管理信息系统 5

第五章管理信息系统的战略规划和开发方法第一节管理信息系统战略规划的概念一、信息系统发展的阶段论

计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶段。1973年，诺兰（Nolan）首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型，1980年，诺兰又进一步完善了该模型。下图中，横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表示增长要素。该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用于指导MIS的建设。初装(诺兰阶段模型的阶段1)初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。特点：⑴组织中只有个别人具有使用计算机的能力；⑵该阶段一般发生在一个组织的财务部门。蔓延(诺兰阶段模型的阶段2)处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。特点：⑴数据处理能力得到迅速发展；⑵出现许多新问题（如数据冗余、数据不一致性、难以共享等）；⑶计算机使用效率不高等。

控制(诺兰阶段模型的阶段3)主要指对组织中计算机的数量进行控制。特点：⑴成立了一个领导小组；⑵采用了数据库（DB）技术；⑶这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。

集成(诺兰阶段模型的阶段4)集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。特点：⑴建立集中式的DB及相应的IS；⑵增加大量硬件，预算费用迅速增长。数据管理(诺兰阶段模型的阶段5)

成熟(诺兰阶段模型的阶段6)

由于80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MIS的建设。MIS战略规划的概念

帮助管理层建立以组织战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心的观念，从而正确定位IT部门在整个组织的作用，保证信息系统的战略目标能够和组织发展目标相协调。

三、管理信息系统战略规划的作用和内容

（一）MIS的战略规划应是组织的战略规划的一部分。1.作用(1)合理利用信息资源，节省MIS投资；(2)明确MIS的任务；(3)为将来的评估工作提供依据。

2.内容(1)MIS的目标、约束及总体结构；(2)组织的现状；(3)业务流程现状、存在的问题、流程重组；(4)对影响规划的IT发展的预测。（二）战略规划的特点

战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：

1、目标明确——战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。

2、可执行性良好——好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。

3、组织人事落实——一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。

4、灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。四、MIS战略规划的组织

其要点包含成立领导小组、人员培训、规定规划的进度等三个方面。制定战略规划一般包括以下九个步骤：⑴确定规划的性质；⑹提出总体结构；⑵收集相关信息；⑺选择开发方案；⑶战略分析；⑻确定实施进度；⑷定义约束条件；⑼形成文档，并讨⑸明确战略目标；论、批准、生效。

第二节制定ＭＩＳ战略规划的常用方法

制定MIS战略规划的方法有多种，在此只介绍企业系统规划法和关键成功因素法的基本原理。本节内容：一、企业系统规划法（简称BSP）（一）BSP法的作用（二）BSP法的工作步骤（三）U/C矩阵的应用二、关键成功因素法（简称CSF）三、战略目标集转化法（SST）一、企业系统规划法（一）企业系统规划法及其作用企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP法）是一种能根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。由IBM公司于20世纪70年代提出。作用1.确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；2.对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。BSP法的优点能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。管理信息系统具有较强的环境适应性。

IBM公司70年代初将BSP作为用于内部系统开发的一种方法

(二）BSP法的步骤

１．准备工作；２．调研；３．定义业务过程；４．业务过程重组；５．定义数据类；６．定义MIS的总体结构；７．确定子系统开发的先后顺序；８．形成文档、建议书以及开发计划。确定管理部门对系统的要求报告结果开发建议书及行动计划规划的准备工作调查研究定义企业过程定义数据类提出判断和结论分析企业系统关系评价现行IS管理工作定义新信息系统总体结构子系统开发的优先顺序（三）U/C矩阵法

实现子系统划分的方法很多，“U/C矩阵法”是其中较为常用和有效的方法。U/C矩阵法的六个步骤⑴

填入“数据类”；⑵

填入“功能”；⑶

标以“U”或“C”；⑷按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；⑸

重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线；⑹

分组（如下图所示），结果不唯一。其具体操作方法是：

―调换表中的行变量或列变量，使得“C”元素尽量地朝对角线靠近。

―然后再以“C”元素为标准，划分子系统。这样划分的子系统独立性和凝聚性都是较好的，因为它可以不受干扰地独立运行。

利用U/C矩阵来检查系统分析的正确性有三个步骤：完备性检验：

具体的数据项（类）必须有一个产生者（“C”）和至少一个使用者(“U”），功能(类)则必须有产生（C）或使用（U）的发生（U或C元素的出现）。

该检验能够使我们及时发现U/C矩阵中的功能或数据项的划分是否合理，U，C元素有无填错、漏填等。若出现上述情况，则U/C矩阵的建立是不完备的。一致性检验：

对具体的数据项/类必须有且仅有一个产生者。如果有多个产生者（C元素），则产生了不一致的现象。其原因可能是：①没有产生者－漏填了C元素或是功能、数据的划分不当；

②多个产生者－错填了C元素或是功能、数据的划分不独立、不一致。无冗余性检验：

表中不允许有空行空列出现。如果出现空行空列则原因可能是：

①漏填了C元素或U元素

②功能项或数据项划分是冗余的——即没有必要。

二、关键成功因素法

关键成功因素（CriticalSuccessFactors,简称CSF）指的是对企业成功起关键作用的因素。

①80年代初把CSF引入MIS战略规划②通过分析找到影响组织成功的关键因素③围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求④根据信息系统的需求进行信息系统规划

