轿车公司5个能级推进预案

轿车公司人才育成推进动员会我们的操作者在一分钟内，打了10个钉，5个钉打偏，7个不到位龙泽先生一分钟打了15个钉，个个符合标准日本专家龙泽先生一次技能指导讲课说起技能的事，他认为我们操作者的技能肯定是没有经过正规训练，是游击队的水平。我们不相信，就请求龙泽先生能不能给演示一下，龙泽先生让我从生产线上找一位技能比较好的操作者来进行“比武”。

这件事对我们的触动很大，这说明简单事情不简单，我们意识到自己的差距，决定从“0和1”做起，开展人才育成工作。前言丰田人才育成方法0123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142级别年数丰田员工职业生涯图01020304050点管理能力技能经验职业类别自己啓発CXSXEX▲▲▲◎认定◎◎认定认定◎◎◎Ａ級＝２８点Ｂ級＝１２点Ｃ級＝５点専門技能取得度制（案）１工程専門化Ｓ級◎检查员（含専門職種）中間点开始受講受講受講ＴＰＳ上級改善课程監督者训练・養成講座ＴＪＩＴＪＲ・生産方式ＴＰＳ種専門職目指す能技組内移動経験職種①組間移動経験職種②係間移動経験職種③組間移動経験職種④異常処置作業自動車整備士３級危険物使用自動車修配工２級海外支援用外国語＊英語塾年者向け研修有活力的工作做法升级讨论ゆう、とりっぷ制度工作年限技能达到点数员工入厂经过两年基础教育，技能达到5点有资格申请C级培训经过3年集中受训后有资格参加C级认定，合格后升入C级升级认证条件（取得C级认定2年后，技能点数达到12点可以参加B级培训，同理达到28点可以参加A级培训）工作20年、技能10点以上可以从事检查员工作经过国内生产准备、品质改善、海外支援等得到相应的点数，并且工作满20年升入S级丰田员工技能学习工作计划丰田每人都有的档案，不但是学习计划而且标明了各种要求，利于学员按目标和要求学习进入工厂接受品质、安全、TPS等各种教育并进行工位实践2年后有评定C级资格，经过技能鉴定评定为C级5年后有评定B级资格，经过技能鉴定评定为B级9年后有评定A级资格，经过技能鉴定评定为A级20年后有评定S级资格，经过技能鉴定评定为S级年数123456789101112131415作业班组内移动组间段内移动段间移动和其他段内移动员工得分的条件，包括职业经验、设备经验、实践技能实践技能中的评价标准上图为工作内容，包括内装、外装、异常处置等。下图为将上面的内容每项都分成12个要素①多能工育成计划②实行工作岗位轮换制③技能评价图表提高员工技能使其成为多能工的方法①．多能工育成计划表手作業刃具交換质量确认换模驾驶操作異常処置氏名作業内容凡例：作業習得率〃〃〃１００％７５％５０％２５％ＡＢＣＤＥＦ各工程の100%学会目標人員４人訓練済訓練中本年度訓練予定来年度〃＜进度状況＞目標：全体人员100%完成５项作业的学习現状本年来年１００％工位目标全部作业者100%学会的工位达到5个以上第１类：现场管理者（组长）的岗位轮换②．工作岗位轮换制第２类：作业者在班组内岗位轮换第３类：毎天几次的工作岗位轮换制（２Ｈ～４Ｈ）工序布置图PM552組562組AMAMPM工程名岗位轮换计划2小时/1次例．紧固：螺母紧固技能评价＜螺母的配送＞受里放几个螺母連続で締めれるか③．技能评价图表ＤＣＢＡＳ没有经验必須技能标准技能准高技能高技能技能等级技能一个一个取出紧固１総合評価２个以上取出紧固２（１种）２个以上取出紧固３（混在）用左右手可以输送４（混在）３本５以上（混在）＜扭距出し加減＞通过训练一级一级的提高，达到提高工人积极性和成就感的目的，以此提高员工的技能水平每项装配内容进行分类、分等级以装配车间为例，运用技术评价法推进多能工化方法具体的推进方法1、基本技能的分类2、装配难易度调查3、小组的技能图4、个人技能的评价5、个人技能档案6、个人技能的等级提高7、技能鉴定8、技能认定１.