管理学第五章

第五章计划与计划工作2023/2/11问题的提出

2023/2/12赛马的故事——计划

战国时期，齐国有位贵族叫田忌，常与齐威王赛车跑马。每次比赛跑三场，以往比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下大赌注。后来，当时的大军事家孙膑看了之后，对田忌说：“下次比赛我包你赢，只管多下注”。到了下次比赛，田忌对齐王说：“每次赛马，老是我输，这回我要好好跟大王赌个输赢，每场下注一干两金子，三场三千两。”齐王答应了。到比赛那天，齐王的赶车的驾着头等马出来，孙膑叫田忌赶车的出去比赛。头一场下来，田忌输了一千两金子，齐王哈哈大笑。接着第二场跑下来，田忌赢了。第三场跑下来，齐王又输了。最后，田忌还赢了一千两金子。齐王不明白为什么连输两场，田忌禀告说：“今天我赢，不是我的马好，而是孙先生的计策好。孙先生让我的三等马与大王的头等马比赛，头一场当然我输，第二场用我的头等马与大王的二等马比赛，第三场用我的二等马与大王的三等马比赛，这两场我就全赢了。”还是有计划好！2023/2/13学习目标学完本章后，你应该能够：1、定义计划工作。2、解释为什么管理者要做计划。3、阐述计划的性质。4、区分不同的计划种类。5、说明计划工作的程序。6、描述设计良好的目标的特征。7、辨认计划工作的权变因素。8、了解目标管理的方法。9、掌握计划工作的技术。

2023/2/14本章主要内容计划的涵义和制定的原因计划类型计划工作的程序目标管理计划工作的技术2023/2/15计划的概念及性质2023/2/161、计划的概念

计划工作(planning)包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做)。决定目标及如何达成目标的程序，就是计划。2023/2/172、计划的目的设立了控制的标准。计划指明了方向；减少了环境变化的冲击；最小化了浪费和重叠；2023/2/183计划的性质目的性任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标首要性在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是首要职能普遍性效率性任何管理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划提高产出与投入之比的比值2023/2/194、计划的内容计划工作应是“5W2H”。

What----做什么?目标与内容。

Why----为什么做?原因。

Who-----谁去做?人员。

Where---何地做?地点。

When----何时做?时间。How----怎样做?方式、手段。Howmuch----完成多少?数量多少?成本多少?2023/2/1104、计划的内容这七问概括得比较全面，实际把要做的事情可能遇到的问题都包括进去了。我国教育学家陶行知先生曾对5W2H法给予高度的评价，认为是指导我们工作的“好老师”，并作诗曰：“我有几位好朋友，曾把万事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教，甚是笨人不会错2023/2/111计划的类型

2023/2/112按计划的广度—战略计划和运营计划战略计划应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的长期目标和寻求组织在环境中的定位包含的时间跨度长，涉及范围广；计划内容抽象概括；计划方案往往是一次性的；计划的前提条件是不确定的；计划执行结果具有较高程度的不确定性，风险较大。做正确的事（What，Why）2023/2/113按计划的广度—战略计划和运营计划运营计划规定如何实现全局目标的具体计划。主要用来规定企业目标实现的具体实施方案和细节。包含的时间跨度比较短，覆盖的范围较窄；计划内容具体明确；计划制定的依据比较明确；风险程度比较低。正确的做事（Who，When，Where，How2023/2/114较长期（通常3年以上）的发展方向和方针各部门在较长时期内应达到的目标和要求组织长期发展的蓝图目的在于组织活动能力的再生和扩大执行结果主要影响组织的发展能力长期计划短期计划具体规定各部门在较短时期中的各种活动各种活动应达到的要求组织成员在近期内的行动依据目的在于现有组织活动能力的充分利用执行结果主要影响组织活动的效率按计划的时间长短分2023/2/115按具体性划分具体计划方向性计划清晰定义和没有任何解释余地的计划具有灵活性的计划，设立一般指导原则两方面权衡2023/2/116按使用频率一次性计划持续性计划2023/2/117计划的层次体系2023/2/118未来投入的持续时间计划工作的权变因素高层经理中层经理基层经理组织的层次战略计划运营计划环境的不确定性当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划。