CSF基本思想

关键成功因素法通过分析，找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素法的步骤

1.了解企业（或MIS）的战略目标；

2.识别所有的成功因素和影响这些因素的子因素;

3.确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相同),例如，对汽车制造业可能是制造成本控制;对保险业是新项目开发和工作人员的效率。

4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。国际一流大学教学成果学术水平改善教学环境提高课程水平提高教学质量增强科研力量更多科研成果教学设备数统编教材学生评价师资结构科研统计数......组织目标目标识别关键成功因素性能指标例：

两个行业成功因素的确定识别企业过程还有另外一种方法，叫做“通用模型法”。它首先引用一个较粗的较通用的模型，三、战略目标集转化法（SST）

SST方法把企业的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量等组成。战略规划过程是把组织的战略目标转变为信息系统战略目标的过程。如下图所示：组织战略集信息系统战略集

使命目标战略其他战略变量系统目标系统约束系统开发战略战略目标集转化法

战略目标集转化法四、三种系统规划方法的比较关键成功因素法（CSF）能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。由于经理们比较熟悉这种方法，使用这种方法所确定的目标，经理们乐于努力去实现。该方法最有利于确定企业的管理目标。战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过企业过程/数据类等矩阵的分析得到的。由于数据类也是在企业过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，绝不能把企业系统规划法的中心内容当成U/C矩阵。第三节企业流程重组（BPR）一、企业流程重组的概念

企业流程(过程)

是为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关、跨越时空的业务活动。例如:仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单等。企业流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR）是按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计。这是提高企业运行效率的一条重要途径。企业流程重组的必要性

在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。计算机应用于企业管理，大都停留在“模拟”的程度，没有充分发挥信息核技术的特点。企业流程重组正是要根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程来寻找解决上述问题的途径。二、企业流程重组的步骤与方法

企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。

企业流程重组的步骤

1.对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因;

2.分析每一项活动的必要性;

3.根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。

BPR在利用IT技术简化过程上有一些原则，这些原则包括：

（1）横向集成

跨部门的工作按流程压缩，例如交易员代替定价员和核对员的工作。

（2）纵向集成

权力下放，压缩层次。

（3）减少检查、校对和控制

变事后检查为事前管理。

（4）单点对待顾客

用入口信息代替中间信息。

（5）单库提供信息

建好统一共享信息库，把相互打交道变成对信息库打交道。

（6）一条路径到达输出

不用许多路径均能走通，多路径会让人不知该走哪条。

（7）并行工程

串行已不可能再压缩，可考虑把串行变为并行。

（8）灵活选择过程联接

对于不同的输入，可能不需要全过程，少几个过程联络起来也能达到输出。企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织等。

流程重组的指导性方法

1.以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。2.以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。3.取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。4.以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。5.用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织等。流程重组实施成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估转入下一阶段BPR的核心思想

