”1、这家医院的组织结构是怎样的？

2、有人越权行事了吗？

3、这个案例中，你发现了什么问题？巴恩斯医院外科主任基层护士监督员产科护士长黛安娜院长医院的主任护士案例二王总的授权新的一年又开始了。王总，L公司的总经理，轻轻地合上了文件夹，陷入了沉思。这份由市场调查公司提供的行业调查报告显示，今年行业的竞争有进一步激化的趋势，利润空间会明显降低；技术进一步同质化，客户关系与服务质量将会成为明年行业竞争的主旋律。“看来又是一场恶战啊！”王总暗叹了一口气，不禁盘算起自己的人马来了。李强，L公司的营销总监，在公司工作了五年，从业务主管做起，老板信赖、下属敬服，销售业绩也年年出色完成；在王总眼中，李强是那种战略型的领导者，对重大事情的把握有天生的敏感性、判断准确，是不可多得的将材；但是对日常的细节管理就差了一节，对下属部门过于放纵，没有系统完善的管理制度和管理套路。他所管理的业务部、技术服务部、市场部可以说是全公司最混乱的角落了——尤其是业务部：业务员满天飞，对业务报表的要求也不严格。以往王总对此也就睁只眼闭只眼了，但是一想到来年激烈的竞争环境，王总下决心把对李强所管理部门的规范化列为新年的第一件要务。希望通过规范化的管理，来降低业务运营成本和服务成本，提高客户满意度。“靠李强是不行的，他下面的部门经理们又都没这方面的水平。也许这（不拘小节）就是搞营销人的通病吧”，王总无奈地笑了笑，又低头看起了人员配置结构图，“王丰看来不错，就让他来帮李强一把吧！”王丰，L公司的行政总监，Z大MBA的高材生。虽说在L公司只有二年，但做事条理性很强，为人又细致，对公司行政方面的事务管理井井有条，很少要王总操心。而且在王丰读MBA之前，也做过二年的销售管理工作，用他来辅助李强再合适没有了。唯一令王总担心的是，李强和王丰都是做事冲劲强，个性十足的人，若处理不好，可能会起冲突。不过自己多关照一些，应该没有问题！打铁趁热，第二天王总就分别同李强和王丰做了谈话，李强和王丰都表示了认同；并正式向全体员工公布了这一任命。然而，没过几天，让王总担心的事情还是发生了。一天，李强怒气冲冲地跑进了王总的办公室。李：王总，这工作我没法做了！王：有话慢慢说，别着急。李：您到底是怎么给王丰谈的？我对他的工作定位可不怎么明确啊！王：不是让他协助你做好部门管理和规范吗？李：可我看他不怎么清楚吧！看来，他是来拆我的台，而不协助我管。王：到底出什么事了？李：这才几天工夫，就扣郭凡的工资。不就是因为郭凡没有按他的要求填写业务报表。这倒好，通知一出来，郭凡就提出了辞职。要知道郭凡一个人的销售量就是大客户部整体销售量的30%；而他也一直感到公司对他的待遇偏低，全靠我承诺为他争取他才愿意留下来的。您说我现在该怎么办？王：王丰在这件事上是有点轻率了，但是他的出发点也是好的。要对业务人员进行规范化管理，这也是当初我们商定好的啊。李：是啊。我认同我在规范化管理上有很大的不足，但是并不等于我就对此一窍不通。不是说管理是艺术吗，也要具体情况具体分析吧。没有郭凡，销售任务肯定受到影响，是不是他王丰帮我背销售额啊？王：……一、对所授职权的类型没有清晰明确授权前，李强拥有直线职权、王丰拥有职能职权由王总的授权过程不够明确，王丰认为王总是将对部门的直线职权授予了自己（如情况一）。稍有点管理知识的人都知道：在组织设计中必须坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。在此情景下，王丰认为同李强一样拥有直线管理的权利，同时也不归属李强领导；在没有同李强商议的情况下，自行对郭凡进行处罚，从而造成了管理的混乱。事实上，王总授予王丰的是参谋职权，是让他协助李强进行管理（如情况二）。王丰实际上相当于李强的助理，听从李强的指挥。而不应该单独做出决策并向下一级发布命令。在这种情况下，王丰是无权处罚郭凡。二、授权的程序不够规范：在整个授权过程中，王总表现的过于随意，仅根据个人的判断就决定了进行授权。虽然在授权之前