现代渠道商超谈判技巧和常见疑难解析

现代渠道商超谈判技巧及常见难题解析希望解决的问题商场的合同条款细节各商场对于供货价格的要求和商场的加价率各商场对于产品进场费及陈列费用的一般收费商场采购人员的需求分析如何设置谈判议题,”赢\和\输\破\拖”在怎样的情况下运用采购经常把我们的产品和成熟产品比较销售状况,该如何应付?如何向商场争取到好的位置该如何向商场成功的推进新品如何免费新品进场商场进新品和购买堆位时需要销量的保证,怎么办?目前和客户谈判前的心理茫然-不知该准备哪些资料担心-不知道能不能达成预期的目标不知如何调节和对方谈判的气氛语气生硬或总感觉词不达意紧张不想去谈拖延传声筒对方要求总是和公司的要求相去甚远,为不能达标而没成就感没什么可怕被客户的谈判技巧吓倒课程介绍一、现代渠道商超谈判的技巧及应对二、了解现代零售客户的各项操作标准三、客户谈判中常见疑难问题解析现代渠道商超谈判是……..达成协议重点谈判互相试探了解需求耐心,耐心,再耐心谈判不是挑战，而是双方理解彼此需求和关系的时机商超谈判有没有绝招?答案是:没有!真的没有?商超谈判真有绝招的话,那就是…….一、销量做大二、客情做好三、专业形象四、从不打无准备之战四、克服畏难心理,见招拆招知识在实践中变技能技能在重复中变本能练习,练习,再练习商超采购人员谈判技巧十四式先否定一切、然后逐点肯定。不要怕提要求，你要得越多得到越多当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准。可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。时时保持最低价的记录。并不断要求的更多。直到销售人员停止提供折扣。玩坏孩子游戏,让他们等参考资料：某国际大超市采购人员培训教材参考资料：某国际大超市采购人员培训教材让销售人员对得起他的工作，让他们出汗！谈判中始终保持怀疑的态度!尽量在本企业的办公室谈判、不要单独和一群供应商的人员谈判；谈判时间到立即离开；永远记住你卖而我买、但我并不总是买我卖的；永远记住我买你卖、但你并不总是卖我买的；不要显露你的兴趣，降低对方期望值；假如销售人员说它需要花很长时间才能给你答案，就说你已经和其竞争对手快谈妥交易了；严守商业秘密、是雇员职业道德的基本条件。当你离开时一定要关上电脑、带走资料，不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们；记住当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。记住销售人员总会等待着采购提要求。当于采购的谈判技巧,你需要……--深呼吸:”假的,不要再装了…..”--时时告戒自己:我知道我的需要--不得已让步时:”好,但是…..”第一式:先发制人

表现方式谈判一开始,当着你老板面,抱怨你的支持不够,产品的毛利越来越差,在品类中的占比越来越小,你的支持不够,对合作没有信心‘你看李锦记,每年给我支付100万费用,看你们仅仅10万,你们是不是不打算合作拉”“如果这次合同谈判不给我增加3%,就停止合作”“我正要找你呢,你为什么给C客户这么好的促销,不给我,以后一切支持都免谈”

目的让你觉得自己和竟品相比工作做得不足,产生亏欠心理,容易在谈判中占据优势,以便取得更好的谈判条件

先发制人如何应对?谈判前充分准备

-客户发展计划,包括客户该品类增长率,新开店计划等

--客户上年度零售业绩及市场排名状况

--客户市场策略变化,如是否将开拓目标转向中小城市

--我司去年在该客户的销售、利润贡献及部门占比

--竟品在该客户中的投资变化及最新动向

--内部收集上年度合同执行状况,做为合同谈判的反面依据

--新年度客户的合同报盘镇静面对,待客户抱怨完后,对双方总体合作进行简短回顾,不露声色对对方的指责进行回击,削弱对方的气焰以其人之道还至其人之身,对对方的不合作予以指出,打击对方气焰,但指适用于对方极度傲慢嚣张率先掌控局面,先对双方合作中的良好配合和相互支持予以褒扬(特别是采购的上司在),使气氛一开始就比较融洽将自己正要谈的事情当作答应对方的补偿第二式:猫捉老鼠

表现方式要把销售人员做为头号敌人永远不接受第一次报价,让销售人员乞求,以获得更好条件不要为销售人员感到抱歉,玩坏孩子游戏让他等,或威胁将你产品下架永远抱怨销售人员做得不好,抱怨支持不够,打击你自信

目的自己占据主动权,牵着销售人员得鼻子走,让你很没自信,努力在公司帮他争取更好条件

猫捉老鼠如何应对?“不怕”,这是采购得策略而已,不被采购得苛刻吓倒,保持乐观积极了解采购个性,建立良好的关系,让对方没有使用该技巧的机会主动积极主导和客户合作,建立专业形象,让对方欣赏√制定详尽发展计划,主动和采购沟通,仔细跟进执行,及时评估/改进,让客户产生信任/依赖,掌握主动√定期组织双方高层会议,回顾合作问题,将双方关系建立在多层次、互动良性基础上,既建立专业形象,又避免小鬼难缠√敢于要求,让对方心里尊重你√主动定期和客户分享行业资讯,建立行业专家的形象对于不合理要求坚持力争,不怕和对方上司打交道第三式:察言观色

表现方式如果你轻易接受某些条款,他就提出更多要求如果你走开打电话请求而且得到上级批准的话,说明你想给予解决,他就该提更多要求观察销售人员态度,先拒绝观察反应,如果销售人员面露急色,则应及时提出更多要求如果销售人员不会要求,采购可以提要求,通常很容易得逞

目的通过观察测试,了解销售人员,适时改变策略,趁火打劫

察言观色如何应对?态度从容,表现镇定,临危不乱如果你一直在坚持原则,千万不要借电话请示老板而让步,所有答复回来后给予,给自己预留空间永远记得“付出”和“得到”的平衡,对你的让步,一定提出附加要求,要求越多,得到的也越多效仿对方的“红脸白脸”游戏,试探对方态度,掌握主动

第四式:教育洗脑

表现方式不断重复反对意见,哪怕这些意见是荒谬的,相信:你越多重复,销售人员就会更相信强调这是公司的要求,目前没有那个供应商可以进行改变,要想合同谈判继续进行,就必须同意该条款天下没有免费的午餐,要想达到目的,是需要提供条件,付出代价的

目的利用不断重复和心理暗示,逐渐让不可信的事情变得合理,掌控和销售人员交往的主动性,以达到目的

教育洗脑如何应对?“假的,别再装了…”认清对方不断重复的目的只不过是想颠倒黑白的策略.永远记住自己要什么借口不可改变的合同条款很难达到,需要和公司高层努力争取,而其他条款的达成状况决定了你在公司争取的成功可能性,先策略性降低和达成其他条款拖延时间,借口该条款在公司内部不被批准,尚需再找机会争取.当对方急于达成或受内部完成时间表限制的时候,容易作出让步

