案例提炼-实施天润曲轴

U9实施案例分析

天润曲轴用友软件股份有限公司2023年2月1日目录客户背景信息1信息化应用价值2项目风险分析3实施策略与方法3天润曲轴股份有限公司是以生产“天”牌发动机曲轴为主导产品的中国规模最大的曲轴专业生产企业之一，在国内设立200多家区域重点代理与专卖商，产品覆盖全国31个省市区，主导产品市场占有率达30%以上，生产的“天”牌曲轴被认定为“中国公认名牌产品”，成为国内著名多家主机厂首选整机配套产品，并随主机远销20多个国家和地区。现有员工2000多人，各类专业技术人才400多人，厂区占地面积36.6万平方米，总资产14.7亿元。公司拥有全国行业首家“曲轴工程技术研究中心”、“国家博士后科研工作站”、“国家级技术中心”，是“国家863计划CIMS工程应用示范企业”、“高新技术企业”、“中国百家最佳零部件供应商”、“中国汽车零部件百强企业”、“中国公众良好信誉企业”、“中国企业教育百强先进单位”、“山东省首批诚信示范企业”，连续多年荣获“省级文明单位称号”。公司先后通过ISO9002、QS9000、TS16949国际质量体系认证。

公司2011年上半年实现营业总收入80718.23万元，同比增长31.69%，其中主营业务收入77865.73万元，较去年同期增长31.59%，占全部营业收入的96.47%；实现归属于上市公司的净利润12920.77万元，同比增长41.40%，实现基本每股收益0.27元。1.企业简介企业简介

天润上市企业简介办公大楼、厂房、企业文化、企业荣誉企业简介车间2.主要客户、对手、产品主要客户：潍柴动力、东风康明斯、西安康明斯、一汽锡柴、广西玉柴、上柴股份主要竞争对手：辽宁五一八、桂林福达、滨州海得、辽宁北方主要产品：3.企业组织架构及组织说明组织说明山东曲轴总厂：控股母公司，法人，下设子公司：天润曲轴股份有限公司（简称“天润股份”，法人）和文登天润房地产开发有限公司（简称“天润房地产”，法人）；天润曲轴股份有限公司：下设子公司：文登恒润锻造有限公司（简称“恒润锻造”，法人）、天润潍坊分公司、销售公司（非法人，营运组织）、采购中心（非法人，营运组织）、物流中心（非法人，物流组织）、铸造事业部（非法人，工厂组织）。4.行业特性生产计划模式行业特性：生产计划源头来源于主机厂的寄外仓消耗情况和主机厂下个月的生产预测；寄外仓管理是难点，库存异动数据收集非常困难，企业在各主机厂的寄外仓管理方式都不相同，有主机厂代为管理、企业派人驻厂管理、委托第三物流公司管理；产品的生命周期很长，有的产品已经生产了近20年，MPS主计划比较简单；产品依据等级、品质管理等要求决定不同价格变化；工装夹具的管理要求较强，且影响产品的生产效率；对砂轮等备品备件指定厂牌管理；铸造毛坯的生产过程不好掌控，成品率、质量不确定性较大；机加工车间工序管理比较简单，生产过程6-8小时；三包业务比较多，客户退货主要以补货方式，甚至有三根轴换一根轴的情况；要求面向车间生产线成本核算然后再统一核算的精细化成本管理模式；多组织、多工厂协同运作的管理模式企业目前实行内部市场化运作，部门间发生各种业务往来均进行内部交易5.工艺流程天润曲轴为典型的汽配行业，其主产品为发动机曲轴。曲轴是发动机最重要的五大机件之一，其性能好坏直接影响到汽车发动机的质量和寿命。为了保证工作可靠，要求曲轴具有足够的刚度和强度，良好的承受冲击载荷的能力以及耐磨损、润滑条件。这些使得对曲轴工艺要求很高，工艺很复杂，工艺路线较长，大大小小的工序有30-40道，为了提高疲劳强度，还需经过特殊的处理，例如：淬火、滚压强化等独特的工艺措施。