2023/2/119计划工作程序2023/2/120一、收集资料，确定计划的基本前提条件二、确定组织目标和实现目标的总体行动计划三、分解目标，形成合理的目标结构四、综合平衡五、编制并下达执行计划计划工作的程序2023/2/121收集资料，确定计划的基本前提条件收集资料了解决策者的选择理解有关决策的特点和要求分析决策制定的环境特点分析决策执行的条件要求2023/2/122计划的前提条件计划在未来付诸实施所面临的外部环境特点以及企业内部所应具备的资源和能力条件需要对环境作出正确的预测指数平滑法、移动平均法回归分析法、投入产出法计量经济学法、德尔菲法收集资料，确定计划的基本前提条件2023/2/123前提条件分类外部和内部的前提条件定量与定性的前提条件可控制和不可控制的前提条件举例说明哪些可控因素，哪些是不可控因素？2023/2/124有些因素是企业可以控制的，比如企业开发新产品、发展战略、市场策略等；有些是企业无法控制的，比如税率、政治环境、物价水平、政府政策等；有些是企业可部分控制，如企业内的价格政策、劳动生产率、市场占有率等2023/2/125确定有效前提条件的要求合理选择关键性的前提条件提供多套备选的计划前提条件保证前提条件的协调一致2023/2/126提出多种可供选择的方案目标含义：组织活动要达到的结果。目标原则：先进、合理、具体、可考核、协调确定组织目标和实现目标的总体行动计划确定目标（依据前提条件）进一步明确计划的具体前提条件2023/2/127分解目标，形成合理的目标结构目标分解目标种类内部（生产、营销、财务等）外部（环境、市场等）定量、定性可控（占有率、素质、质量等）不可控（税收、市场等）空间结构时间结构纵向—层次横向—幅度目标网络目标结构2023/2/128目标结构分析确定关键目标目标间的协调整体目标与局部目标的关系时间结构与空间结构的关系长期目标与短期目标的关系2023/2/129综合平衡基本内容实践经验时间平衡—各阶段任务的相互衔接，保证活动顺利进行空间平衡—各部分任务的比例关系。保证活动协调进行活动的资源消耗与资源供给的平衡任务与能力平衡层层分解严格考核坚持物质利益原则加强控制2023/2/130编制并下达执行计划执行计划类型常用计划：重复使用单一计划：计划内容仅指导一次行动工作计划项目计划预算政策程序规则2023/2/131目标管理2023/2/132具体明确的（specific）可度量的（measurable）可达到的（attainable）面向结果的（resultsoriented）有目标期限的（targetdates）1、设立良好的目标的特征SMART2023/2/1332、目标设立的方法传统目标设立的方法传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。

这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们具有更广阔的视野。因此目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束每个员工的工作行为。各个组织层次上和各个工作领域的员工的努力，应该指向为他们所在领域分派的目标。

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传统目标设立的方法

高层管理者目标事业部管理者目标这种传统的目标制定方法存在的一个问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛，如获得足够的利润，或者是提高市场领导地位，这种模糊的目标在向下分解时，必须被规定得更加具体。在每一个层次上，管理者都要规定具体目标，而此时由于组织目标规定得很模糊，所以每一个层次上的管理者在制定具体目标时，是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。2023/2/135

传统目标设立的方法

功能部门管理者目标单个雇员目标“我们需要改善公司的绩效”“增加利润而不管用什么方式”“我希望看到本事业部的利润有重要改进”“不要担心质量只要干得快”高层管理者目标事业部管理者目标2023/2/136

目标管理(managementbyobjectives，MBO):

管理者与员工共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的进展。目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把它们作为激励员工的方法。目标管理彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中首先提出了“目标管理和自我控制的理论”

2023/2/137目标管理目标管理的特点参与管理的一种形式强调“自我控制”促使下放权力注重成果第一目标管理包括五个要素

确定目标、参与决策、自我控制、明确期限和绩效反馈。

2023/2/138目标管理典型的目标管理程序步骤制定组织的全局目标和战略在事业部和职能部门之间分解目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者与员工之间就如何实现目标的具体行动达成协议实施行动计划定期检查实现目标的进展情况目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化2023/2/139审视组织的使命评估可获得的资源在制定目标时同时考虑相关的因素以书面形式陈述目标评估结果以判断目标是否达到3、目标设立的步骤2023/2/140网络计划技术2023/2/141

网络计划技术的基本原理是:利用网络图表达计划任务的进度及其组成的各项工作（工序）之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键线路，利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源和成本的优化方案，并在计划付诸实施过程中进行有效的控制和监督，以保证合理地使用人力、物力和财力，实现预定的计划目标。

1、网络计划技术的原理2023/2/1422、网络图的构成网络图又称箭线图，是用来表示一个项目中各个工作环节的前后顺序关系的图形，主要由圆圈和箭线组成，形成网状图。事件：它是一个节点，代表主要活动的完成。作业（或工序）：代表从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和消耗资源。松驰时间：单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间。关键路线：网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，关键路线上的作业松驰时间为零。2023/2/1433、开发PERT网络的步骤识别完成项目的每一项必须从事的活动。决定事件完成的顺序描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其它活动的关系。用圆圈表示事件，用箭线表示活动。这一步的结果就称为网络流程图。计算每项活动的时间估计。这是对下述活动时间参数的加权平均：最佳时间估计（t0），活动在理想条件下的持续时间；最大可能时间估计（tm），正常条件下活动的持续时间；悲观时间估计（tp），在最坏可能的条件下活动的持续时间。然后按照下列公式计算期望的活动时间（te）：

利用包含每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动和整个项目开始和结束日期的进度计划。在关键线路上的任何延迟都要引起密切关注，因为它可能导致整个项目延迟。t0+4tm+tp6te＝2023/2/144举例：建造办公楼的PERT网络事件描述期望时间之前事件A批准设计和得到开工许可10－B挖地下车库6AC搭脚手架和外墙板14BD砌墙6CE安装窗户3CF吊装屋顶3CG内部布线5D，E，FH安装电梯5GI铺地板4DJ上门和内装修3I，HK与大楼物业管理办理移交1J2023/2/145举例：建造办公楼的PERT网络开始ABCDEFIHGJK10614633455553