第五式:分而食之

表现方式把谈判内容分几个部分分开来谈,比如先谈价格,再谈送货,最后谈付款条件,这些条款互相联系,被分开以后你就不能整体控制所作的让步分解谈判目标,把指标变成例如2%+1%+3%+1.5%,而不是一上来就要求7.5%,以免给供应商没有诚意的印象,而且逐条达到目的

目的运用化整为零的战术,将供应商的底限挤牙膏般挤出来

分而食之如何应对?坚持合同内容一起谈,才能整体评估给出合适条款,否则没办法谈下去充分准备,永远清楚自己的每一条款的底限为达到整体掌控,对某些条款不给于立即确认,待对方将所有条款要求提出来再做决定不要急于答复,假借权利有限,需汇报老板,争取足够的时间.但切忌所有条款都答复需要请示老板,让对方觉得跟你谈是浪费时间而中止谈判第六式:漫天要价

表现方式先描述一大堆美好前景,例如迅速开店,准备上市,正和国际零售巨头谈合作等,让你觉得他们公司前景一片大好,趁机提出新年度的合同报盘,漫天要价,让你觉得理应对这样的公司给予更好的条件新年期间,拍卖堆头,大幅度提高各种费用,如”春茗赞助费用””促销人员服装费用”..新供应商想要进场,先付5万开户费,再逐个产品交新品费

目的运用要求越多,得到越多的战术,达到获取更好条件的目的

漫天要价如何应对?“假的,别再装了,这个条件是可以谈的”表面附和,真诚认同,但心里有底,知道自己要什么“好,但是….”采取拖延战术,越接近对方内部要求合同结束时间,对方越容易接受你的还价对对方的某些让步,一定及时表示感激(尽管是表面的),表示这肯定是买手尽了很大努力才帮你争取来的,让对方乐得在其他条款上放你一马,享受你的感激带来的愉悦提出自己的要求,打包谈判第七式:层出不穷

表现方式例如,家乐福谈判合同费用只谈净额,付费用时才知道需要自行交纳5-17%的税款合同条款双方已经确认后,借口老板不批或公司新政策等原因,要求对某些条款内容进行提高甚至在合同签订后,以公司要求或本身目标不到为由,要求额外的支持,例如要求降低有条件返利目标,要求额外的品项议入或陈列等费用收费名目繁多,例如礼品纪念品,希望基金,再上市,礼物等追朔补偿之前的费用

目的运用化整为零的战术,将供应商的底限挤牙膏般挤出来层出不穷如何应对?询问并理解所有合同条款查阅以往合同会谈记录,对买手及客户谈判风格有所了解对于已经确认的合同条款,要求对方书面签字确认,以便对方反悔时使用认清所谓老板不批只是借口,可以晓之以情,但不到万不得已,不要让步合同签订后,坚持合同条款,对另外收费予以拒绝或在阐明公司反对该做法的前提下,同意私下尽力帮忙解决,但趁机拿回更好的条件,但该种方法尽量避免以助长得寸进尺之风第八式:红脸白脸

表现方式对方和你谈判的人员中,有人作风强硬,不同意他的要求就威胁停止合作等,另外一个人会及时出来打圆场,不时趁机对你晓以大义,甚至两人还会故意争执,让你对红脸很容易产生好感,不自觉的逐渐让步以对得起他的好心周旋

目的一唱一和,不外乎让你放松警惕,以便更容易露出底限

红脸白脸如何应对?保持头脑清醒,不管对方看起来多么可恶或多么友善,只要坚持自己的底限,不轻易让步同样进行红脸白脸的角色分配,互相配合来探对方底限,随时协调转换谈判风格第九式:无中生有

表现方式使用假数据,并且毫不犹豫,让你信以为真,被他牵着鼻子走强调竞争对手已经给予了最好的报价,最好的合同条件,甚至故意将和所谓竞争者的报盘放在桌上,借口有事走开,让你“偷看”后信以为真自行增加公司未要求其谈判的条款,而且坚持是公司要求务必达到的,否则无法合作

目的利用烟雾弹战术,掩藏自身的底限,在真真假假中,从你处渔利

无中生有如何应对?在你做到谈判桌前时,必须是对所有数据一清二楚,保证对方提供假数据时,可以非常清楚的做出判断大胆质疑对方的数据平时和其他供应商保持良好的联系,以便很容易对对方的虚假信息作出判断别人的报盘只是别人的事,清楚自己产品市场和客户中的地位,清楚自己的底限,在任何情况下,不随意让步笑里藏刀予以反击,让对方知道你对他说的信息的真实状况很了解,不能得逞,赶快调整策略

第十式:诱之以利

表现方式口头许诺以后的合作中给予你更大的支持,前提是把合同签下来强调以其公司的实力,可以迅速帮你司扩大市场,推广产品,增加销售,但前提是你要给予他最好的条件和价格许诺帮你和门店协调解决你一直头疼的问题

目的以利相诱,让你轻信,从而轻易的作出让步

诱之以利如何应对?保持清醒的头脑,拿到手的才是真正得到的,目前不能为了虚幻的承诺损失公司利益说明你的产品会同时给他们带来销售和利润,我们有强大的市场力量来推动产品,你是来谈双方互利的合同,而不是单纯来寻求帮助了解客户内部架构和分工,确认采购到底能否对承诺兑现切记,当你提供了最好的条件和最低的价格,以后想改变几乎是不可能的

第十一式:权利有限

表现方式在要价无法得逞的时候,说你大要求超出其权限,需要请示老板,以借机重新考虑所谈条款,更容易以老板做借口进行拒绝,堵你后路以老板出差等为借口,进行拖延,利用缓冲时间,结束手上大部分合同,再行决定对你的策略

目的借用第三方做挡箭牌,争取缓冲时间和本身主动权

权利有限如何应对?如果对方以老板不同意为借口答复,则答应将该条款同样向自己老板争取,而且老板也没同意,趁机约见双方老板面谈,谎言不攻自破如对方以老板找不到为借口,则暗示该合同是我们的最后一份,担心时间拖下去,老板会改变注意谈判前了解采购的真正权限,只和他谈他能决定的条款,如果对方权限非常小,坚持和可以做决定的人直接谈判第十二式:疲劳战术

表现方式因各种原因,频繁换人,不断趁机否定之前对自己不利的条款频繁约见谈判,并坚持自身条件,使双方谈判久不见进展,让你疲于应付,心烦意乱,然后提出公司最后期限已到,负责只能停止货款或合作,从而作出让步运用唐僧战术,反反复复,让你无法忍受,但又不能翻脸,最终无可奈何答应他的条件

目的利用你的心里疲劳,判断力下降,从而达到目的

疲劳战术如何应对?每次和客户进行谈判,都必须进行谈判记录,并务必抄送对方,如果能抄送其上司更好,避免换人造成麻烦每次对方要求会面前,先电话摸底,如果对方没有什么改变,对前几次的毫无进展的会面表示失望,并借机拒绝面谈保持足够的心里准备进行持久战,一定不能失去耐心以其人知道还至其人之身,使用车轮战术,让公司区域人员也参与,和其轮流谈判第十三式:傲慢拒绝

傲慢拒绝

表现方式对你所提出的建议一味拒绝,表现出对你的提议的不屑一顾显摆自身公司的专业性,并用一大堆看似深奥的内部报表让你应接不暇,心里发虚觉得你只是一个小兵,和你没什么好谈的,表明只有你老板才有资格和他谈告诉你他的条件对你已经够优惠了,他不再接受你的任何讨价还价

目的利用狐假虎威战术,让你丧失自信,做出让步如何应对?

