第六章目标与计划学生

第六章目标与计划本章的主要内容

组织的目标组织的计划现代计划方法一．组织的目标(一)目标的概念

目标是组织或个人在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，即个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这些标准就可以度量实际工作的完成情况。(二)目标的作用抓住重点——20/80法则关注结果，避免争论考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性统一目标，“劲往一处使”各自职责明确提升下属的能力20/80法则:意即80%的收获来自20%的努力，即关键的少数是决定企业的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。所占比例目标状态27%没有目标60%目标模糊10%有清晰但比较短期的目标3%有清晰且长期的目标今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！哈佛的调查：目标对人生的影响对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人25年后成就状态社会最底层社会中下层社会中上层顶尖成功人士(三)确定目标的原则（SMART原则）可以被目标执行人接受,并且是执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。5可衡量的Measurable如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标不应该用形容词，而是尽可能用数字、时间、程度或状态等准确客观表示。制造高素质的产品（×）将产品的可靠度增至99.99%（√）可接受的Acceptable可实现的Realistic目标值应尽可能合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。目标容易达到－→失去激励员工的作用比登天还难－→员工会放弃争取有时限的Time-bound目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验。没有时间要求的目标，容易导致目标被拖延。明确具体的Specific所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所谓明确指目标的工作量、达成日期、责任人、资源都是一定的，可以明确的。目标表述1目标表述21、获取合理的利润2、提高制造部门的生产率3、安装一套计算机系统在本会计年度末实现投资收益率12%到2015年12月30日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的5%在2015年12月30日前，为制造部门安装一套计算机控制系统，在投入运行的最初3个月内，停机时间不超过5%。有效目标设定举例(四)目标的类型罗P2021、单一目标与多重目标（1）单一目标企业：利润非营利组织：满足某个（某些）特定群体的需求（2）多重目标一般目标是多重的，不是单一的。如，如企业试图增加市场份额，以及保持员工对组织的热情；教堂提供了宗教活动的场所，同时还给所在社区的弱势个体经济上的帮助，而且还是教会成员社会聚会的场所。

如：企业目标的多重性目标类型承认目标的程度1.利润率89%2.增长（销售额、雇员数量的增长）82%3.市场份额66%4.社会责任65%5.雇员的福利62%6.产品质量和服务62%7.研究与开发54%8.多元化（识别和进入新市场的能力）51%9.效率50%10.财务的稳定性48%2、财务目标与战略目标财务目标：与组织的财务绩效相联系。例如：麦当劳的财务目标的陈述是：销售额和收益的平均年度增长率为3%-5%，运营收入的平均年度增长率为6%-7%以及百分之十几的投入资本收益率。战略目标：与组织其他领域的绩效相联系。阿里巴巴：“让天下没有难做的生意”华为：“丰富人们的沟通和生活，提升工作效率”Facebook：“成为一种把你和你周围的人联系起来的社会工具”福特公司在20世纪初提出了“使汽车大众化”，如此描述“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……当我使之实现时，每个人都能够买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所应当抵取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄”。中国工商银行想成为“建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业”。腾讯公司想成为“最受尊敬的互联网企业”。吉利汽车“让世界充满吉利”。3、陈述目标与真实目标陈述目标：是指组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述。它可以从公司的章程、年度报告、公共关系发布以及管理者在各种场合公开的陈述中找到。陈述目标可能和它的真实目标相冲突。真实目标是组织在内部贯彻执行的。要了解组织的真实目标，就必须仔细观察组织成员实际在做什么。如，大学可能会宣称它们的目标是限制班级规模，促进紧密的师生关系，但是实际课堂人数达到300人以上。中小学宣称实行素质教育，实际在录取时看重各种竞赛。麦当劳和欧莱雅的陈述目标执行战略规划—“赢的计划”增长有利可图的业务识别和发展多样化人才提倡均衡的、积极的生活方式(麦当劳)继续赢得全球市场份额聚焦更高附加值的产品降低生产成本降低采购成本整合多元化所有工厂获得ISO14001认证(欧莱雅)你做过计划吗？如果做过，那做过什么计划？为什么要做计划？是如何做的？二．组织的计划古语有言：“凡事预则立，不预则废”，预者即计划之意。(一)计划的含义P233、罗P201从名词方面看，用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词方面看，为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。(二)计划的主要内容（5W1H）P2341.做什么（Whattodoit?)：目标与内容2.为什么做（Whytodoit?）：原因3.在什么时候做（Whentodoit?

