CH3 采购物流与供应链伙伴管理

CH3采购物流与供应链合作伙伴管理供应链上的价值分布MakeorBuy？Buy/makedecision：是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化发展，聪明的采购可以节省开支，取得市场上的采购优势近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。同时，对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下外包出去，这可以节省大量开支和人工。外包（

Outsourcing）在20世纪90年代，「外包」许多企业的焦点：An“easyway”toincreaseprofits：企业考虑把每一个原本自行生产制造的功能都采取外包的方式Nike,Cisco,Apple等企业的制造外包专注于研发与营销极度倚靠外包（特别是制造功能）的公司所处的产业特性：正是产品生命周期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大外包利益与风险综观整个90年代，战略性外包—指将关键零部件的制造给外包出去的行为—被用来当作一个可以快速降低成本的工具刺激外包行为增加的因素（1）规模经济（EconomiesofScaleReduceManufacturingCosts）外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本风险共担（RiskPooling–DemandUncertaintiesareTransferred）外包让买方可以将需求的不确定性转移到CEM（ContractEquipmentManufacturers，合同设备制造商）上而CEM的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担的效果来降低不确定性减少资本投资（ReducedCapitalInvestment）除了把需求的不确定性转移到CEM身上外，外包的另一个重要目的，就是把资本投资也转移到CEM身上刺激外包行为增加的因素（2）专注于核心竞争力上（FocusonCoreCompetencies）选择了外包的功能后，企业就可以把焦点放在其核心能力上所谓的核心能力，指的是该公司所拥有的特殊天赋、技能与知识，而这些能力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具有相对优势增加柔性（IncreasedFlexibility）更好地响应顾客需求改变的能力利用供货商的技术来加快产品研发周期时间的能力获得新技术及创新的能力外包行为的两大风险（1）竞争知识的丧失（LossofCompetitiveKnowledge）将重要部件外包给供货商，就等同于给竞争者机会相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去导入新设计的能力，而亦须考虑供货商的想法最后，将不同部件外包给不同的供货商，也就失去了一些传统上必须团队合作才可行的发展，如新的想法、创新及整体解决方案等外包行为的两大风险（2）目标冲突（ConflictingObjectives）供货商和买家的目标常是不同且互相冲突的Flexibilityvs.long-term,stablecommitments,etc.买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加柔性，买家可以透过生产力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目的和供货商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相冲突在产品设计的问题上，买家与供货商之间也有目标冲突：买家坚持提高柔性，希望可以尽快解决设计问题供货商的焦点在让成本降低，而这使得对设计改变的响应力较慢企业外包的原因对产能的依赖（DependencyonCapacity）企业本身具有制造部件所必须的专业知识及技巧，但因为其它的因素而决定外包对知识的依赖（DependencyonKnowledge）企业并没有制造产品或部件所必要的人员、技术及专业知识，故将其外包以补其不足即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技能和知识，并将之转换为产品应有的主要特征及要求产品结构（1）当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结构有更深层的了解为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体性（Integral）产品及模块化（Modular）产品模块化产品ModularProducts–IndependentComponents模块化产品指的是通过结合不同零部件所制造出来的产品：个人计算机模块化产品的定义：零部件之间互相独立零部件是可以更换的使用标准化的接口零部件可以在几乎不考虑其它部件的情形下升级顾客的偏好决定该产品的结构13整体性产品IntegralProducts–ComponentsareTightlyRelated整体性产品指的是由各个彼此紧密相关的零部件所结合而成的产品整体性产品的特征：整体性产品并非由独立的部件所组合而成整体性产品被视为一个系统，从整体到细节全面考虑所设计出来的产品整体性产品是以系统效能来做评价，而非零部件的效能在整体性产品中，零部件可以有多重功能产品结构（2）在现实生活中，几乎没有全然100%的整体性或模块化产品，多是落在两端之间一端是高度模块化产品（如个人计算机）；另一端则是高度整体性产品（如飞机）汽车包含了很多模块化的零部件，如音响和其它电子系统；但也有很多整体性的零部件，如引擎产品对知识及产能都依赖供货商对供货商不依赖知识，但依赖产能对知识及产能都不依赖供货商模块化产品外包有风险外包是一个机会透过外包有降低成本的机会整体性产品外包有非常大的风险外包/不外包继续原来的自治决策自制/外购决策架构（1）自制/外购决策架构（2）标准：公司产品是模块化/整体性产品，以及公司对知识及产能的依赖性对模块化产品而言，掌握知识是重要的，自制产能次要如果公司本身有这样的知识，将制造阶段外包就有成本降低的机会如果公司既没有产能，也没有专业知识，外包就会是十分危险的战略。因为由供货商所发展出来的知识，很有可能会转移到竞争对手的产品上对整体性产品而言如果公司既有知识也有产能，则自制会是适当的战略如果公司两者均无，则该公司也许进到不该进的产业了采购与采购管理狭义的采购，就是买东西，是一个购买的过程。购买（buy/purchasing）—物料的实际购买及购买过程的相关活动。采购（procurement/sourcing）：公司取得货物和服务的行为。广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过租赁、借贷、交换、征收等各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。采购物流成本每降低一个百分点，将给企业节省资金投入数亿元。尤其是大型生产企业（汽车.钢铁）、多方外协方式生产的企业。传统采购模式采购计划供应商采购部门制造部门供应投标