应对方法永远准备不止一套方案,如果对方一直拒绝,置疑他的诚意忽略其貌似吓人的报表,只关心他的结论和要求,心中务必清楚自身底限明确告知,你被授予和他谈判合同的权利,你有一定程度的决定权,即使直接找老板,结果还是要先和你谈,从而堵其后路,卸其武装擅用你的数据,置疑其所谓优惠?婉转沟通,强调大家同乘一条船,都要完成公司或老板给予的指标,与其互相试探浪费时间,不如坦诚不公,尽快进入正题如对方仍然坚持,不要惧怕,主动终止谈判第十四式:最后通牒

表现方式给予最后答复期限,否则就和其他竞争对手达成协议,你就没有机会了强调公司的合同签订期限已到,而且和其他供应商的合同已经签好,如果不答复,将中止合作为加强紧张气氛,锁定部分品项进行威胁和你谈过几次,达不到目的,要求你最高决策人员过来谈,否则停止合作

目的利用心理战术,让销售人员担心不小心中止了合作,影响了销售,不好向公司交待,双方关系很难恢复,于是很快露出底限

最后通谍如何应对?

应对方法试探是否其他供应商已经签订,把握合同达成的进度和其他供应商随时保持联系,了解事实真相,决定是否继续拖延如果大部分条款没有确定,明确告诉他:我们应该先解决了大多数条款,最重要而且确实不能达成共识的条款才请双方高层决策,否则你我何用之有?时机成熟,高层出面有意无意提起他手上的其他大供应商,让他知道你和他们保持密切的联系,让他不敢轻易说谎

1.建立和经营各层级的良好客情和互动①平时培养和采购人员的良好合作关系,了解对方的个性,使对方没有机会使用过激谈判技巧②注意自身平时作业的专业性,在客户面前逐渐建立起受尊重的专业形象③推动建立双方高层的互动,避免合同陷入僵局2.合同谈判前进行充分准备,在任何时候都清楚自己的底限3.认清对方的各种表现只不过是谈判的技巧使用,时刻保持自信4.平时和同行业人员建立密切联系,在合同谈判中避免被动7.以同理心和合作的专业精神对待谈判,可以使用谈判技巧,切忌耍不光明的小手段8.加强磨练,熟练使用合同谈判技巧①心理:先发制人、猫捉老鼠、察言观色②手段:教育洗脑、分而食之、漫天要价、层出不穷、红脸白脸、无中生有、诱之以利、权利有限、疲劳战术③态度:傲慢拒绝最后通牒

合同谈判技巧总结判断下列语句中采购使用了哪种技巧?如何破解?1.海天的促销力度很大,你们的促销无吸引力--是海天的草菇老抽吧,肯定不是所有产品.刚有个人到了我们公司,那是他们的政策,不是专门针对你的,我们这次提供的厂商周可以专门为你设计的2.你的条件太低,领导不批准,分店不配合-我签了,我领导不批,如果他批了,分公司没利润,不配合执行呀,你新年的支持就提供不出来了啊-我的条件已经比去年增长了1%拉,至少比李锦记和厨邦增长要大呀.3.咱们分歧太大,不谈了,如果3天你还不回复,只能停止合作--能谈,证明有诚意,不是故意不满足你,是实在已经到底限了--我们的分歧很大吗?不就是….没能共识吗--我可以答应你,但是….(提出非常高的要求,让对方知难而退)4.我没兴趣谈下去,小品类我不感兴趣--嬉皮笑脸,你没兴趣,我也没,但对费用有兴趣吗--唱双簧,对着好人谈你的优势5.要想合同通过,只要再加0.5%的信息费就行了-好,但是……练习:零售客户操作规范及

常见疑难问题解析现代通路操作的12项基本业务动作：④价格管控⑦产品分销⑧促销洽谈⑥合同洽谈⑨缔结订单①(货架调整）产品陈列②促销执行③

导购员管理⑩对帐⑾费用单据⑿收款⑤

配送及退换货营运中心（门店）采购中心（总部）结算中心（总部）现代渠道通路操作的12项基本动作接着，我们将以上的基本业务操作归纳一下，基本就可以得出售点管理的主要内容：品项管理价格管理陈列管理回款管理促销管理合同谈判该部分课程将从5个版块介绍:零售客户的管理规范和疑难问题的解析

先了解我们的对手零售商内部组织结构构成董事会及总裁营运部储运部商品部营运主管财务部人力资源部商店拓展门店营运支持价格调节培训仓储运输调控车队商品采购人事市场策划销售计划培训福利地产管理门店计划设备管理会计财务－资金管理－资产管理门店建设总帐门店会计应付款应收款采购的兴趣点采购部一定关心的三类指标销量库存毛利采购的兴趣点(一)1.厂商周/超低价2.联合促销,品类销量提高3.额外陈列,坪效提高4.提高来客数5.大客户开发6.针对商圈宣传,打击竞争对手7.稳定金牛客户8.客单价提高9.增加额外的销量销量采购兴趣点(二)采购经常用来提高毛利的方法降低采购成本：更低的进货价格成本年终返利或销量折扣一次性大量购进所带来的折扣总仓配送方式提高财务毛利新品上架费用端架或海报费用违反店内规定的各类罚款延迟送货罚金发票错误罚金五一、中秋、国庆、周年庆、国际周年庆、店庆、事业部庆等节日收费增加促销费用新店开业志庆的免费首单货及折扣■更多促销活动■广告赞助利用供应商资源尽量使用供应商的人力和物力■延迟支付供应商货款毛利采购部门提高毛利的方法采购经常用来提高毛利的方法举例：不同货架的位置陈列的收费End-capEnd-cap端架促销2，000/14天货架安置费货架中部促销区免费货架安置费端架促销免费？1，500/14天2，000/14天1，500/14天？零售商毛利获得形式对比供应商获得毛利的形式主要包括：

