管理心理学第七章 领导心理

第七章领导心理第一节概述一、领导（leadship）的概念：领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励部属去实现组织目标，是在一定条件下实现组织目标的行动过程。二、领导与管理的关系（一）领导与管理的区别领导侧重于大政方针的决策，面向全局，面向未来，而管理则侧重于执行决策，组织力量达成组织目标，侧重追求当前某项工作的落实。活动管理领导1、制定工作日程计划上侧重于计划与预算，建立实现预期结果的详细步骤与时间表，分配必要资源，保证预期结果发生侧重于确立远景，开发未来远景以及实现远景战略2、为完成工作日程计划而使用人员上侧重于组织与人员的配置，建立完成计划的结构，配备与结构相应的人员，制定政策与程序，指导员工开展工作侧重于联合人员，运用各种方式与各工作团队的成员沟通，使他们理解与认同远景和战略活动管理领导3、执行计划侧重于控制和解决问题，仔细监控工作结果，识别偏差，纠正错误侧重于激励和鼓舞，供给员工克服各种障碍的能量，满足他们的各种需要4、结果产生各种可预测的结果，如按时提供顾客所需要产品产生各种巨大变化，如顾客所需新产品，员工所求的新劳资关系（二）领导和管理的联系管理中存在着领导活动，领导贯穿了管理的全过程

对于组织发展来说二者缺一不可

管理与领导经常是互相结合的

管理与领导的不同组合，可以产生不同的效果一个群体的领导者可能以正式任命的方式出现，也可以从群体中自发产生。三、领导者与管理者什么是领导者担任某种职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集体。关于领导者的两个命题：并非所有的领导者都是管理者；并非所有的管理者都是领导者。有些从事管理工作的人员如会计、统计、劳资员等，是管理者而不是领导者。第二节领导者的角色一、领导者的角色理论领导者的角色问题即：“领导者应该做什么”的问题（一）管理职能理论：法国人亨利.法约尔1916年《工业管理和一般管理》一书中提出管理者的五种基本职能：计划组织指挥协调控制一般将管理者的职能简化为：p164计划确定目标制定战略开发分计划以协调活动组织确定需要做什么怎么做，由谁去做，建立组织体系领导指导和激励所有参与者，以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按照计划完成实现组织宣称的目标（二）经理角色理论60年代末期，由加拿大学者明茨伯格提出揭示领导者在实际管理工作中究竟在干什么人际关系方面挂名首脑领导者联络者信息传递方面监听者传播者发言者决策制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者二、领导者的角色知觉领导者的角色知觉是指在特定社会与组织中，或在特定的情境中，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式的知觉。角色知觉是一个人在社会实践中动态实现的过程，而不是消极地静态反映过程。角色认知角色行为角色意识角色期望角色评价角色确认发现角色进行调整成功扮演角色主观因素客观因素三、领导者角色知觉的意义有效管理的基础建立良好公共关系的条件获得人生价值平衡的要素第三节领导者的权力（影响力）领导者的权力：所谓影响力，是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。领导者的权力（影响力）：领导者为了达到预定目标，影响和改变他人心理与行为的能力。一、领导者权力的分类（一）法定性权力和威望性权力（从权力的性质来分）p172表8-21.法定性权力：来源于职位（外界赋予）带有强制性其来源包括：传统因素职位因素资历因素2.威望性权力：来源于个人努力带有自然性其来源包括：品格因素能力因素知识因素情感因素（二）人际来源的权力和结构来源的权力1.人际来源的权力：弗伦奇（French）和瑞文（Raven）的研究是指组织中领导者和下属之间的人际来源的权力。奖赏权力：奖赏悦人心意的行为（最常见）强制权力：惩罚不合人意的行为（其次）合法权力：法定地位（最常见）专家权力：经验、技术、判断力（其次）参照权力：借他人对自己的喜爱与崇拜（罕见）2.结构来源的权力：是指受情境因素影响或决定的权力。情境特征包括组织的设计、部门结构类型、影响或接近有权人士和关键资源的机会、所任职务的性质等等。2.结构来源的权力：知识权力：拥有实现组织目标的关键知识资源权力：能提供重要或难以获得的资源决策权力：能影响决策过程的权力网络权力：与其他个体或个人有广泛的联系第四节

