绩效辅导宣讲版

绩效辅导专题培训课程目的绩效辅导是绩效管理的关键环节，绩效辅导也是成功组织绩效管理的关键要素绩效管理的流程：阶段结果反馈绩效辅导，面谈改善提升绩效目标设置备注：绩效辅导从员工考核目标确立的那一刻就开始了，不仅是绩效结束后的辅导课程目标学会解读绩效考核表学会因人而异辅导员工，以提升绩效学会跟踪员工的改善计划，确保员工成长掌握基本的辅导技巧，善用基本的辅导工具课纲什么是辅导为什么需要进行辅导辅导技巧注意事项辅导的概念“指导他人就是打开员工心灵的枷锁，释放他们的潜能，使其获得最大成绩”。是帮助他人学习，成长，而不只是命令他们怎么做。”辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。辅导的概念1、今天沟通的主要是绩效辅导技巧，但在工作中辅导员工不仅限于绩效辅导，2、绩效辅导是一个非常有力的管理的管理工具，对于管理人员提升部门或团队的业绩起到至关重要的作用案例说明：济宁一家公司的例子来自美国杜邦公司的研究结果：个人的成长10%源于培训20%源于教练指导70%源于个人的努力盖洛普组织高绩效路径

由此进入识别优势因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持续发展实际利润增长股票增值辅导员工的必要性辅导员工是提升绩效的关键辅导员工是企业整体人员素质发展的需要辅导员工是不断提升员工投入度的基本要素提升员工投入度——盖洛普的12个问题

1.你是否清楚别人对你的工作期望2.你是否拥有保证你工作的资料和设施3.你在工作中是否有机会每天做你最擅长的事4.过去一周里，你是否因工作出色受到表彰或表扬5.你的上司或公司其他人是否关心你的生活6.公司是否有人鼓励你发展7.工作中你的意见是否受重视8.公司的使命/目标是否使你觉得你的工作很重要9.你的同事是否致力于出色工作10.你在工作中是否有好朋友11.过去半年里，公司是否有人和你讨论过你取得的进步12.过去一年里，你是否有机会在工作中学习、成长盖洛普投入度等级层次Howcanwegrow?我们怎样成长DoIbelong?我是否有归属感WhatdoIgive?我付出什么WhatdoIget?我得到什么Growth成长Teamwork团队合作ManagementSupport管理层支持BasicNeeds基本需求IhavematerialsandequipmentIneed

todomyworkright有必要的资料和工具来完成我的工作Iknowwhatisexpectedofmeatwork清楚对我的工作期望Encouragesmydevelopment鼓励我发展Supervisor/someonecares上司或其他人关心我Recognitioninlastsevendays受到表彰DowhatIdobesteveryday干擅长的工作Ihaveabestfriendatwork有好朋友Coworkerscommittedtoquality有敬业的同事Mission/purposeofcompany公司使命/目标Atwork,myopinionsseemtocount意见受重视Opportunitiestolearnandgrow学习、成长Progressinlastsixmonths取得进步

辅导的基本技巧绩效辅导的基本流程1、工具：绩效考核得分表2、对于辅导者自身的要求3、辅导的时机选择（时间、地点、场合）4、引导员工完成行动计划5、监控下一轮考核周期的员工绩效改善

分析：1、销售经理月度销售任务达成分数：2、销售费用控制3、应收账款控制4、新客户开发5、库存控制6、指导下属方面主管本人需要具备的基本能力

能力欠缺的

不重视人员发展和培养

注重结果，拘泥细节没有时间长期发展员工

认为长期发展不是自己的工作

太小心谨慎—无法委派真正具有风险的工作

认为发展等同于上课学习–不知道发展是如何实现的

不了解直接下属的愿望，不与直接下属讨论职业问题，不要求直接下属认真对待职业发展宁可选择现成的人才而不愿发展人才

有能力的

提供具有挑战性的和一定风险的任务和工作

经常就发展进行讨论

能够意识到每一名直接下属的职业发展目标

制定具有说服力的发展计划并加以执行

促使直接下属接受并执行发展步骤

接受有工作愿望的直接下属

善于塑造人才

过度使用能力的

只注重发展若干名直接下属而忽视团队发展重要性

在分配具有挑战性的工作时出现偏向与不公

对于直接下属的发展潜力过度乐观

主管需要具备的基本素养1、辅导下属是一个一个主管的基本职责2、主管的成就感——因为你的存在，让所少人在工作、生活及家庭等方面获得了改善与提升。3、发展起来下属后，自己的工作会变得轻松。4、自己晋升的基本要求时机的选择