采购毛利：通过采购和零售之间的差额所获得的毛利，调味品一般为10%-15%

商业毛利：通过非产品直接销售形式从供应商处得到的毛利收入，如会员费，节庆费，新店开业费，新品费用。。不同形式的零售客户获得毛利的形式不同，见下表：沃尔玛家乐福麦德龙采购毛利非常重要一般重要一般重要商业毛利不重要非常重要一般重要会员费不重要不重要非常重要促销支持不重要非常重要非常重要地产及服务非常重要非常重要不重要采购的兴趣点(三)1.帐期2.产品畅销与否3.超低价4.订货周期和系数库存周转

如何计算库存周转为零售商带来的价值？公式＝年平均库存×【﹝平均回款天数－平均库存天数﹞/365】×短期投资回报假设广合每年在家乐福的销售为1000万元，家乐福对福达的贸易条件是36天回款，平均库存周转天数是18天。福达假设在家乐福这个财政年度中将应付款投资在一个有6%毛利的产品上，那么这个财政年度家乐福从福达贸易条件中获得的好处是：1000万×【﹝36-18﹞/365×6%】＝29，589零售客户和供应商合作得到的总收益公式＝销售额×加价率＋其他收入＋资金占用带来的收益采购的兴趣点(四)—个人需求实现个人目标(被肯定或升迁)肯定/表扬小恩小惠视环境而定在老板面前买好生意信息

服务别出现意外和麻烦他们的想法其实和你的一模一样和采购打交道的技巧—站在采购角度谈合作头脑风暴—如何站在采购兴趣的角度完成你的需求1.臻品免费进场:--给你带来新的高端消费群,提高客单价--可以补充你的品类--独一无二的配方,保证了快速的库存周转率--新产品,毛利比一般产品高10%--买肉送臻品试用装,提高客流量2.争取免费促销--”风暴价”产品带来人流量--如果一次性定货,我再给予3%的折扣--超低价带来高回转,加快库存周转率,减缓新年期间的资金压力了解零售商的营运部门零售商组织及营运部门划分董事会及总裁营运部储运部商品部营运主管财务部人力资源部商店拓展门店非食品部经理生鲜部经理食品部经理杂货部经理门店经理及助理零售商的营运部门控制着门店的销售和管理工作，和商品部之间相互配合和彼此制衡营运部门直接决定了商品的上架时间、商品摆放及促销计划的落实与否门店营运部门的业务范围常规订单产品接收价格调整内部营运操作包装店内运输存货管理店面清洁与安全门店营运部门的业绩衡量标准

销售额同商品部一样，门店也对销售额具体负责，具体的销售额衡量标准通常是在去年同期的销售额基础上上浮一定的比例，如20%。了解营运部门和商品部的销售额目标，对销售计划的制定与谈判有很大的帮助B.加价率不同部门、不同品类、不同门店对商品有着不同的衡量标准，销售人员需要了解自身品类的平均加价率和竞争对手的加价率，在商务谈判中更加有主动性C.店内损失D.店内环境E.客户关系案例:家乐福分店职责汇总图表分店店长处长课长课长助理资深营业员一般营业员订货部门OP信息部门财务部门负责整个处的零售业务，相当于各个课长职责的总合主要指标销售额毛利及其它费用收入，偏重于陈列费用断货库存控制周转次数残损/偷盗产生的负库存其它有权调整陈列有权调整价格负责整个分店的零售业务订货陈列补货促销人员管理仓库管理汇总并处理各个课依据系统设置而生成的订单每天汇总销售数据每天利用进/销存/数据汇总库存报表依据各个课长的要求调整库存记录维护更新分店系统（产品目录及成本）收集竞争对手的价格，并在系统内加以更新收发票对帐要求到关帐日，所收集到的发票金额必须与销售预估（指依据验收单而自动产生的销售金额清单）一致其它说明：课长与课长助理同时管理营业员，二者主要职责一致，在店铺翻班值勤。（通常课长上午班，助理上晚班）断货是家乐福总部深恶痛绝的事，但缺乏系统的管理，基本上采取抓到臭骂一顿，没抓到就算了的处理方式。2003年，家乐福分店特别看重毛利/库存/周转指标案例:家乐福分店人员职能-订货(OP)部门主要考核项目1、非定期订单比率2、订单修改比率3、缺货率4、负库存

5、库存天数标准10-15%在每张订单的修改SKU数不超出该张订单全部SKU的10%；库存不能为0；高周转产品的低库存量（按周销量计算的平均库存）不允许出现，若发生，对此产品进行实地盘整<21天

日常工作：1)每天汇总各个课依据电脑系统预设公式所生成的订单；2)汇总销售数字，并据此及上期库存记录生成新的库存报表3)按课长要求，调整库存记录了解现代渠道零售商

---品项管理产品管理-分销组合管理从品类的角度，我们将产品划分为以下四类产品，对于不同的类别，商店会在品牌、分销数、加价率和促销活动支持方面有不同的粗略和侧重，总体来讲，位于目标产品或常规产品的地位对于我们的产品销售会有帮助目标产品（Destination)－商店希望通过该品类吸引更多的消费者并籍此树立商店信誉和形象常规产品（Routine)－商店通过销售该类商品满足大多数消费者的需求季节性产品（Seasonal/Occasional)－通常在特殊的时机或节假日才会出现或给予额外的重视便利性商品（Convenience)－商店只是为了尽量方便消费者一次性购齐所需产品而购进和陈列的商品“如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她”产品定位对店内表现的影响