选择供应商准备采购单向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存基于供应链的采购模式从为库存而采购到为订单采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变采购类型（1）按照企业采购的产品可分为：战略性零部件（StrategicComponents）PartofthefinishedproductNotonlyindustryspecific;butalsocompanyspecificExamples:PC主板通用产品（CommodityProducts）CanbepurchasedfromalargenumberofsuppliersPriceisdeterminedbymarketforcesExamples:内存条间接性物料（IndirectMaterials）MRO（Maintenance,Repair,andOperation）采购类型（2）合同采购（ContractPurchasing）长期合同（Long-TermContracts）采购数量与采购价格确定柔性合同（FlexibleContracts）弹性采购量/弹性采购价格等期权合同（OptionContracts）买方向卖方预付一定数额的权利金后，获得在未来一定时间内以一定的价格（执行价格〕购买一定数量的采购物品的权利现货采购（SpotPurchasing）供应链采购方式战略采购JIT采购全球采购电子采购（E-procurement）采购战略适当的采购战略要同时考虑采购产品类型和企业所愿承担的风险水平风险是与下列因素有关：UncertainDemand(InventoryRisk)：需求不确定性，导致库存风险VolatileMarketPrice(PriceRisk)：市价变动，导致价格风险ComponentAvailability(ShortageRisk)：零部件可得性，导致企业满足顾客需求的缺货风险采购流程

1、需求预测，制定采购计划2、选择、确认供应商3、签订采购合同

4、签发采购订单5、运输进货及控制6、物料接受、检验入库7、发票校验、支付货款基于信息系统的采购流程比较采购货源决定采购需求选择供应商采购订单处理采购订单跟踪收货/库存管理发票校验4756123SAP物料管理OrderInvoiceMRPOrder?采购管理采购管理的目标：5RPriceQualityTimeQuantityPlace案例：西门子采购管理西门子企业

电子电气领域世界先驱产品服务种类综合全面

正转化成为电子化(e-)集团，推广实施电子采购，电子物流等电子化应用。

年销售额超过870亿欧元，比上一年增长11%

拥有70万名股东

在全球190多个国家和地区有超过48万名职员西门子集团的组织形式信息通讯自动化与控制电力工业系统及技术营运集团中央部门服务地区组织:地区办事处及区域性公司,代表处,代办处信息与移动通讯行业应用与服务发电输配电楼宇科技生产与物流自动化与驱动