曲轴主要工艺为：粗精车主轴颈、同轴轴颈、连轴颈粗车平衡块侧面钻直斜油孔车沉割槽滚压淬火回火校直精磨主轴颈、同轴轴颈、连杆颈两端孔加工铣键槽动平衡抛光清洗防锈。6.关键需求进行集团管控，支撑未来发展战略，突破模块化的限制，建立以业务流程驱动信息化管理平台。具有弹性、灵活的特征，能够应对天润快速发展的现状，例如当事业部向分公司转变、分公司向子公司转变时，软件平台可以灵活的调整流程于以支撑。符合上市公司建立自己的IT信息系统并支撑企业的核心业务流程与内控制度的要求。实行天润销售、采购、物流集中管理，构建业务信息化平台，实现业务全过程的物流、资金流、信息流的有效管理和控制；实行精细成本管理，实现物流财务一体化管理，实现多级成本核算和分析。实现计划的合理安排、过程的有效控制，以及事后的准确分析信息化历程2010年1999年－2009年2011车间作业人力资源子公司信息化集团化全面管理以前阶段1992－1998第一阶段目标第二阶段目标实现阶段近期规划利玛ERP系统:供应链、财务、生产，物流和财务不能实时集成，数据录入，不能进行流程控制用友U9系统：供应链、财务、生产，物流财务一体化，多组织会计电算化：MIS，东方电子，FOXBASE第三阶段目标7.信息化历程目录客户背景信息1信息化应用价值2项目风险分析实施策略与方法3信息化应用价值1.多组织协同管控平台实现了多组织协同及集中管控模式，构建了销售、采购、物流、生产、财务的业务流程化管理平台适应公司未来各组织模拟法人或独立核算法人运营的规划；解决了公司多元化经营（制造业，房地产，酒店），统一平台管理的需求；销售，采购，物流，工厂等各独立组织运行，业务界限清晰有章可循；迅速配合公司战略成立潍坊分公司成立连杆事业部，复制子公司、事业部管理模式；由于U9是基于SOA架构，非常灵活，创新思想可以借助U9迅速付诸实践；信息化应用价值2.业务集成，打通信息孤岛通过三流整合与业务集成（财务与业务、设计与生产）实现高效、及时、准确的信息沟通与业务管控系统，达到保护与提升企业先集成ERP并后续逐步集成CRM、PDM、BI、MES、OA等实现财务业务一体化，物流、资金流、信息流有效整合信息化应用价值销售公司统一接单，相关单位协同生产；2.业务集成，打通信息孤岛通过三流整合与业务集成（财务与业务、设计与生产）实现高效、及时、准确的信息沟通与业务管控系统，达到保护与提升企业信息化应用价值2.业务集成，打通信息孤岛通过三流整合与业务集成（财务与业务、设计与生产）实现高效、及时、准确的信息沟通与业务管控系统，达到保护与提升企业各种物资的出入库统一由物流中心进行管理，提高物流周转的效率和管理的规范性；信息化应用价值2.业务集成，打通信息孤岛通过三流整合与业务集成（财务与业务、设计与生产）实现高效、及时、准确的信息沟通与业务管控系统，达到保护与提升企业对各事业部进行了集中采购、集中下单、集中收货，对恒润锻造进行集中代购管理，对恒润的采购计划进行审核并进行订单控制，对潍坊分公司进行合格供应商管理、集中价格管理；信息化应用价值3.搭建了多组织计划平台生产、采购、各项费用等合理安排计划，最大限度提高公司资源利用率销售公司根据各主机厂的预测要货计划，制定曲轴下月的月度销售计划；天润股份企管部计划科执行多组织MRP运算后下达天润股份的月度曲轴生产计划、铸造事业部的月度铸件生产计划、恒润锻造的锻件月度生产计划及各种物资采购计划；天润股份制造部、铸造事业部生产科、恒润锻造生产部分解月度生产计划到日生产计划，进行生产，确保铸件、锻件能够满足天润股份的加工需要。每年各分子公司报费用预算每月报资金计划进行审批信息化应用价值4.控制与效率通过授权与控制为企业打造一个刚柔并济的火炉管理机制，最大化的发现并及时消除可能的隐患与风险，并使企业逐步趋于规范和可持续采购订单价格来源采购价目表，订单价格不可改，收货及发票价格均不可改，如有事后定价修改流程报审计部分批准进行价格调整，有效控制企业运营；应用信用管控、应收分析、进货质量管控、供应商货源管控、领料控制等等；对企业业务梳理了85个核心流程，规范企业运作对企业不规则的业务也找出了解决方案对企业经营过程中可能出现的例外事件进行分析与解决信息化应用价值4.控制与效率通过授权与控制为企业打造一个刚柔并济的火炉管理机制，最大化的发现并及时消除可能的隐患与风险，并使企业逐步趋于规范和可持续系统发票传递到金税系统，按照系统进行自动开发票，发票自动形成应收账款，降低出错率；天润向恒润购买毛坯按照跨组织领料业务同步形成各自的的应收、应付业务，天润向潍坊分公司调拨毛坯，按照调拨单形成相应应收应付大大简化了流程；数据统一，杜绝任何数据的重复输入和录入，彻底改变月底各部门之间互相核对数据造成的浪费；信息化应用价值5.精细核算，提供决策支持实现了多级成本核算：原材料、半成品、产成品；实现了销售百万级异地库存的核算管理加工曲轴的一次性消耗的工具作搭建在BOM中，通过工位进行配送，通过杂发进行批量出库，通过生产订单备料进行分摊进行精细成本核算；加工铸件的大宗原材料和添加剂等辅料搭建BOM，通过杂发进行合并集中发料出库，通过生产订单备料进行分摊进行精细成本核算；建立了统一的财务核算体系，准确、及时、高效，大大解放财务人员，大大降低其劳动强度，变核算会计为管理会计；精细核算各级成本，进行成本分析，降低成本消耗，提高产出率和经济效益；目录客户背景信息1信息化应用价值2项目风险分析实施策略与方法3天润曲轴：统一的编码原则