品类选择价格策略货架表现促销支持目标产品更多的选择

－涵盖全部的品类/品牌/规格领导市场的价格

－最大价格优惠

－全部品类的领先价格最好的店内位置

－高客流量位置

－更容易被关注的位置更多的促销支持活动

－促销活动次数多

－促销周期长

－允许多种形式常规产品品牌的多样性

－涵盖主要的品牌和规格富有竞争性及持续性

－与竞争对手保持一致一般的货架位置一般水平的促销安排季节产品一定时限内的多样性富有竞争性及持续性

－与竞争对手价格接近较好的店内位置季节内持续促销活动安排便利产品有针对性的选择

－主要的品牌与规格非价格敏感产品，与对手价格保持在一定范围波动即可店内适于陈列的位置，较少库存量安排较少的促销活动支持产品管理产品试销期;一般为3个月,如果该产品持续一段时间销售记录不良(通常是排名倒数),则予以删除,一般半年内不可以重新销售交叉比率=周转率*毛利率,交叉比率低的为优先淘汰产品产品周转率=销售额/平均库存成本允许同一客户不同的区域销售不同的产品组合不同类型的客户要求的产品组合也不同摘自:与山姆会员店合作的关键注意事项正确的季节,并且尽早的提供这些产品,让我们成为第一销售该产品的客户正确的地域新的与不同的常变常新,创造购买狂潮重视优质品牌产品正确的包装常见问题解析某零售商对于产品实行末位淘汰制;某些SKU如果连续在一段时间内的销量排在最后几位,就会被剔除.而这次被末位淘汰的规格恰恰是我们的主打新产品蒸鱼酱油,怎么办?要求:1.写出你的第一反应2.需要向对方了解哪些信息?3.你的方案是什么?常见问题解析问题?:1.对方末位淘汰的标准是什么,是否依据正确的衡量标准组合进行,还是只是销量?2.我的产品性质,是带来销售,毛利还是补充品类?3.必须使用正确的数据标准4.统计时间是否合适4.产品滞销的真正原因?有没有得到充分的展示?有没有断货?5.是货价空间问题还是费用问题?6.经销商最近的送货和合作7.价格/陈列是否维护的正常经沟通和仔细调查,得到如下信息:1.对方答复销售后10名的产品就要被淘汰2.使用的销售衡量标准是售卖瓶数3.统计的时间是最近3个月,而蒸鱼刚刚上市1个半月4.在最初销售的时候,因为新产品销量预估不足,最初1个月内门店经常出现断货5.珠江桥的蒸鱼酱油正在谈判高价入场,卖场没有足够的位置常见问题解析解决的方法:反驳和明确标准:1.对于新产品,至少有3-6个月的成长期,蒸鱼刚刚进场1.5个月,优势还没有充分发挥2.用交叉毛利的方法计算出蒸鱼的整体贡献3.缺货需要改善后才能有正确的统计4.蒸鱼在其他客户或者市场的良好表现产品特色和贡献:蒸鱼是产品细分,是比较新的而且味事达酱油是蒸鱼中的高端产品,带来的是中高收入消费人群,可以提高客单价.带来高端产品的关联销售2.蒸鱼是高价位高毛利贡献者,不能简单的以瓶数计算3.是所有蒸鱼产品中,唯一含有干贝汁成份的产品,鲜甜可口解决方案1.提交下一步的促销方案,如买鱼就送蒸鱼酱油使用装,2.计算该活动带来的客流量,增加销量和毛利了解现代渠道零售商

---新产品管理新品上市采购考虑的主要问题

以蒸鱼酱油为例：产品的独特性第一道原汁/精华海鲜干贝汁

是否带来额外的消费者价值满足追求高品质生活消费者，蒸鱼味道更加鲜美是否可以带来额外的销售功能细分产品，高价，可提供额外销售生产商推出新产品的历史表现一般品类发展潜力很大，越来越多的人接受毛利点数高端产品，毛利18%，高于品类毛利对获利的影响高毛利产品，利润贡献者

预计每月50000*18%=9000元新产品收费每SKU2000元/店进场费,共收20000元持续促销潜力样板小区、店外派送,买鱼送酱油试用装重点零售商新产品议入流程采购部信息管理部营运部储运部

产品信息＋供应商信息更新系统产生定单更新货架安排产品按计划面位上架接受预约和送货产品分销至门店货架设计1.通常状况下，重点零售客户新品从提报到上架需要30-40天的时间2.你所提供的相关产品信息和销售预测会影响到客户的货架设计工作.货架一旦设定,在相当长的时间内是不可以修改的，所以事先确定陈列位置非常重要重点零售商新产品议入的资料提供

新产品议入需要提供的资料包括:样品产品报价单新品上市报价单.xls

□产品名称(有的要求中英文)□产品规格□产品箱容（有的客户需要尺寸，以便进行规划货架图）□产品产地□产品供货价(一定注明是含税还是不含税)□产品条形码□产品最小单位(如支/盒/瓶)□建议零售价/零售毛利

□首单建议量

□建议陈列位置（一旦确定位置，至少4个月不能改）

卫生许可证、生产许可证、质检报告、卫检报告市调表（例如好又多是否已经上市？零价是多少？）市场推广计划新产品的销售和利润状况预估

你的资料提供齐全与否直接关系到新品上架的速度重点零售商新产品订单采购职责

了解新产品订单负责人员或职能部门,有利于新产品尽快上架，一般而言，采购是新品首单下单的负责人总部门店采购(在客户内部系统中维护新产品)对全国供应商而言,采购权在全国总部(好又多除外,总部洽谈后,发”联络函’给各事业部,各事业部最终决定)对区域供应商而言,采购权在区域采购总部供应个别门店的产品(如土特产),采购权在门店,但此类产品数量很少首张订单以下客户,总部下新产品首张订单:联华/麦德龙/易初莲花/华联/农工商以下客户,区域总部下新品订单:沃尔玛/大润发以下客户,门店下新品订单:好又多/家乐福/联华卖场等新品收费标准

市场上各大卖场的收费标准客户名称费用/SKU/店其他附加条款好又多5001)新品提供一个月5%折扣2)试销3个月家乐福1000-20001)新品提供1个月5%折扣2)试销3个月沃尔玛无1)收单免费,每天3-5箱易初莲花1000-15001)首单5%折扣,1-3个月百佳300乐购500农工商5-10万/所有店联华/华联3-5万/所有店新一佳500欧尚1500-2000万佳300-500新品第一时间摆上货架的重要性

产品更早摆上货架带来的利润分析;流通环节现在所需天数优化后的最少时间福达公司内部定单处理1.00.5福达运输产品到经销商3.53.0经销商运至零售商分销中心2.51.0分销中心至门店仓库2.01.0产品由门店仓库到货架1.00.5合计106.0每天该店该新品销售额500元差额(销售额*天数差异)2,000元=500*(10-6)总差额(该客户有10个分店)20,000元商店利润差异300元=2,000*15%总利润差异3,000元依上表计算,在流通环节节省4天将为福达带来20,000元的额外销售,同时也为零售商带来3,000元的利润增长新产品试销期产品试销期;一般为3个月,如果该产品持续一段时间记录不良(通常是排名倒数),则予以删除,一般半年内不可以重新销售客户评估是否该删除该产品的原则交叉比率=周转率*毛利率

交叉比率低的为优先淘汰产品，维护好新品上架后三个月的正确陈列、价格、尽可能多的使用物料、充足的门店库存和良好的推广执行是保证产品不被淘汰的关键

如何加速新产品上架了解客户流程，一次性提供详细的资料填写客户的而不是我们自己的新品表单（例如家乐福、沃尔玛等都有自己的新品表单，如果销售人员直接填写，节省了采购重新按照你提供的资料填写的时间，可以直接交相关人员审批，速度大为提高）掌握客户的新品议入时间（例如：很少客户随时可以接受新品，大部分是每月一次，所以月头提供新品最有保证，不然错过了客户内部接受时间要等下一个周期）建议陈列位置、面位和首单订货量（减少了采购的考虑时间，更多的采购在忙碌的状况下，更愿意你提供所有的资讯）正确下首张订单：书面提供供应商代码和产品代码给下单人员，而不是只是口头催促

常见问题分析客户完成了阳光酿新产品入场,但门店迟迟下不了首张订单,销售人员催促了很多次,始终没有效果,怎么办?为什么?尽可能罗列原因如何解决?