如何选择最好的时机或地点进行指导:

承续之前的对话当进行绩效-反馈日常讨论时或者讨论技能/职业发展时,或非正式的见面会时事先建立共识问对方现在是否是好时机如果恰当,可以与被指导人介绍一下会议的目的,以方便做必要的准备.问自己”如果其它人告诉我这些,那么我希望他们什么时候,怎么做?”确保地点不受打扰.避免在公众场合批评他人.要”公开表扬,私下批评”.选择时间充裕的谈话,不要太匆忙(避免乘坐电梯或在过道偶遇时进行指导)如果反馈是关于某一具体事件,那么在掌握进展情况后就应立刻进行讨论什么有效以及下次有何不同做法．员工个人成长的GROW模型

代表提高自我认知，促使被指导人承担责任的流程。Goal目标Reality现实状况Options选择Will意愿——激励的使用WithacompellingGoaltomotivatethecoacheeandanunderstandingoftheRealityofthesituation,thecoachcanhelpthecoacheefocusonpossibleOptions

andwhatthecoacheeWilldo.(“G.R.O.W.”)

通过目标激励被指导人以及对现实状况的了解，导师／师傅可以帮助被指导人专注于可能的选择项上以及他愿意做的事情上．

辅导达成共识——行动计划表

Whendevelopinganactionplan,tryquestionslike...当制定行动计划时，可以问以下问题……Whatareyougoingtodo?你将做什么?Whenareyougoingtodoit?什么时候做?Willthisactionmeetyourgoal?行动计划会达到你的目标吗?绩效行动计划样表本人签字：直接主管签字：提高技能的方法

必须要投入时间做评估提供反馈信息制定发展计划同样的机会授权帮助他们学习

告诉大家发展计划的好处

拓宽视角绩效反馈的其他来源FromDirectBoss 从直接上司那里得到反馈FromDirectReports 从直接下属那里得到反馈FromHRProfessionals 从HR专业人员那里得到反馈FromPastassociates/constituencies 从以往的同事/顾客那里得到反馈小贴士：1、绩效周期的过程中也需要辅导：A\主管需要进行绩效节点的控制。B\如果进度不能满足需要，就需要及时采取措施，这也是时间管理的要求。C\人员过程当中要不断激励。D\掌控下属任务达成的重点与关键。

日常管理层面的辅导

辅导有两层意义：（1）积极地Tocoachwhattodo[发展]（2）消极地Tocoachwhatnottodo[规范]。

辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。

辅导不能只是定

时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。日常管理层面辅导的含义

一般主管没有好好地辅导手下，因为：（1）没有时间（2）不想改变现状（3）怕面对他人（4）不了解手下的工作。员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括[按主要顺序]（1）直属上级

（2）资深员工（干部）（3）外聘顾问或技师（4）其他平行部门人员。建议作法直属上级辅导资深员工（干部）辅导下属外聘技术人员辅导

员工（干部）的养成，从三个方面着手：（1）学科（基本理论与实务/本国与外国语文）（2）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持/会议/谈判等）（3）人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）。3.公司应编制“行为规范”——对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。

辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。“行动方案”（ActionPlan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。指挥者小喇叭法国号小提琴大提琴钢琴定音鼓三角钟正确观念很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。瓶颈

依辅导的实施主体规模大小，我们可作如下的排列。2.教学中心应编制辅导教材（手册）。（1）教材取材自公司过去的运营操作事例（2）教材依功能/级别/任务编辑（3）教材应定期修正（4）教学中心应收集反馈意见3.辅导手册必须注明（1）重点（KeyPoints）（2）建议方法（GoodWays）（3）其他参考资料（References）辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。

取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。正确观念

建议作法用可能出现的问题或状况，给他出个作业练习（CaseSimulation）。偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。模仿医院的“临床实习”（Ｃlinic），就像母鸡带小鸡一样。４.信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（Towatcheverything）。５.主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。

6.利用团队的影响力。7.以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出效益。8.指正错误的方式非常重要—