信息与通讯网络服务中心计划与发展部技术部人事部财务部交通威迪欧汽车技术交通系统医疗医疗照明欧司朗照明财务与资产管理财务服务全球采购与物流信息与执行人事管理咨询

经济与公共关系西门子资产综合管理部西门子管理咨询西门子管理培训西门子教育与培训西门子人力资源西门子主要用户管理西门子法律部西门子财务部西门子移动管理西门子采购和物流服务SPLS管理层资产管理公共信息西门子工作范围及领域能源电厂电力传输与分配PGPTD工业自动化与趋动工业解决方案和服务西门子DematicAG西门子智能化楼宇A&DI&SSDSBT信息与通讯信息和通讯网络信息和移动通信西门子商务服务ICNICMSBS交通TSSV医药医药技术Med建筑材料半导体Infineon照明锇钨丝照明财务与不动产西门子财务服务西门子不动产管理SFSSRE8,33,312,911,367,30,4

1,44,38,94,62,55,5运输系统西门子VDO自动化股份公司5,14,03,8MC006.10010亿欧元西门子采购成本与总销售额的对比

47%42%FY

89/9043%47%43%44%销售收入成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用……利润采购费用原材料产品及服务人事费用工资其他人事费用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5西门子全球采购网络西门子的采购网络

领域KWUEVA&DPLVTÖNPNATMedHLATDPRECSFSKWUEVA&DPLVTÖNPNATMedHLATDPRECSFS地区集中采购与物流l采购项目l汇集采购额l个别需求l方式全球采购委员会制定措施并控制共同的采购行为全球采购机构执行共同的采购行为全球采购操作规则为全球合作奠定基础全球采购委员会对整个集团负责,其成员将贯彻各个部门的决策部门地区需求计划IT工具战略性人事管理目标设定采购流程全球采购委员会决策对整个企业具有约束力行政管理全球采购网规划工具PuC-支持材料分类人事管理

全球采购办公室部门地区总部40名员工设计实施协调支持全球采购办公室协调和支持西门子采购网络系统化程度用户数量领导采购者的协调一

致的范围基于自主领导采购者为参与者

签定合同参与者自主例如：对于ICN和

ICM的电信IC对于指定的采购范围而组织具有

执行授权的共同采购

由委员会签订企业联系范围内的

合同参与者在此合同的基础上联系所

采购物例：PCB,LCD,塑料委托一个服务商来进行指定范围的采购服务商根据委托签定框架协议，

有计划的采购，承担物流运输例如，金属，物资或服务

采购委员会领导采购者采购服务高低高低对于共同采购的三种集合化形式西门子采购网络全球采购机构控制全球采购委员会执行领导采购者采购服务采购委员会支持生产材料生产材料信息&通讯IT工具信息技术采购网络管理委员会部门生产设备生产设备采购网络的功能在三个层面得以保证SPLS

(SiemensProcurement&LogisticsServices)西门子采购与物流部－提供全球采购与物流服务SPLS的业务目标是:在为西门子的所有业务部门提供采购和物流服务为第三方客户提供以上的采购和物流服务（例如：西门子供应商和西门子客户）与其他的服务提供商建立战略合作伙伴关系建立和运营西门子的买方电子交易市场SPLS是西门子集团中的服务类业务信息通讯自动化与控制电力工业系统及技术营运集团中央部门服务地区组织:地区办事处及区域性公司,代表处,代办处信息与移动通讯行业应用与服务发电输配电楼宇科技生产与物流自动化与驱动

信息与通讯网络服务中心计划与发展部技术部人事部财务部交通威迪欧汽车技术交通系统医疗医疗照明欧司朗照明财务与资产管理财务服务全球采购与物流信息与执行人事管理咨询

经济与公共关系西门子资产综合管理部西门子管理咨询西门子管理培训西门子教育与培训西门子人力资源西门子主要用户管理西门子法律部西门子财务部西门子移动管理西门子采购和物流服务SPLS管理层

资产管理公共信息Page40/12.01SPLS组织结构奥地利•巴西

•中国

•捷克•法国•德国

•以色列•日本•

韩国•新加坡

•台湾•美国SPLS

咨询物流采购业务范围供应商管理

订单处理全球采购IT配送项目物流支持采购物流配送物流售后物流

国家地区西门子网上买方市场“click2procure”评估/对比最佳做法供应链流程设计供应链管理培训

SPLS所在国家和地区

主要数字00/01财年10亿

45%

1.000

12个国家的36

个地区

SPLS用多年在供应链方面的经验和知识为客户提供解决方案9亿

40%

760

11个国家的25个地区

销售额(欧元):