建议方案原因分析:

1、客户每天见到很多销售人员，不能对应每个人代表的公司名称，或者能记得产品名称，但很难记得公司的名称2、每次下单，面临成千上万的产品，很难记得某个产品名字，更何况新品3、每天太多的销售人员找他，很多事需要他处理，很难会及时处理全部或记得每件事4、销售人员没了解清楚：供应商编码和产品编码是客户对供应商和产品最有效的沟通方式

解决方案:1、提供供应商代码和名称而不是单单名称，例：12345福达2、提供产品代码和名称而不是单单产品名称，例：34567味事达蒸鱼酱油3、提供首单建议量，减少客户思考的时间4、书面提供产品和供应商资料以便客户随时备查，而不是一遍遍口头沟通常见问题分析公司要求用淳味1600ML取代特鲜1600ML在卖场免费入场(品名变化,其他不变),但是特鲜在8月24日停止供货,淳味1600ML在10月1日才能开始供货,如何做到免费入场?罗列商场可以免费进场的情况将近两个月的断档期,是否已经没有了免费进场的机会,为什么?具体操作的步骤是什么经验是什么?

案例分享:淳味1600ML如何替代特鲜1600ML,免费进场?上市背景公司要求用淳味1600ML替代特鲜1600ML,免费进场条形码一致-淳味生抽1600ML和特鲜生抽1600ML的条形码相同。费用少-希望用尽量少的费用完成淳味生抽1600ML的铺市。停止供货-8月24日停止供货，10月1日供应淳味1600ML，卖场期间会出现缺货的情况。新品免费进场的因素更名-其他不变。更换包装提前上市-免费或者优惠进场费或者在门店给予更多的支持。打包商谈进场-新品进场和后续的促销活动打包商谈，用商品本身和促销活动可以为客户带来的利益吸引客户，可以减免进场费，加快铺市的速度。结构性商品-商场内必不可少的商品。特殊商品-譬如极富地方特色的商品。具有特殊关系的供应商-譬如拥有战略合作关系的供应商。免费更名的条件新旧产品的条形码要保持一致要确保该条形码在客户系统处于激活状态，避免删除状态------激活状态有两种：1、处于可以正常下定单的状态。2、因为某种原因该产品不能正常订货而处于锁档状态，但是可以开档重新下订单。（主要原因是各种因素导致的暂时性缺货）-------删除状态：客户清理完库存后将不再销售该产品，如果要重新销售，必须以新产品的形式进场。保证更名时客户的系统内该商品的库存为零，避免出现消费者在结算时的混乱主要问题和对策如何保持商品在客户系统内的有效性？如何避免客户因缺货而导致的罚款？如何确认何时可以进行更名？说明停止供货不是该产品不再销售，而是产品要更新换代。用市场前景吸引客户，让客户不会删除该商品。客户总部通知门店该商品只是暂时性锁档，会产生缺货。和客户的门店直接沟通。根据客户库存情况决定更名的进程。更名步骤通知客户停货，保持条形码的有效性确保客户库存已消化完毕，通知客户更名更名成功新品铺市步骤1-发停货通知TO：FR：福达（中国）投资有限公司RE：关于特鲜生抽1600ML停产更名事宜的通知

感谢贵司一直以来对我司工作的支持与配合！为了更好的满足消费者的需求，我司计划对现有商品--味事达特鲜生抽1600ML（条形码：6921480220068）进行更新换代，并更名为味事达淳味生抽1600ML，条形码和供货价保持不变。为了充分的准备此次产品更新，我司从即日起将停止特鲜生抽1600ML的供货，10月1日将正式开始供应淳味生抽1600ML。请贵司协助保持特鲜生抽1600ML条码的有效性，以便在10月1日正常供货。更新后的产品包装会更加新颖，符合时代潮流、口感更加XXXXX、着色度XXXXX等方面有较大的改进，相信会为双方生意的发展提供更多的机会。再次感谢！顺祝商祺！

福达（中国）投资有限公司2006．8．241、书面通知客户总部采购停货和更名事宜。2、书面通知客户的门店停货事宜，避免因为缺货而导致的罚款，同时电话同门店的负责人确认。停货通知范例步骤2-采购沟通沟通的内容停止供货的原因--更改配方和包装，更加迎合消费者的需求（根据市场部的指引说明）。下一步的工作安排--更名和促销活动，让客户对新产品充满信心。恢复供货的日期—让客户知道恢复供货的日期，掌握更名的进度。督促客户的总部通知门店—总部通知门店，更利于和门店进行关于缺货和库存的沟通。确认库存—随时和客户沟通库存情况，督促更名的进度。何时进行更名—当客户的库存为零时，及时的督促客户更名，避免销售出现断点，加快新品的铺市。门店库存的处理—协助客户处理库存，加快更名的进度。门店库存处理方式促销活动支持--通过促销活动尽快地消化库存。门店间调拨--通过客户各个门店之间货物的调拨，在销售好的门店尽块消化库存。购买--当某一门店库存数量非常少，但是销售不好时，可以考虑购买出来，送货到销售好的客户消化。步骤3-发更名通知TO：FR：福达（中国）投资有限公司RE：关于特鲜生抽1600ML停产更名事宜的通知

感谢贵司一直以来对我司工作的支持与配合！为了更好的满足消费者的需求，我司对现有商品--味事达特鲜生抽1600ML（条形码：6921480220068）进行更新换代，并更名为味事达淳味生抽1600ML，条形码和供货价保持不变，请尽快协助更名，以便恢复供货，提升销售。再次感谢！顺祝商祺！

福达（中国）投资有限公司2006．9．25附件：更名资料原名称现名称原条码现条码原供货价现供货价味事达特鲜生抽1600ML味事达淳味生抽1600ML6921480220068不变10.86不变更名通知范例总结努力争取--通过大家的努力广之联共有287间通过更名的方式免费进场，占总体的90%。充分沟通--停止供货时要和客户有充分的沟通密切关注--在更名的过程中要密切关注库存积极协助--要积极地协助客户消化库存常见问题分析新产品白乳腐在卖入时,对方采购以1)现有产品数量已经饱和2)没有进新品计划3)货架资源有限等理由加以拒绝,应该如何应对?真正的原因可能是什么?进可能罗列你的妙招是什么?