）：时间4.在什么地方做（Wheretodoit?

）：地点5.由谁去做（Whotodoit?

）：人员6.怎么做（Howtodoit?

）：方式.手段(三)计划工作的性质P236目的性首要性普遍性效率性任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是首要职能任何管理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划提高产出与投入之比的比值（四）计划类型P238、罗P203计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划1、按计划的时间长短长期计划短期计划时间长度超过5年的计划为期一年或短于一年的计划2、按计划的职能空间分业务计划财务计划人事计划组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证3、按涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准（或计划的宽度划分）战略性计划战术性计划（业务计划）应用于整个组织的，确定组织总体目标、寻求组织在环境中的地位，作用时间较长的计划（高层管理者）组织中某个特定运营领域的计划，作用时间短（中层或基层管理者）4、按计划内容的明确性标准指导性计划（方向性计划）具体计划清晰定义没有任何解释余地的计划确定一般指导原则的弹性方案，具有方向性、灵活性的计划具体计划与指导性计划5、按计划的程序化程度程序性计划非程序性计划例行活动，一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等非例行活动，不重复出现，如新产品的开发，生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等(五)制订计划的步骤P245一、确定目标组织要在什么方向、需要实现什么目标和何时完成1.“方向”一般表达组织的使命（“我是谁”的思考)：阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”华为的使命是“丰富人们的沟通和生活，提升工作效率”Facebook的使命是“成为一种把你和你周围的人联系起来的社会工具”澳大利亚国家心脏基金会的使命是“减少澳大利亚因为心脏病、中风和血管疾病而引发的痛苦和死亡”2.目标表达组织“我要到哪里去”的思考，是组织未来期望达到的一种状态，是组织远大的理想和追求，是需要花几年甚至十几年实现的目标。目标分为战略目标和财务目标。福特公司在20世纪初提出了“使汽车大众化”，如此描述“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……当我使之实现时，每个人都能够买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所应当抵取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄”。财务目标，比如麦当劳的陈述是“销售额和收益的平均年度增长率为3%-5%，运营收入的平均年度增长率为6%-7%，以及百分之十几的投入资本收益率。3.目标设立的方法包括传统目标设立方法和目标管理法（后面分析），而且目标不断从上到下层层分解，并定下完成目标的时间。传统目标设立方法（从上到下的目标层层分解）根据组织的层次来看（层层分解）★高层目标：整个组织及所有目标的共同目标(如：改善组织的绩效，提高利润）★中层目标：组织内主要部门或单位的目标（生产部门控制生产成本在一定的水平上，销售部门未来一定时间销售水平达到什么程度）★基层目标：简单而且易于度量（员工工作在任何时间点的绩效是多少以及有哪些地方需要重点关注）二、认清现在外部环境、竞争对手和组织自身的实力1.外部环境经济环境：经济体制、居民收入、通货膨胀率、各种税收政策、利率等（自由市场经济还是计划经济）政治与法律环境：组织所在国家的政治体制、政策的稳定性与连贯性以及政府官员对组织所持有的态度，同时政府制定的法律、法规和政策对组织发展的激励和约束(政治风险高的国家：阿富汗、伊朗、伊拉克、朝鲜、索马里、苏丹、委内瑞拉、津巴布韦等国）人口环境：人口数量、质量及构成技术环境：组织利用的先进工艺、设备、方法等（互联网的使用等）社会与文化：价值观、风俗习惯、行为方式（民族文化与组织文化）2.竞争对手：通过“竞争者情报”了解竞争者情报是指收集关于竞争者的信息，以使自己的管理者能够预见竞争者的行动，而不仅仅是对他们的行动作出消极应对。搜寻竞争者的基本信息：竞争者是谁？他们正在做什么？他们做的事情将如何影响我们？竞争者情报并不是商业间谍。获取的方式包括（员工、供应商和顾客）：广告、宣传材料、新闻发布会、向政府机构提交的报告、公司年报、招聘广告、新闻报道、行业研究。电子数据库可以容易获取某个行业及相关组织的具体信息。可以购买这些数据的使用权限。参加贸易展会并向公司的销售人员询问相关情况也能成为很好的竞争者情报来源。许多组织定期购买竞争者的产品并要求本组织的工程师对这些产品予以评估，以更好地了解新的技术创新。互联网。因为许多公司的网页上都包含新产品信息以及各种新闻发布会的信息。案例邓白氏公司是一家领先的商业信息提供商，拥有一个活跃的商业情报部门，该部门的经理接到了一个来自本公司某个地区销售副总裁助理的电话。这位副总裁助理在电话中提到，他曾与一位大客户通过电话，而这位客户碰巧提到自己刚刚处理完与另一家公司对他的拜访，那家公司向他介绍了其提供的服务。有意思的是，虽然邓白氏公司具有相当多的竞争对手，但是刚刚提到的这家公司不在邓白氏公司的竞争对手名单中。这位经理立即采取了行动，他们召集一个团队通过多种途径（调查机构、互联网、私人关系以及其他外部信息来源）收集有关信息，很快就发现确实存在这种情况，即这家公司正在“拿枪标准我们”。于是，邓白氏公司的管理者立即采取行动，制定应对方案来抵御该竞争对手发起的攻击。3.组织自身的实力（组织内部分析）组织有哪些资源和能力组织的资源：是指该组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产——金融资产、有形资产、人力资本和无形资产，表示组织拥有“什么”。组织的能力：是指用来从事一切必要活动的技能和才智——它“如何”开展工作。组织最主要的价值创造能力成为它的“核心竞争力”。华为公司总裁任正非：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿…”阿里巴巴的核心竞争力是“商业模式还是？”小米的核心竞争力是“互联网营销模式还是？”外部环境和内部分析结合起来则成为SWOT分析。外部环境分析之后，管理者需要准确找出组织可以利用的机遇以及组织必须抵御或应对的威胁。机遇（opportunities）是外部环境中的积极趋势；威胁（threats）则是消极趋势。组织内部分析之后，管理者可以识别组织的优势和劣势。组织擅长的行动或者拥有的独特资源成为优势（strengths）；组织不擅长的行动或者该组织需要但却并不拥有的资源就是劣势（wesknesses）。孙武写了兵法13篇献给吴王，吴王问：“兵法容易学吗？”