外部客户所占比例:

全球员工数:

组织:

预算01/02财年供应商管理供应商管理：对供应商的了解、选择、开发、使用与控制等综合性管理工作供应商关系开发关系递增层次关联开发及行为亲密贡献关系第一层次开发第二层次开发第三层次开发伙伴默契协同行为制造商诚信与授权行为制造商选择行为普通供应商合作伙伴关系战略伙伴关系新生产能力涌现及施展供应商关系分类44对供应商的重要性对企业的重要性重点商业型供应商伙伴型供应商普通商业型供应商优先型供应商供应商分类模块法45采购业务公司供应商开发能力强非常重要非常重要伙伴型供应商采购业务公司供应商一般重要非常紧要优先型供应商采购业务公司供应商非常重要无关紧要注重改进提高的重点供应商采购业务公司供应商不很重要不很重要普通商业型供应商新供应商开发策略46新供应商预选运用一系列策略，对普通供应商的技术.质量.成本结构.交货.服务.管理能力.

信誉度等，进行全面综合考察，初步选定入围供应商。步骤一：通过各种媒体通道，公开选择供应商的消息。

传递企业信息.公告所需供应商类型和对供应商的要求.实现公开、公平、公正。47某企业新供应商预选策略:

生产内容生产能力固定资产市场前景覆盖面财务能力信息技术……………………………………表A：企业业务状况

经营理念价值观文化观企业精神器物文化标志…………………………表B：企业经营宗旨

您对本企业的建议您的合作意向您的合作要求………………表C：合作伙伴回执

48你认为扩大市场份额的措施你认为降低成本的措施经营受挫时的措施加强宣传力度减少库存寻找原因及时改进改进质量降低生产过程的浪费改进生产流程降低成本降低运输费用改革内部机制联合研发和生产降低TPL成本改变产品结构其他：其他：其它遇到突发事件时你对合作伙伴建议的态度你与合作伙伴发生冲突时及时通知保险公司合理的建议积极改进尽量协调解决积极采取各种措施坚持自己正确的观点自己先让一步积极采取可能的措施请对方协助改进请第三方协调沟通有关部门协同解决若改进难度大就退出果断解除和约其他：其他：其他：附表：改进我们的工作49你是否愿意与伙伴共同研发企业文化层应注意的地方对员工教育的方式原意并共享最终产权加强企业文化建设激励与约束严明只愿按对方要求供给强化企业精神激励为主多种方式愿意提供建议提升企业知名度注重企业精神激励愿意积极合作创品牌文化加强员工思想教育其他：其他：其他：你对TPL的看法建设信息系统的好处建设信息系统的困难没有与TPL合作过提升各部门工作效率成本高信誉度差方便生产计划安排技术难度大增值服务少增加订单增加效益基础平台不理想一般满意降低交易成本应用软件不匹配其他：其他：其他：50步骤二：分析供应商资料，预评选供应商。

