问题解决的思路

问题解决的路径东方智业袁玉红我知道有问题，但问题到底是什么，我也说不清楚！我怎么就不能一针见血的指出导致出了问题的原因是什么呢？我也清楚问题出在哪儿，可我就是不知道该怎么办！为什么有人说我考虑问题不太全面呢？为什么领导老说我不务实呢？我如何积累经验教训，避免在“同一块石头上”绊倒？我们工作中的困惑我们平时是如何思考问题和解决问题的？模式一：拍脑袋型模式二：凭经验型模式三：凭个人的固有的思维模式型模式四：以共有的思维模式整合团队的思路问题是怎样发生的？——方向与方法要么，我们瞄错了方向，越努力，错得越离谱要么，我们瞄对了方向，却用错了方法，怎么也到不了彼岸所以，我们知道，问题是这样解决的我们要保证，从宏观到微观做正确的事——追求效果，找到正确的方向正确的做事——追求效率，沿着方向正确的前行那么——如何找到正确的方向？如何找到合适的方法？团队在解决问题过程中经常出来的问题A说往这边走，B说往那边走C说了一个方案，可是大家都认为有问题一个会议开完了，没有结论，只有争论原本大家在讨论第一个问题，然后有人提出了第二个问题，过了不久又有人提出了第三个问题，结果越来越远，离原本要解决的问题十万八千里了我们要做什么？建立一个问题解决的思维路径训练团队大家用同样的思维路径来探讨问题结果因为我们是用同样的思维方式来讨论问题的，所以大家更容易相互理解，也忽然变得容易达成一致因为我们用同样的思维方式来讨论，所以我们真正做到了集体智慧的体现，我们的绩效越来越优秀我们来看企业的实践——联想之Q10Q10的基本过程问题界定驱动识别方案制定计划实施事后评估五个环节的解释①问题界定，包含Q1-Q4，界定清楚到底要解决的问题是什么（要解决客户和企业的什么需求）；

②驱动识别，包含Q5-Q6，通过结构化的逻辑分析方法，识别问题产生的根本原因或驱动因素；

③方案制定，包含Q7-Q8，制定并选择最优的解决方案，并评估风险是什么；

④计划实施，包含Q9，通过详细的时间计划和具体的实施活动，去实施问题的解决计划。

⑤事后评估，包含Q10，评估问题是否真正解决并总结此类问题解决的经验。进一步解释上述过程的①跟②体现了对问题解决的“效果”的关注即保证“Dotherightthings”（做正确的事），保证做事的效果最佳。在现实中，它们往往被员工或管理者所忽视。当人们遇到问题时，习惯于快速寻找处理办法，并展开实施。在快速决策的过程中，常常忽视了需要解决的是问题的表象还是根本。换句话说，真正的问题原因是否能被识别。这种对问题定义及原因的探寻不够，其结果往往就是头疼医头，脚疼医脚，每天忙于灭火，而业务效果欠佳。上述过程的③④⑤是保证“Dothethingsright”（正确的做事）体现了对问题解决的“效率”的关注，即保证做事的效率最高。在找到真正的问题之后，这些步骤将帮助管理者及员工快速形成有效地解决方案，制定出具有实操性的实施计划。另外，“Q10最终结果如何？”这一环节对企业管理实践的不断总结和提升十分重要，它能实现组织层面的知识管理和学习能力的同步提升。而通过每一次问题的解决行动，获取知识和经验的积累不仅是行动学习以及建立学习型组织的关键也是持续推动业务发展的关键。可用的场景场景1-Planning：（公司、业务单元）业务发展规划（如年度战略规划、季度业务计划、月度业务计划）；场景2-KeyInitiatives/Projects：（公司、业务单元）实现规划期望的关键行动或战略性项目；场景3-PerformanceMgmt：（公司、业务单元）KPI管理，运营回顾及关键运营问题的有效识别和管控；场景4-Ops.Problemsolving：（公司、业务单元）运营和回顾时确认的关键业务问题的快速有效解决。十个问题Q1：你的业务问题（机会）是什么？Q2：你的问题（机会）涉及的范围是什么？Q3：问题（机会）的主要衡量指标是什么？Q4：问题（机会）的现状和目标是什么？Q5：影响目标实现的业务关键环节（驱动）是什么？Q6：影响关键环节（驱动）的根本原因是什么？Q7：你的最佳解决方案是什么？Q8：方案的实施风险和规避策略是什么？Q9：具体的实施计划和实施中的关键监控点？Q10：最终结果如何？Q1.你的业务问题(机会)是什么？(背景,需求,对业务的影响,问题界定)Q2.你的问题(机会)涉及的范围是什么？(业务、业务流程/业务逻辑、干系人、时间等)Q4.问题(机会)的现状和目标是什么？(历史和现状数据统计汇总，SMART目标)Q5.影响目标实现的业务关键环节(驱动)是什么?(以数据为基础,严谨的结构化,以假设为导向的分析)Q10.最终结果如何？(交付物评定,运营流程或机制的衔接,AAR,经验共享)Q9.具体的实施计划和实施中的关键监控点?(结构化工作分解,时间计划,实施过程控制）Q8.方案的实施风险和规避策略是什么？(组织、资源、