孙武说：“不难，只要用心，人人都能学会。”吴王说：“我看你写的兵书，整整装了两车，我很忙，没有时间读，你能不能给我讲一讲？”“13篇只有4个字，就是知己知彼。不论什么样的军队，只要真正做到了知己知彼，就没有不打胜仗的”吴王听了很高兴，马上封孙武为将军。游戏自我称赞谦虚是中国人的传统美德，所以中国人绝对不会在别人面前夸奖自己，但有时候太谦虚，到最后也许你就不知道自己到底能干什么了，这个游戏将给你一个机会——一个展示自己优点的机会。每个同学需要分别回答对方下面的三个问题：（1）你喜欢自己身体或相貌的哪个部分?（2）在个人品质方面，你认为自己什么地方最好?（3）在个人才能方面，你最喜欢自己的哪个方面?三、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件对过去发生事件的分析和总结（归纳法和演绎法）然后预测并讨论实现计划的可能的前提条件情景分析法，这种方法要求组织先设计几种未来可能发生的情形，接着再去讨论可能会发生哪些事情。德尔菲法进行预测回归分析法等比如，根据企业过去某一段时间的成本变动趋势和产量情况进行成本预测的方法。可以采用一元回归预测法来分析。年度产量（万吨）总成本（百万元）2012229201344420147652015552合计例如：某钢铁企业生产产量及成本如下：如果预计2016年产量为6万吨，试运用一元线性回归预测法预测该企业2016年生铁的总成本和单位成本。回归分析法举例：不考虑其他因素对成本的影响，利用最小二乘法求出直线回归方程y=a+bx，其中