(料品、客户、销售价目表、供应商、采购价目表、科目等)期初数据准确有效、模板充分；销售中心采购中心铸造事业部物流中心基础数据的集中管控和分散管理1.围绕3个核心：基础数据管理恒润锻造……1.围绕3个核心:业务流程梳理与优化从开始调研到解决方案确认共梳理85个核心流程方案全部经过单元测试和集成测试经过两次模拟上线针对方案进行了三次高层汇报，一次集团专家评审1.围绕3个核心：持续培训从进厂即开始即开始培训，对内部顾问和关键用户进行了二轮培训，两轮全模块测试关键用户对最终用户进行了两轮培训，一轮手把手辅导最终客户内部顾问完全驾驭整个系统2.实施策略选择：教练式转导师式责任能力客户是由多年的老国企改制而成的股份制公司，客户责任心很强，由于地处偏僻闭塞环境，人员素质相对不高。所以我们的策略是先教练式后导师式，通过多种多样的培训方式逐渐将能力进行了成功转移。目前客户内部顾问已经能够在用友顾问的辅导下进行下属分子公司的推广实施。3.实施技术应用：五步实施六环驱动1.明确目标、明确范围，需求分层，按项目规划、方案设计、系统构建、上线切换、持续支持五步完成目标：通过实施，帮助天润曲轴各组织建立了一套统一、规范、科学、集成的基础信息平台，实现了销售、采购、物流、生产的集中管理和全新的多组织协同先进应用模式和物流财务一体化管理，规范了企业业务流程，提高了工作效率，提升了企业的管理水平，做到业务驱动、组织协同、敏捷反应、全程跟踪、核算准确、高效透明六环驱动来自于邓宁老师信任实施课程3.实施技术应用：五步实施六环驱动时间：2010年12月－2011年12月模块：供应链：销售、采购、库存、质量；

生产制造：物料清单、工程变更、

需求计划、生产订单；

财务：应收、应付、总账、固定资产、票据管理、现金银行；

成本：料品成本、成本会计。

时间：2011年12月－2012年12月模块：供应链：税务发票、CRM；生产制造：工艺路线、车间管理、MES；

财务：全球合并；

其它：人力资源。

2.总体规划、分步实施、先易后难、滚动推进3.实施技术应用：五步实施六环驱动3.所有计划在例会上进行宣读、项目启动、系统上线进行大规模宣贯3.实施技术应用：五步实施六环驱动4.执行：阶段