分析为什么?什么是数量饱和?具体的规定是什么?该客户进新品有没有固定的时间要求?货架真的不够摆了吗4)为什么拒绝?是费用还是客情还是其他?分析分析:1)理想状态中的饱和是指:A.现有的产品结构能够真实的反映市场上消费者的需求B.部门中的销售额和利润额贡献都已经最大化实际上,所谓商品数量饱和很难达到,所以该理论不成立2)一般来讲,客户每月一次到两次的新品提报和讨论会,所谓进新品并没有时间上的问题.3)去卖场实际观察陈列货架,发现目前腐乳产品有一个货架,每个单品陈列5个面,较其他产品相对宽松,对可以陈列的位置心中有底3)新品是推定销售和收费增加利润的主要动力,客户腐乳类的产品的年度增长一般都要在20%以上,该客户目前并没有达到,新品恰好帮助销售,而且可以提供约20000元的进场费用4)广式腐乳的最大品牌是广合,火锅旺季要来临,时机恰好所以:时间不是问题,陈列空间不是问题,数量饱和不是问题,都是对方的借口建议方案解决方法:下次谈判,避开对方的理由,直接进入切题:主动谈及目前货架品项和陈列状况,说明尚有空间陈列.腐乳中白腐乳非常适合火锅,而火锅旺季就要来临,广式腐乳中以广合最为出名,质量最好提供火锅节方案,买一瓶原价,第二瓶半价.带来销售……..元提供入场费用20000元,增加利润常见问题分析某零售客户的采购人员,在我们谈臻品进场时,要求取消不好卖的淳味系列才能进场,公司催得很急,该怎么办?是否一定要取消淳味才能达到这个目的?为什么?对方真正的需求可能是什么?尽可能罗列你的妙招是什么?

常见问题分析分析:对方的信息意味着:对新品感兴趣,这已经足够了对方故意刁难,潜台词是:--逼你给出新产品的系列促销支持

--为了让你觉得他的权威

--希望以后得到你更多的配合

--取得费用的支持

3)是否已经向对方充分阐述臻品的特色4)你的方案有没有引起对方足够的兴趣5)对于淳味,对方是不是揪住不放,如果不是,说明是虚晃一枪,我们也不必再提常见问题分析解决方法:对于淳味,采取模糊策略,对方是虚晃一枪,我们更不必一直不放提供整套新品方案,包括:--入场费用

--产品详细介绍

--预估销量

--产品三个月促销支持(店内和肉档合作,买肉即送;试用装派送;半价促销

--保证销量

--派促销员3)要求对方的配合

--提供特殊的陈列,供我们陈列和介绍

--提供门店外展示和促销4)定期回顾,言出必行,为下一次做准备常见问题分析在卖人新品时,对方采购人员认为我们的产品毛利普遍低,不愿意再购入新产品,该怎么办?

1)要解决这个问题,需要了解哪些信息?2)对方可能的意图是什么?请尽量罗列

3)怎么办呢?

常见问题分析问题:1.我们的毛利低,和谁相比?和竟品还是零售商整体比?2.对方的潜台词是:1)如果你的毛利能达到我的毛利要求,则我同意.对方要求多少?2)新产品通常都毛利不低,如果抱怨,可能是说明了一个隐含问题:希望争取更多的费用支持3.我们能提供什么?得到的信息:1.我们的毛利较主要竟品低2%,但和零售商的持平2.希望我们新品的毛利由目前提高2%3.太多的免费超低价活动让对方的利润方面无法达标,希望更多的支持

常见问题分析解决的方法:“好,但是…….”承认我的毛利需要改善,在承诺进新品的前提下,制定毛利提高计划:A.提高该新品的毛利,增加2%B.答应进该新品后,所有新品提供1个月的店内促销

C.提供一批免费产品,补充我们的毛利,但必须提供免费堆头

D.新产品和畅销产品联合促销,提高新产品销量,从而提高毛利利用一些项目执行,提供费用,帮助对方达成费用目标

A.促销员项目,交纳管理费用

B.季度陈列项目费用支付,趁机要求对方以较低的价格给你

了解现代渠道零售商

---订单管理重点零售客户订单管理-下单方式

重点零售客户由于各自系统的不同,主要有以下3种下达订单的方式:传真订单:利用人员传真的方式,将订单直接传真到供应商处,目前大多数的重点零售商如家乐福/好又多/大润发/欧尚等都采用这种方式网上获取订单:重点零售客户通过因特网发布订单信息.供应商上网直接打印订单,如麦德龙供应商管理订单:重点零售客户向供应商通过因特网公布其产品库存数量,在设定了库存上限的条件下,供应商自己在网上决定定单数量,目前,华联采取这种形式重点零售客户订单管理-负责人员

门店下订单:如家乐福/好又多等,此类客户门店自己管理进货.销货和库存,并独立向供应商下订单,总部只是维护供应商信息和产品信息总部层面下订单:如易初联花,联华超市等,总部系统根据各店的库存和销售状况,会向供应商就所需补货的产品代表门店下定单.通常这种状况下,供应商都是将货送到配货中心,客户内部要货申请,然后配送门店新产品和促销首单一般都是由采购负责谁下订单??重点零售客户订单管理-订单产生

用W-H-W的模式来进行分析WHO:在整个订单过程中，涉及到哪些人,谁可以影响订单,一般是门店订货营业员或采购助理HOW:订单是怎样产生的?如何传递的?WHEN:何时下订单?是否有固定时间?能否直接在门店拜访中获得订单?(一般客户每周定货两次,周一和周四,以保证周末有足够的库存)问题:你是否清楚自己负责的重点零售客户订货流程和负责人员,传递方式,定货周期?订单如何产生??重点零售客户订单管理-日常补货流程库存回顾(商品部/营运部)产生订单(商品部)门店收货(营运部)商品接收(分销中心)订单批准(部门经理)订单处理(供应商)定期产生报告(信息部)销售库存统计(信息部)商品上架(营运部)一旦产品正常销售,零售商的自动补货系统便会发生作用了,通常,系统会利用一个内部设定的公式作为判断补货需要的依据,例如:某零售客户销售A产品已经四周以上,期望店内保留7天的库存,且客户约定的到货时间为收到定单后3天,那么当库存数字小于10天的时候,即现有的库存量过去四周平均日销售单位数+3≤10,系统将会自动生成下一个7天的定单举例:家乐福订单W-H-W模式WHO电脑系统/营业员/订单组/部门主管/处长HOW-订单如何产生的⑴电脑系统基于以下公式自动生成订单:订单量=排面量*货架层系数*安全库存天数*销量系数

排面量:货架上满排面能够放置该商品的数量

货架层数系数:不同的货架层,决定产品的动销快慢,如眼以下,腰以上的货架摆放的产品容易被消费者买走,则该层系数最大,太高/太低的货架层则设有较低的系数

安全库存天数:上一次订单的到货日与下一次订单的到货日的间隔天数

销量系数:销量好的产品或旺季产品,系数可设为1.5-2

销量差的产品或淡季产品,系数可设为0.5-1⑵门店营业员在电脑中审核/修改电脑订单HOW-订单是如何传递的订单组将确认的订单打印出来,传真给供应商WHEN①营业员维护每个供应商固定的订单日,一般每周两次②若有大宗购买或促销,部门主管可下临时订单,但需处长批准重点零售客户订单管理-订单的重要信息

电话号码/传真:务必及时更新,否则收不到订单订单号码:十分重要!一般客户都会要求在发票备注栏里注明此号码预计到货日/预计取消日:订单的有效期限,如果不能及时送,必须事先进行订单修改,否则可能会被拒绝收货BARCODE条形码:务必及时核对,如果错了,会和客户系统的资料不一致而拒收订单数量:一般有”NORMAL”和”FREE”两种,前者以箱为单位,后者通常以最小包装为单位,如果定货在’FREE”栏,则客户是不会付钱的QTY/PACK:这是箱容,一定要正确,否则最后的订单总数不符UNITPRICE(单价):进货价,客户系统默认的价格,务必对清楚,否则影响结款很重要的订单信息,切记!了解现代渠道零售商