∑y—n–b∑x—nb=n(∑xy)-(∑x)(∑y)n(∑x2)-(∑x)2历年产量为x，每年成本为y，n为数据个数xy........y=a+bxa=设x为产量，y为成本，则根据回归分析法年度xyxyX22012229584201344417616201476545549201555226025合计∑x=18∑y=190∑xy=949∑x2=94b=[n∑xy–(∑x)(∑y)]/[n∑x2–(∑x)2=(4×949-18×190)/(4×94–18×18)=7.23a=(∑y-b∑x)/n=(190-18×7.23)/4=14.97当x=6时，y=14.97+7.23×6=58.35（3分）故2016年预计总成本将达到58350000元。单位成本=58350000/60000=972.5元四、拟定和选择可行性行动方案拟定可行性行动方案：拟定尽可能多的方案评估可供选择的方案：对各个方案根据前提条件和目标进行评估，评估要考虑多个方面的因素，如预期收益、风险程度、需要的现金投入等选定方案：从多个方案中选择最为合适的一个。五、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容六、制定派生计划当行动方案选定之后，就要编制支持性的派生计划。例如人员的招聘或者培训、设备的采购、原材料的采购等。七、制定预算，用预算使计划数字化组织对计划的全面预算能够体现收入和支出的总额、预计所获得的利润或者盈余，以及主要资产负债表项目的预算，如现金支出与资本支出等包括项目预算、销售预算、采购预算、工资预算等

讨论：长期目标和短期目标

1.你想在五年内达到什么位置？你是否拥有具体的五年目标？请你设定你希望在五年内实现的三个目标，确保这些目标是具体的，有挑战性和可测量的？2.请设定你希望在本学期结束时实现的个人生活目标和学业目标，为这些目标排列优先顺序，并对它们的困难程度进行评定。3.由每个小组组长组织课后讨论，组长给出每个组员成绩（1—10分不等），每个小组选出一位同学介绍。补充：管理实训1、培养做事的计划性和逻辑性2、掌握计划的制订程序推理判断开关有两个房间，一间房里有三盏灯，另一间房有控制着三盏灯的三个开关，这两个房间是分割开的，从一间里不能看到另一间的情况。如何判断出这三盏灯分别是由哪个开关控制的。1、先走进有开关的房间，将三个开关编号为abc。2、将开关a打开5分钟，然后关闭，然后打开b3、然后走到另一个房间，即可辨别出正亮着的灯是由b开关控制的。再用手摸另两个灯泡，发热的是由开关a控制的，另一个就一定是开关c了。三.现代计划方法滚动计划法网络计划技术目标管理法2009年编

五年计划

20102011201220132014

执行后修订

五年计划2011201220132014

2015（一）滚动计划法P258例如，某电子公司在2009年制定了2010至2014年的五年计划，采用滚动计划法。到2010年底，该公司的管理者就要根据2010年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制2011年至2015年的五年计划，以此类推。如图所示。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期、中期和长期计划有机地结合起来（二）网络计划技术P260、罗P250