基本技能的分类（1）紧固：螺栓等固定作业（2）嵌入：在槽内插入的固定作业（3）配线：线束安装作业（4）粘贴：窗玻璃密封条的张贴等作业（5）涂抹：聚氨酯等涂抹作业（6）调整：手刹车等的调整作业２.装配的难易度调查根据零件的各种特性和作业条件决定作业的难易难易度等级Ｓ６項全部为Ａ者Ａ需要一定的技巧Ｂ２周的经验Ｃ１周的经验■紧固：螺栓紧固难易度形状、大小ＣＢＡ普通低难易度部品条件六角高度螺杆长度螺纹部前端评价11～5051～100101以上10以下导向部锥端螺钉平端螺钉六角高度螺杆长度３.班组技能图的制作１）.调查每一工位的主要作业要素２）.调查有关各作业要素的难易度３）.按每一项基本技能确定此小组所要求的技术等级★基本技能的级作为小组的必要技能■班组技能图右仪表仪表组室内ＣＢＡＳ紧固嵌入工程机能部位仪表安装组安装ＰＫＢ杆安装ヒーコンレバー取付收音机安装最高必要技能得点数Ｃ螺钉Ｃ连接器必要技能主部品作業部品难易度Ｂ螺钉Ｂ部品Ｃ螺栓Ｃ螺钉Ｂ连接器Ｃ螺栓Ｂ连接器ＢＢ４.个人技能的评价根据技能评价表进行个人技能的评价难易度的等级Ｓ高技能Ａ准高技能Ｂ标准技能Ｃ必須技能■紧固：螺栓紧固技能评价ＣＢＡ1种/3根2种/2根３种/2根技能得分技能螺栓的配送螺栓紧固综合评价紧固下限清楚在規格内紧固扭矩标准内（紧固声音判断）（±20%以内）必須技能标准技能准高技能【螺栓取送】５.个人档案的制作以小组技能表和个人技能等级为基础，作为个人技能档案■班组技能表紧固配线粘贴涂抹调整内容训练计划鉴定等级技能計画日チェック工具による芯出し8/31谷口9/6ホース取り廻しのカンコツを重点訓練9/11嵌入ＣＢＡ必須技能標準技能準高技能班组的技能个人的技能薄弱环节需要培训６.个人技能等级的提高班组内推进个人技能提高的活动【配索】『在模拟车身的训练』『在训练台训练』【发动机装配け】【螺栓紧固①】【螺栓的配送り】【螺栓紧固②】７.技能鉴定＜实践技能的评价＞评价方法等级实施方法Ｃ车间上司来评价判断Ｂ车间上司来评价判断Ａ在生产线旁鉴定Ａ级的項目检定者按技术检定检查单为准评价７.技能鉴定＜实践技能的评价＞评价项目满分４０分，３０分以上为合格項目评价内容得分装配顺序是否按照标准作业的顺序装配４装配结果是否通过质量基准１２速度在节拍时间的130%以上能作业４安全是否遵守要领书中安全要点８基本知识能判明紧固基本知识６其他知识能判明鉴定作业的其他知识６40８.技能认定课长负责认定A、CL负责认定B、GL负责认定C，在主管技能培训部长CX负责确认的基础上，颁发技术认定卡。紧固配线粘贴涂抹调整等级項目嵌入ＣＢＡＳ总装技能认定表Ａ以上Ｂ以下与丰田的差距1、标准要素不清晰2、虽能装车，但有些技能不行3、多技能的开展是被动的，没有进行有计划组织实施4、没有形成完善的评价体系来促进员工技能的提升2005年轿车公司根据丰田人才育成方法推进5个能级预案轿车公司生产操作岗位技能培训基本技能（通用理论应知能力）本岗位技能指导改善能力改善能力多技能1%提高品质提高作业效率骨干班长操作层面专项管理生产操作层面人才育成阶梯4％15％80％4个能级按8个要素（包括班组5项管理）拆解形成详细的能力要求及达成标准区分培训和育成要素点及先后顺序培训育成达成人才梯队大培训设想的人才能力阶梯现状引入丰田公司人才育成思想，将生产操作层面划分5个能级现在没有按5个能级标准进行有针对性培训，形成的人才比例不够协调，实际能力与标准能力比较还有距离。S级A级B级C级相当与丰田级别轿车公司通过学习TPS，借鉴丰田公司的人才育成方法，建立了一套评价操作员工的评价标准及评价方法。