变革的驱动力——企业战略、流程愿景（Vision）、顾客需求变革的目标——不仅满足顾客的需求，而且让顾客满意并忠诚，企业绩效产生巨大的改善变革的改造对象——企业流程变革的主要任务——对企业流程进行根本性的反省，并进行再设计和改进变革的两大要素——信息技术信息系统和人员组织管理系统自主开发委托开发合作开发购买现成软件(一)系统开发方式的选择*第四节开发管理信息系统的方式、策略与方法1、自主开发自主开发适合于有较强的管理信息系统分析与设计队伍和程序设计人员、系统维护队伍的组织和单位，如高等院校、研究所、计算机公司、等单位。优点:开发费用少，实现开发后的系统能够适应本单位的需求且满意度较高，系统维护方便。缺点:容易受计算机业务工作的限制，系统优化不够，开发水平较低。2、委托开发委托开发方式适合于使用单位无管理信息系统分析、设计及软件开发人员或开发队伍力量较弱、但资金较为充足的组织和单位。需要使用单位的业务骨干参与系统的论证工作，开发过程中，需要开发单位和使用单位双方及时沟通，进行协调和检查。优点是省时、省事，系统的技术水平较高。缺点：费用高、系统维护需要开发单位的长期支持。3、合作开发合作开发方式适合于使用单位有一定的管理信息系统分析、设计及软件开发人员，但开发队伍力量较弱，希望通过管理信息系统的开发建立完善和提高自己的技术队伍，便于系统维护工作的单位。双方共同开发，实际上是一种半委托性质的开发工作。优点是相对于委托开发方式比较节约资金，可以培养、增强使用单位的技术力量，便于系统维护工作，系统的技术水平较高。缺点是双方在合作中沟通易出现问题，需要双方及时达成共识，进行协调和检查。4、购买管理软件包为了避免重复劳动，提高系统开发的经济效益，可以购买现成的适合于本单位业务的管理信息系统软件，如企业管理信息系统、教育管理信息系统、财务管理系统、进销存管理系统等等。优点是节省时间的费用、系统技术水平高。缺点是通用软件专用性较差，跟本单位的实际工作需要可能有一定的差距，有时可能需要做二次开发工作。因此，在选择通用软件时，不可只看开发商的宣传，要经过多方详尽的考查后再作决定。方式特点比较独立开发委托开发合作开发购买管理软件包分析和设计能力的要求较高一般逐渐培养较低编程能力的要求较高不需要需要较低系统维护的难易程度容易较困难较容易较困难开发费用少多较少较少说明开发时间较长，系统适合本单位，培养了自己的开发人员。省事，开发费用高。开发出的系统便于维护。最省事，但不一定完全适合本单位。各种开发方式的比较(二)系统开发策略的选择一般认为，开发MIS的策略有以下两种：⑴“自下而上”的开发策略基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理/控制功能）。(2)“自上而下”的开发策略基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。策略优点缺点备注自下而上能保证最终的系统可以运行（虽然系统性能不一定良好）。缺乏整体优化；开发过程存在大量的重复工作。一般发生在“初装”和“蔓延”阶段。自上而下整体性和逻辑性强。复杂、繁琐。两种策略优缺点的对比：

1、结构化系统开发方法（structured

systemdevelopmentmethod）

结构化系统开发方法包括三个阶段：系统分析系统设计系统实施

结构化系统开发方法的优点

结构化系统开发方法注重开发过程的整体性、全局性，特别适合开发大型MIS。

结构化系统开发方法的缺点

开发过程繁琐，周期长，难以适应环境的变化。(三)系统开发方法的选择系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统测试和运行维护等六个基本活动系统开发的生命周期系统运行和维护系统规划系统设计系统实施系统分析开发设计初步

调查

可行性研究审批系统

评价

系统

维护总体设计详细设计审计审查编程调试系统

转换

验收详细调查逻辑

设计

用户对新系统提出需求（各种问题）开发人员对问题进行总结开发一个原型系统运行原型系统修改增加功能

完成系统开发并交付使用增加新功能否提出意见原型法示意图是是否否

2、原型法(Prototyping)

原型法的基本原理和过程如图所示。原型法的优点:

简易，用户容易接受。

原型法的缺点:

不适合开发大型系统,因为返工现象特别严重。

3、面向对象方法（Object-OrientedMethod）

面向对象方法为管理信息系统的开发提供了全新的思路。面向对象方法产生于20世纪60年代。随着应用系统日趋复杂、庞大，该方法以其直观、方便的优点获得广泛应用。4、CASE方法

CASE

(ComputerAidedSoftwareEngineering)方法是一种自动化/半自动化的开发方法，它能支持除了“系统调查”之外的所有开发步骤。

CASE的应用模式：

CASE工具+某种开发方法

CASE的特点：

⑴支持开发的全过程（除系统调查外);⑵能提高软件质量，可实现“软件重用”；⑶能加快开发速度；⑷能简化软件开发的管理和维护；⑸能自动生成开发过程中的各种文档。BPR案例:福特公司的应付款系统

福特有500人，马自达5人，原因在于涉及的部门太多：

采购部门首先给卖方开除一张采购订货单，送一副本给财务部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门，应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对。如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程。BPR案例

福特公司的应付款系统改进后流程：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款

采购应付帐款收货供应商BPR案例福特公司的应付款系统流程重建的成果：

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确福特公司的应付款系统流程重建的启示：

1、面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则

福特的旧原则：当收到发票时付款。

福特的新原则：当收到货物时付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。思考？企业组织结构为何趋向于扁平化？

1．诺兰阶段模型把信息系统的成长过程划分为()阶段。

a．三个b．四个

c．五个d．六个

2．信息系统发展的()理论被称为诺兰阶段模型。

a．成熟