管理学原理教案(计划)

管理学原理

西华师范大学教育学院朴钟鹤第四章计划计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程计划的编制方法引例：30年前，像RCA公司、通用电气公司和齐尼思公司统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。类似的，如果今天你上街购买录像机，你会见到许多看上去很熟悉的名字，它们也都是松下公司制造的。当今全球最大的消费电子企业松下电气工业公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，松下公司出资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。松下电气工业公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的，他启负起重建日本强国地位的使命，使日本成为正在浮现的电子学领域的领导者。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。通过精心策划的、长期的计划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理当局将公司看作长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250年的规划。松下电气工业公司是这佯一种公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。哈罗德•孔茨：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”4.1计划的概念及其性质

4.1.1计划的概念

1.计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）

2.计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）

3.计划的内容（包括“5W1H”）：

What——做什么？目标与内容

Why——为什么做？原因

Who——谁去做？人员

Where——何地做？地点

When——何时做？时间

How——怎样做？方式、手段4.1.2计划与决策决策与计划既相互区别，又相互联系

1.决策是计划的前提，计划是决策的延续

2.决策与计划相互渗透决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决策内容计划检查与修订决策决策可否落实4.1.3计划的性质1.计划工作是为实现组织目标服务的①把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度）②把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间维度）2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性①计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划。②计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性（续）4.计划工作要追求效率

实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效率4.2计划的类型

6.2.1计划的类型可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度战略性计划战术性计划明确性指导性计划指令性计划程序化程度程序性计划非程序性计划4.2.2计划的层次体系使命目标战略政策程序规划：最简单形式的计划方案：一种综合性的计划预算：数字化的计划抽象具体4.3计划编制过程③研究过去过去找出规律②认清现在

①确定目标计划的重要前提条件④预测并有效地确定未来现在⑥制订主要计划⑦制订派生计划⑧制订预算⑤拟订和选择可行性行动方案一、确定目标二、认清现在：环境研究（外部环境和内部环境的研究）三、研究过去：过去决策可能带来的影响并发现其规律四、预测并有效地确定计划的重要前提条件(续)五、拟订和选择可行的行动计划拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案六、制定主要计划七、制定派生计划八、制定预算，用预算使计划数字化4.4计划编制的方法4.4.1滚动计划法

1．滚动计划法的概念滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后滚动，将短期计划、中期计划和长期计划结合起来的一种计划方法。滚动计划是一种动态编制计划的方法。它能够根据变化了的环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧密衔接起来，能根据年度计划执行情况，分析短期计划中的问题并找出原因，在中长期计划编制时加以克服，从而保证了中长期计划的经济性和科学性。2．滚动计划法的基本做法滚动计划法的基本做法是：先执行近期计划，等近期计划执行完毕后，根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化以及经营方针的调整，对原计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。图4—2表明了滚动计划法的基本过程。例如，某企业在2000年年底制定了2001-2005年的5年计划，如采用滚动计划法，到2001年年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原来的5年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002--2006年的5年计划。其后依此类推。3．滚动计划法的优点(1)把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。它是一种主动调整计划的方法，它能使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导。(2)较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好的发挥其指导生产实际的作用。4.4.2网络计划技术1．网络计划技术的概念网络计划技术是以工序所需时间为时间因素，用描述工序之间相互联系的网络和网络时间的计算，反映整个工程或任务的全貌，并在规定条件下，全面筹划、统一安排，来寻求达到目标的最优方案的计划技术。2．网络计划技术的特点(1)直观性强，可形象反映工程全貌。(2)主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾。(3)可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业进程，因而可缩短工期，降低工程成本。(4)可估计各项作业所需时间和资源。(5)便于修改。(6)可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时问。3．网络图的组成(1)工序(作业、活动)。在网络图上用“”表示。虚活动(作业)：在网络图上用“”表示。(2)事项(事件、结点)。在网络图上用“o”表示。(3)路线。(4)关键路线。掌握和控制关键路线是网络技术的精髓。(5)作业时间。(6)事项的最早开始时间。用TE表示，其数值记入“口”中。(7)事项的最迟结束时间。其数值记入“△”中。(8)时差。其计算公式为TS=TL-TE．网络图的绘制原则(1)网络图是有方向的，不允许出现回路。(2)直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个。(3)一个作业不能在两处出现。(4)箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出另一条箭线。(5)网络图必须只有一个网络始点和一个终点。(6)各项活动之间的衔接必须按逻辑关系进行。

有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。”

你同意吗？

课堂讨论教师评论不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。

案例分析：10分钟提高效率美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家得请教如何更好地执行计划的方法。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。“舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：”现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项重要的。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第二项，第三项。。。。直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁为世界最大的钢铁公司之一。问题一：为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？问题二：效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用呢？参考答案1计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体