步骤三：供应商市场调查，确定入围供应商。

51新供应商确定制定供应商评价标准供应商资料归并供应商评价供应商确定建立供应商数据库供应商评选流程评价指标体系调查.自荐.附表确定多少合适？52大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量，成本，交付与服务并重原则。企业生产性质及其对供应商的要求不同，选择供应商的准则有所侧重。有多种方法，其中，层次分析法更体现了人的决策思维的基本特征，即分解、判断和综合。Dickson的供应商选择准则表排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量Yahya和Kingaman的供应商选择准则表序号评价准则子准则1质量（0.246）顾客拒绝度（0.696）工厂审计（0.304）2响应（0.031）紧急交货（0.413）质量问题（0.587）3纪律性（0.036）诚实（0.671）程序遵循度（0.329）4交货（0.336）5财务状况（0.067）6管理（0.048）态度（0.795）业务技能（0.205）7技术能力（0.084）技术问题解决能力（0.814）产品广度（0.186）8设施（0.152）机器设备（0.67）基础设施（0.13）布局（0.20）三层次的评价指标集55第一层指标第二层指标第三层指标产品综合素质质量质量体系、设计质量、物料质量、过程质量、质量管理价格产品原价、数量折扣、运输费用交货能力合同履约程度、交货准时度服务售前服务、售中服务、售后服务产品的绿色度产品环保程度、回收的及时有效性柔性产品标准化程度、产品数量柔性产品时间柔性、产品系列化程度业务结构及生产能力财务状况、投入强度、优势能力资产负债率、技术设备投入强度、知识资源投入强度、研发创新能力、市场应变能力、生产能力、营销能力企业环境企业内部环境、企业外部环境政治.经济.技术环境、地理环境、社会文化环境、团队精神、企业理念合作能力企业间的互补性、信任度团队能力、用户信誉度、上下游伙伴满意程度、适应网上合作的管理协调机制、组织管理能力供应商关系维护和提升56关系维护和提升要达到的效果

亲密（Intimacy）：伙伴关系间的紧密程度。

NEC公司的高斯先生所说：“如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。”

贡献（Impact）：伙伴间自愿为达成协同付诸的行动和行动所产生的实际成果。

57关系维护和提升的理念及行为：

◆向供应商伙伴开放内部运作、授权◆最大利润的合理分配

显在利润分配：交易价格使交易双方都满意。潜在利润分配：主动提供信息技术解决方案.协助解决生产技术问题、协助改进业务流程提升生产效率等。

亲密和贡献的衍生效果：互信、团队精神、共同的价值主张、供应链文化、学习型系统等，是供应链系统的隐形资产，是产生新能力的源泉。

案例：戴尔公司协同合作伙伴实现“双赢”

供应商关系优化与考核58管理与供应商的关系：目标行动计划接触考核指标检查制造商供应商检查组目标计划检查总结经验或教训达到目标的程度、每项具体指标情况对制造商建议制造商改进改进目标计划供应商新目标计划实施供应商目标计划实施检查流程

供应商绩效考核59供应商进行阶段性绩效评估，优化关系结构：指标标准分值送货状况没有发生过拒绝送货或送货不一致送货不一致不超过5%送货不一致为5%~10%送货不一致为11%~20%送货不一致＞20%43210加工能力从所有送货中抽取样本，超出控制限度的不超过1%从91%~99%送货中抽取样本，超出控制限度的不超过5%从80%~89%送货中抽取样本，6%~10%超出了控制限度从70%~79%送货中抽取样本，11%~20%超出了控制限度从＜70%送货中抽取样本，超出控制限度的＞20%43210表1：供应商质量表现指标60指标标准分值数量数量全部正确不正确的交付不足5%不正确的交付为5%~10%不正确的交付为11%~20%不正确的交付＞20%43210时间所有交付均准时无法容忍的交付延迟不足5%无法容忍的交付延迟为5%~10%无法容忍的交付延迟为11%~20%无法容忍的交付延迟＞20%43210单证没有漏记批量数目、包装表列、发票错误及其它单证不足5%的交付被记错被记错的交付为5%~10%被记错的交付为11%~20%被记错的交付＞20%43210交付条件所有交付都在期望条件下收到有垫衬受损、包装不全、纸箱破损的交付不足5%有上述损坏的交付为5%~10%有上述损坏的交付为11%~20%有上述损坏的交付＞20%43210表2：供应商交付表现指标

61指标标准分值纠错与改正不一致报告/供应商做出反应且实施改进不超过30天不一致报告/供应商做出反应且实施改进在31~60天内不一致报告/供应商做出反应不超过30天不一致报告/供应商做出反应在31~60天内60天内无反应43210成本.备货.批量规模单位成本、备货期与批量规模大幅减少单位成本、备货期与批量规模小幅减少单位成本、备货期与批量规模无减少420表3：供应商持续改进指标