领导理论一、领导者的特质（特性）理论早期领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些共同的特性或品质，这种领导理论叫做特质理论。特质理论假定特质的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。不同的研究所得出的结论往往不一致、而且常常出现相互矛盾的情况，究其原因：领导是—种动态过程，任何人都不可能生而具有领导者的特质，领导者的特性和品质是后天的，是在实践中形成的，可以通过培养训练而获得。各种组织的工作性质不同，不同组织对领导者人格特质的要求大不相同。领导者最重要的特质P187-188智力水平：与领导行为成正相关自信：包括自尊感、自信心以及自己能超越一般人的信念决心：创新性、坚持不懈、支配欲等正直：诚实值得信赖、有原则、有责任感社会交往能力：良好的人际技巧对特质理论的评价1.忽视了下属的需要；2.没有指明各种特质之间的相对重要性；3.没有对因果关系进行区分；4.忽视了情境因素。二、领导行为理论（20世纪40年代－60年代）研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及效能，以期寻求最佳的领导行为。（一）领导行为维度分析1.俄亥俄州立大学的领导行为研究（四分图）研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:定规维度（抓组织）：以工作为中心关怀维度（关心人）：以人际关系为中心领导行为四分图关心人高高低低低组织

高关心人高组织

高关心人低组织

低关心人高组织

低关心人关心组织这种领导行为导致高绩效和高满意度密歇根大学的研究“员工导向”和“生产导向”两维领导研究员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。2、领导方格理论布莱克、莫顿，1964年提出五种典型管理方式，并暗示高关系和高工作是最佳的领导行为。管理方格图1·9996.61.19.1低高高关心人关心生产参见课本192页贫乏型管理任务管理俱乐部型管理中间型管理协调型管理“乡村俱乐部式管理”：注重人的需求、满意度，友好的组织气氛和工作环境“团队式管理”：

工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、信任和尊重适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的。以最小的努力去工作，维持着最低的组织成员和构成高效的生产率，但人的因素降到最低的限度布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。没有实质性的证据支持在所有情境下，9.9风格都是最有效的方式。评价：管理方格理论为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南，但没有考虑环境对领导行为的影响。（二）领导作风研究（20世纪40－60年代）研究领导者工作作风的类型以及效能，以期寻求最佳的领导作风。1、怀特和李皮特的三类别领导风格研究权威式领导作风民主式领导作风放任式领导作风勒温的实验（1939年）把一群10岁儿童分为三组，由3个经过专门训练、代表三种典型领导作风的成人轮流在该小组担任领导，组织儿童从事制作假面具的活动，使每个小组都接受专制、民主和放任自流不同作风的领导。专制作风的领导：

实行个人独裁领导民主作风的领导：

实行参与，把权力交给群体。放任自流的领导：

实行无政府管理，把权力交给每个群体成员。三种领导作风的比较（勒温实验的结果）放任自流的领导作风工作效率最低。群体在工作中只达到了社交目标，而没有达到工作目标。专制作风的领导，达到了工作目标，但群体成员的消极态度和对抗情绪也在不断增长，争吵和挑衅行为经常发生。民主的领导作风效率最高，群体不仅达到了工作目标，而且达到了社交目标，孩子们表现得很成熟、很主动，并显示出较高水平的创造性。专制实行多数裁定的原则民主家长式作风放任自流没有领导的讨论大量领导者采纳的工作作风是处于两种极端类型之间的混合型2、连续统一体理论坦南鲍姆（RobertTannbeun）施密特（W.H.Schmidt)1968指出在独裁和民主两个极端之间存在多种领导方式，领导要根据实际要求，把独裁和民主适当地结合起来。p194领导者作出决策并宣布决策领导者说服下级接受决策领导者提出想法征求意见领导者提出初步设想与下级交换意见领导者提出问题，征求意见再做决策领导者确定界限，让下属群体作出决策领导者允许下属在他规定的界限内行使权力权力的来源以领导为中心（独裁）以下属为中心（民主）领导者使用权力的范围下属自由活动的范围ABCDEFG三、领导者行为方式的权变基本观点：没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。领导效能=ƒ（领导者•被领导者•环境）（一）菲德勒的权变模型（1961年）基本观点：有效的群体绩效取决于领导者风格和情境之间的合理匹配影响领导有效性的环境因素包括以下三个方面：领导者-成员的关系：领导者为被领导者所接受的程度任务结构：工作任务是否明确职位权力：领导者所处地位的权力以及取得各方面支持的程度。菲德勒对三项环境因素作了评估，指出：领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件；并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格结论：领导者的风格与情境匹配时，会达到最佳的领导效果提高领导者的有效性有两种途径：替换领导者以适应情境改变情境以适应领导者（二）赫塞-布兰查德的情境理论理论基础：1966年，卡曼的领导生命周期理论阿基里斯“成熟－不成熟”理论基本观点：领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应。成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度：人的知识和技能心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。

阿基里斯的“不成熟－成熟理论”人所需要的东西，人所追求的目标，往往取决于他的思想境界，即成熟程度。被动主动依赖自主只有少量动作能做多种动作兴趣浅薄兴趣深刻目光短浅远见卓识服从地位平等地位或优越地位缺