相关人员制作时间形成要素点分解培训点分解育成点37人3个月273个233个40个基本技能说明基本技能培训冲压(工种数4、要素15、标准56）涂装(工种数9、要素22、标准86）焊装(工种数7、要素28、标准93）总装(工种数7、要素36、标准58）训练标准（视觉、听觉、触觉、时间、姿态）评价模板标准时间品质保证建立职业技能训练场目的本岗位四个能级说明职责实际作业生产品质安全保全成本启发能力要求:5达到水平:5培训:4育成:1能力要求:2达到水平:2培训:1育成:1能力要求:5达到水平:8能力要求:4达到水平:7培训:3育成:5培训:5育成:2能力要求:7达到水平:9能力要求:2达到水平:2能力要求:4达到水平:4能力要求:4达到水平:4培训:5育成:4培训:1育成:1培训:1育成:3培训:0育成:4评价升级合计1521多技能四个能级说明职责实际作业生产品质安全保全成本启发能力要求:3达到水平:3培训:1育成:2能力要求:4达到水平:5培训:5育成:0能力要求:5达到水平:7能力要求:6达到水平:8培训:6育成:1培训:8育成:0能力要求:4达到水平:4能力要求:2达到水平:3能力要求:2达到水平:3能力要求:4达到水平:4培训:3育成:1培训:3育成:0培训:2育成:1培训:1育成:3评价升级合计268改善四个能级说明职责实际作业生产品质安全保全成本育成能力要求:3达到水平:3培训:0育成:3能力要求:4达到水平:4培训:4育成:0能力要求:13达到水平:19能力要求:6达到水平:11培训:17育成:2培训:10育成:1能力要求:7达到水平:7能力要求:2达到水平:3能力要求:4达到水平:6能力要求:5达到水平:5培训:6育成:1培训:3育成:0培训:6育成:0培训:3育成:2评价升级合计469指导改善职责实际作业生产品质安全保全成本育成能力要求:5达到水平:5培训:4育成:1能力要求:2达到水平:2培训:2育成:0能力要求:10达到水平:18能力要求:7达到水平:10培训:18育成:0培训:10育成:0能力要求:7达到水平:10能力要求:3达到水平:3能力要求:2达到水平:2能力要求:2达到水平:2培训:9育成:1培训:3育成:0培训:2育成:0培训:2育成:0评价升级合计452四个能级说明后续工作能力标准要素达成手段培训育成培训师培训载体培训评价内部外聘项目、案例、教材、游戏、外出参观培训人评价培训师评价谁育成育成方式育成评价班长、段长、主任检查、记录导师评价育成人评价形成体系由培训师进行少量集中授课上级对下级根据目标和标准每天进行培养2005年5个能级推进时序5月6月-8月8月第4周9月-11月12月基本技能本岗位多技能改善技能设施完善要素点完成，培训人数50%总结总结汇报分出层次建立档案要素点完成46个要素点完成44点总结汇报总结要素点完成，培训人数100%由人事部组织各车间按标准完善培训基地，补充基地缺少的硬件设施，确定各车间的培训师。现状调查：1、将现场操作岗位人员按能级标准分成3个层次，即班长、工位长班内骨干、普通员工，分别纳入三个级别培训（并根据能级标准制作员工档案）。2、确定各要素点培训、育成的先后顺序。由人事部组织，各车间按已制定的标准培训。目标1：基本技能要素点培训全部完成，50%人员通过。总结员工能力提升多少及对品质的影响人事部负责组织实施，工业工程科负责各能级要素评价标准的建立，资料的转化、教材的开发。目标1

要素点完成46个,占全部要素点33.8%。由人事部组织，各车间按已制定的标准进行第二阶段培训。目标2：基本技能要素点培训全部完成，100%人员通过。第二阶段培训，目标2

要素点完成44个,占全部要素点32.4%。总结员工能力提升多少及对品质的影响，组织汇报材料进行汇报公司能级培训推进领导组组长：白羽、刘树华组员：赵炳义、柳岩、戴大力、葛树文、谢云臣、金

锋、李春田

公司能级培训推进工作组组长：丁继武副组长:高尚、田立新组员：彭辉、谢文才、于立凯、李文峰、王秀阳、苑学愚、赵卯、高坤、李威望、王树志、王家尧车间能级培训推进小组一轿厂组长：彭辉组员：王立双、张博、赵长