倡导和实践协同商务

形成供应商战略伙伴关系62倡导和实践协同商务战略伙伴关系形成的基础。理念倡导及相应的实践尝试：邀请供应商共同预测市场、研发产品、共同设计流程改进等；授权、开放内部系统。构建协同技术平台链主企业创建平台，集成伙伴信息。通过平台实践协同商务，提升协同效率。真正意义上的战略伙伴关系形成！案例：西门子供应商管理西门子供应商管理l供应商选择选择能满足西门子需求的供应商l供应商评估-西门子统一的评估标准以及供应商分级-在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果*-与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重l供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商管理成本下降–效率提高供应商选择供应商评估供应商发展供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表和

-结构-材料

-范围确定对话伙伴确定日程在到期之后:供应统计供应日期的协调

分析潜力评估(以及其他)风险评估(评分)风险分析

-政治上

-货币上

-地理上必要时采取下列措施

(供货商的拜访,...)部门后续措施供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择向从供应商分析

中挑选出来者询价

询价的进行日程监督回复问题的解释费用位置的评估与风险评估

范围确认确定潜在的供应商

(先前的供货商的职责范围)

有潜力的供货商排名风险平衡之后的

供货商排名将谈判的供货商任务:结果:西门子供应商管理供应商的选择–步骤供应商的询价来自报价的反映

和目标价格设定资源战略

SS,MS来自供货商管理

的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式谈判进行谈判内容

-价格

-数量

-合同形式

-...谈判战略的调整调整优先供货商

名单供货商职责范围

的确定分配战略组织谈判战略的确定谈判准备资源战略的变化谈判合同谈判战略的协调确定下列:时间地点参与者框架谈判材料/数据合同形式

确定合同制定附件签名范围/地区的交流信息谈判结果分配合同信息传送

-人工

(合同和分配信息)

数据的更新

-价格

-供货材料

最新数据任务:结果:谈判战略西门子供应商管理供应商的选择–成功的谈判西门子供应商管理

选择单一货源还是多种货源采购目标

A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时,通过质量与其他

竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值

增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈,采取

改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购

量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低

的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司

外部进行质审唯一资源未定多种资源M

降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N在潜在的供应商那里要避

免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避

免涉及经营的风险P在潜在的供应商那里要避

免政治-社会的风险Q在采购量加大时,要避免依

赖风险R在需求量过为集中时,要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和

临时供货能力T长期提供服务和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风险唯一资源未定多种资源采购目标对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估统一的评估范畴以及评估标准西门子统一的供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展西门子供应商管理

供应商评估可以跨领域发现良好的供应商

西门子供应商管理

对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估

在企业范围内规定了12条评估标准采购100分

质量100分物流100分技术100分具体业务范畴(层次1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准(层次3)标准(层次2)西门子供应商管理

最小化供应链成本预先设定目标的结果简短说明： 与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及

-采购的附加成本

-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本，...).

对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20分

提出涨价的要求

一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少15分

提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作

为合理的价格执行

大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10分 地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。

很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5分

价格保持或超过评估的水平。.

绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0分

的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显

的供货困难

采购

(价格/成本)100分层次1总成本

以及价格50预先设定的目标

20对于所提出目标价的反应

(新产品/新项目)20Open-Book-

政策

10层次3层次2层次3的说明西门子供应商管理

在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订西门子供应商管理

在评估的基础之上对供应商进行分级(1)

西门子供应商管理

在评估的基础之上对供应商进行分级(2)

•供应商级别决定了供应商发展的方向首选的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根据不同的资源战略根据需求可能减少在被选出的情况下不是上升每一次是尽可能快的减少从不不是l推导、商定以及更新评估结果l在西门子范围内,在供应商评估系统公布评估结果采购量询价（战略的）伙伴关系1.1 请您利用此评估表格对一个真实存在的供应商进行一次评估（并且对于相应的原料领域）。您代理采

购的职权。1.2 在结束的时候请您考虑2～3方面的改进措施（供应商发展）。记录处：时间：45分钟西门子供应商管理

供应商评估–

任务设定

根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标对供应商有针对性的改进项目