--产品配送重点零售客户送货

送货时间要求:重点零售客户在收货区都有明显的收货时间限制,如家乐福门店,早上5点到9:30收日配产品(如鲜奶,蔬菜,鱼,肉类等),9:30分到下午6点收正常货物,早到和迟到,都无法收货

收货标准:

一般都是以条形码为识别货品的指标送货单据要求:

一般需要携带如下附件□原始订单□供应商送货单□送货预约号

■订单到货时间和取消日:

如果取消日后送货,可能会遭到拒收,应事先和客户订单管理人员沟通,确认可以送才送,否则浪费运输费用.最稳妥的方法是让客户立刻重新下一份订单重点零售客户拒收

G49%F3%E7%D11%C8%B7%A15%A.客户中途修改订单(销售)B.客户无理拒收(销售)C.错装/漏装/多装货物(仓管)D.送货时间延误(运输)E.箱包装不足(生产)F.条形码无法识别(生产)G.订单输错(客户服务)如何改进订单输入错误是关键重点零售客户退货

退货给供应商的利润伤害是极大的,会直接从供应商的纯利润中挖掉相当一部分来补偿退货造成的损失,另外也给供应商的系统资源带来浪费退货管理模式第一步(WHO)谁在退货?第二步(WHAT)经常退什么货?第三步(WHY)为什么退货?第四步:行动计划在采取行动前必须进行3W分析举例(见下页)常见问题解析1:客户经常要求促销活动,但活动结束后又大量退货,怎么办?退货的原因分析

1.事先没有正确预估促销货量2.没有对剩余货量的处理事先共识3.没有有效控制进货订单4.没有对促销过程中的销售状况进行跟进

解决方案

□促销协议签定时,不允许促销退货□根据过往数据,双方共同预估进货数量□促销门店特殊陈列跟进,以免认为造成积压□销售人员跟进每日零售状况,并据此确认后续订单量□促销后及时盘点门店库存,对于库存较大的,说服门店继续陈列消化库存或提供赠品等其他帮助

零售价格管理零售商定价的策略

--以调味品来看,正常的零售价毛利一般维持在10%--新产品的毛利率较高,一般维持在15%--促销产品的毛利在5%左右零售市场价格变动应对策略

-每个商店都有自己的竟价商品和商店名单

竟价产品—在每个品类中挑出最受消费者关注的”价格信号”作为竟价产品,目的是通过对这些产品保持低价吸引消费者,保持该店的低价形象竟价商店—每个商店的商品部和营运部都将一些临近有相同顾客群的,或者定位与规模/概念相似的商店定为竟价商店,在定期(通常是每周)的市场调研中,这些店的竟价产品将会被比较价格调节

一般零售商都有降价基金来应对各种形式的竟价,通常是月销售额的1.5%零售价格管理零售商调价的策略

--提前一个月通知

--决不第一个先调价,看竞争门店

--能拖就拖重点零售商市场价格调节的流程采购部营运部供应商

市场调查了解竞争对手关键产品价格市场调查了解竞争对手关键产品价格动用价格调整基金交涉提供或不提供降价支持监控和协调市场价格通知供应商要求降价补偿降低产品价格价格恢复正常及时通知采购上调价格了解竞争门店和竟价品项,重点跟进,保持竞争门店和品项市场价格的稳定了解采购和营运部门的市调时间,平时进行品项和门店价格的跟进和维护坚持不对竟价行为进行降价补偿常见问题分析:味极鲜1600ML在广州市场调高供价,但一个月过去了,还是不见成效,

怎么办?问题:1.谁阻碍了调价的进度

2.我们的策略是什么?解决方法:1.擒贼先擒王:--先和好又多谈

--如果调价,市场第一个提供1600+400促销

--如果不调价,将促销装先给好又多附近的KA门店,让门店给压力

--提供虚假信息,然后各个客户逐个击破

2.包围政策

--先攻破二类客户,如宏城

--用二类客户的价格影响其他BC场和小店

--安排除个别KA外的市场大型绑赠活动,给KA施加压力

3.KA中逐个击破

--拿最好的产品给某个客户单独的大力度支持,影响其他KA

了解现代渠道零售客户

--促销管理了解现代渠道零售商

---价格管理零售商对于促销活动的评估

如下指标，可以帮助我们更好的理解零售商如何评估你公司的促销活动以及对妳们的促销资源进行最优化使用促销活动的吸引力客流量－举行这个活动对增加店内客流量有什麽好处？是否吸引顾客－这是我们的消费者所需要的活动吗？适用范围－是否大多数消费者对这类产品感兴趣？吸引力/兴奋点－这个促销有什麽独特和吸引人的地方吗？由于客流量对于商店来讲是一个重要的衡量指标，所以商店自然希望通过促销为他们带来更多的消费者，是否吸引消费者是双方都关心的问题，如何让一个促销活动更加吸引消费者？通常有以下几类方法：为消费者带来既得利益有较强的参与性不对消费者造成困窘零售商对于促销活动的评估

B.产品特性品牌差异－这是一个适合做促销活动的品牌吗？时间性与季节性－现在是做这种产品促销的合适时间吗？C.刺激销售价格变化－如果做让利促销，消费者会多买一些吗？刺激销售还是购买－是让消费者一次买的更多还是增加对该产品的消费消费者价值－这个活动能否体现我们希望传达给消费者的产品价值D.商店销售指标周转－该促销商品是否达到品类周转的最低要求？加价率－促销期间的产品加价率令人满意吗利润值－这个活动会为我们带来足够多的利润或其他收入吗？销售增长－该活动是否能为我们带来额外的销售增长？零售商对于促销活动的评估

连带销售－该活动能否同时为其他商品带来销售增长？对征给品类的影响－这个活动能否帮助整个品类的销售增长？供应商的支持－供应商能提供多少额外支持其他商店形象－这个活动能否帮助我们的商店提高形象操作风险－是否会出现以外因素影响活动的执行促销频率－这个产品上次的促销是什麽时间，过于频繁的促销意义不大目前重点零售客户的促销方式

目前零售商的促销方式主要分为两种：EDLP和HIGH-LOW定价法EDLP（天天平价），主要以沃尔玛为代表对于消费者：每日低价并不意味着每样产品都是最低价格，他意味着总体平均售价低于竞争对手，消费者可以放心的在商店内选购商品，而不用时刻担心价格高低对于供应商（EveryDayLowComplexity):沃尔玛希望将所有的促销折让及其他支出全部体现在抵扣发票价格上以方便每日低价的操作HIGH-lOW定价法以短期内标志性产品较低