产生

网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。基本原理

网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高效的速度完成工作。网络图是由工序、事项、虚工序和路线四部分组成的：P2611、“”，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。2、“”，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的时间。3、“”，虚工序。网络图中应用虚工序的目的也是为避免工序之间关系的含混不清，表明工序之间先后的逻辑关系。4、关键路线。PEST网络中最长或最耗时的事件或作业。关键路线的活动决定了整个计划所需要时间；任何工作在关键路线上延迟，都会造成整个计划的延误。网络图构成实例：工作清单：实例：根据工作清单编制网络图，找出关键路线并计算项目所需时间。下表描述了建筑项目中的主要时间，以及你对每项活动期望时间的估计。事件描述期望时间之前事件ABCDEFGHIJK批准设计和得到开工许可挖地下车库搭脚手架和外墙板砌墙安装窗户吊装屋顶内部布线安装电梯铺地板上门和内装修与大楼物业管理办理移交1061463355431—ABCCCD,E,FGDI,HJ请你画出网络图，找出关键路线并计算出整个项目的完成时间ABCEF10I6143D63GGG5554H5J3K1（三）目标管理法（

managementbyobjective,MBO）P252、罗P2061.目标管理的提出：目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)1954年提出的我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标2.目标管理基本思想P252563.目标的性质P253目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·4.目标管理的过程P256明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果补充：目标管理的过程（1）确定工作职责范围。员工和上级各自列出员工的主要职责，然后双方把所列清单放在一起进行比较，并达成一致，最终产生双方同意的下级工作目标的清单。（2）确定具体的目标值。第一，员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标来制定。第二，目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往的业绩。第三，目标一般要符合以下要求：目标数在5—6个左右为宜，不宜太多，且应有针对性；目标是可以衡量和比较的；目标是成果导向型的，例如销售人员的目标，应当侧重于销售收入增长率、新市场开拓率等指标.（3）审阅确定目标。设定目标后，主管审阅并和员工讨论，形成一致同意的目标。（4）实施目标。目标管理的推进阶段。在目标实施的过程中，执行者有充分的自主权。但是目标的执行者要定期(通常是每季度)不定期向上级主管人员汇报进展情况。（5）总结报告。在目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成绩、存在问题及对实际结果与预期结果之间偏差的陈述等。（6）考核及后续措施。看员工的目标完成情况，找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。此外，还要制定计划帮助员工改进下一阶段的工作。这实质上构成一种循环。某电子公司岗位目标考核表目标序号目标名称计划目标完成日期截止5月1日目标进展情况截止10月1日目标进展情况年度考核（%）困难及不可控影响因素考核分数1销售电话拨打次数1002012/12/2033761043.122接触新顾客人数202012/12/201418903.603批发3号新产品数302012/12/207301005.004销售1号产品数100002012/12/204360975097.54.885销售2号产品数170002012/12/208320187001105.506客户投诉/服务电话352012/12/2021131.41.267成功完成销售课程42012/12/200250上半年外地出差多2.208月底完成销售报告次数122012/12/20510831.66目标考核基数30考核等级优目标整体完成率90考核总分27.02姓名：张某岗位：推销员主管：钱某所属部门：市场部考核期间：自至5.对目标管理的评价优点：形式上，通过目标的制定，执行和评价的过程实现对组织的管理，即使没有抓住目标管理的实质，也能给组织带来好的效果．内容上，目标管理强调职工的参与，在实现组织目标的同时实现个人目标，因此是激励组织成员工作积极性的有效方法．有助于提高管理水平,迫使管理人员在目标框架内考虑问题等．目标管理要求建立目标网络系统，迫使人们把组织的作用和结构弄清楚．缺点：上下级之间很难共同制定目标为了考核和评价，过分强调数量指标。如提高组织的社会公众形象，改进组织的认识管理工作等对于那些不稳定的，变化无常的环境中活动的组织不适用案例

一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等。所有这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的后果：有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其他指标：人事管理方面、快餐店的卫生环境等）。这一案