能力是否匹配,副作用,环境变化)Q7.你的最佳解决方案是什么？(哪些环节需要修改或重新设计，能否创新，选择原则)Q6.影响关键环节(驱动)的根本原因是什么?(因果分析,优先级排序_按解决的难易程度和重要性)Q3.问题(机会)的主要衡量指标是什么？(容易衡量，有数据支持，关键性）Q10c-WayofCapturingOpportunity（把握机会）Q10i

-WayofImprovingPerformance（改善绩效）问题只有转变为收敛性问题才能够刺激思考和寻找原因并得出具体化的最终答案。收敛性问题

中国XX业务，今年如何从10%的市场占有率，达到与B相同的20%？发散性问题如何提高联想的竞争力？市场占有率的期望？把市场占有率提升至目前市场上占有率最高的竞争公司

B的水平。市场竞争力的指标？基于目前市场状况中，可视市场占有率为竞争力的典型指标中国市场，XX业务的市场竞争力对竞争力的范围的理解？Q1Q2Q3Q4问题收敛的一般规则界定问题-收敛性描述问题（Q1-Q4)

Howmuch

差距(变化)的程度/数量多少？Who干系人？Where业务/流程环节？When时间段？What

用什么指标衡量问题的变化?Why

为什么需要解决这个问题？（问题对公司/客户有什么影响?）Q1Q2Q3Q4收敛描述问题工具介绍－5W1H解决问题的层级紧急处理治标对策改善行动防患设计治本对策结构的层内MESE规则：不重叠，无遗漏MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive结构的层间规则：5WHYs;最终拆解找到RootCause结构分析的效率规则：合理利用假设以及80/20原则，聚焦关键驱动因素并注重数据和事实验证R1R2GAP(差距)问题DrivingForce(驱动力)原因分解问题（如果问题较大）根本原因分析关键驱动分析Q5Q65WHYS识别原因－系统的分析过程（Q5，Q6）关键驱动分析按顺序按要素过程顺序成熟模型重要程度拆解举例业务过程;价值链营销4P，4C，客户抱怨最多的三个问题+其他算法顺序利润=销售额-成本-费用-税按构成时间分解空间分解销售额在不同时间Q1,Q2,Q3,Q4地域，T1,T2…T6；区间，价格<3K;3K<P<8K;>8K组成，签字笔（笔帽+笔芯+笔杆）整体和部分之间的关系根据重要程度归类原因和结果的关系结构化分析方法（工具介绍1）Pareto头脑风暴(Brainstorming)合理利用经验，发挥假设的力量；Problem/EffectOperationPromotionPriceProductPlaceEnvironment结构化分析方法（工具介绍2）数据分析(DataAnalysis)CausesScreening(SortbyPriority)StrongWeakEasyDifficultyCauseCauseCauseCauseCauseCauseCauseCauseCauseImpactSolving结构化分析方法（工具介绍3）笼统的问大的问题定位理由区，即问题发生在哪一步/点（直接原因）确认主要原因为什么没有杜绝和避免发生主因（客观、主观）确认根本原因What:是一种诊断技术，用来识别和说明因果关系，通过回答有关why的问题，深入探究问题产生的根本原因，防微杜渐。Why/hypothesis:①通过问“为什么”，就能够找到问题的根本原因所在。②从产生问题的原因着手，是解决问题的有效方法How:一直针对答案问“为什么”，直到回答“没有合适理由解释”或者出现新的障碍点。

Game:猜一猜——10个“是-否”问题之内猜到对方所想的物体。Why-why分析法——最简单的分析方法Solutionscomeout（最好有3个）;Bestsolution（选择最好的一个）Canwegetacreativesolution?我们能想到一个创新性的解决方案吗？Innovationthinkingtogetcreativesolution影响程度高高低可能性风险矩阵Q7Q8解决问题－制定方案（Q7，Q8）MilestonesDetailedactionplanAprAprMayMayOctOctAugAugJulJulSepSepJunJunNovNovDecDecMarMarXXXTimescale:XXXXXX项目总结Action1:Action2:Action3:Action4:JANJANFEBFEB项目总结项目总结XXXXXXAprAprMayMayOctOctAugAugJulJulSepSepJunJunNovNovDecDecMarMarXXXTimescale:XXXXXX项目总结Action1:Action2:Action3:Action4:JANJANFEBFEB项目总结项目总结XXXXXX#ActionWhoJuneJulyAug12341234123411ScheduleDMReview2CompleteDefine3CompleteMeasure4CompleteAnalyze5CompleteDesign6CompleteImplement7CompleteVerify&Control/Share8FinalPresentation中期讨论会或报告启动会最终报告解决问题-

实施计划（Q9）Q9Objectiveachievement(Trend/RunChart)ResultSummaryandVerification:Baseline(Before)AfterImprovements事后评估-

结果评估/AAR（Q10）AfterActionReview(AAR)：ManagementsystemReview&UpdateProcessReview&UpdateLessons-learntExperiencesharingQ10AAR是什么？为什么要进行AAR？"行动后总结"（AAR，AfterActionReview）来自美国陆军，并在美军的训练、演习、战斗和突发事件总结中得到了广泛的使用。行动后总结的关键设想是：只要认识到已犯过的错误就达到了学习的最高目的。案例分享一微软公司在每个新版本软件发布之后,都要进行详细的“事后检查”.大家一起回顾整个过程,就是AAR,瞄准问题,区分出有效率的过程和无效率的过程,并为将来提出一些建议.随着时间的累积,“事后检查”的内容变得越来越丰富,要分别就项目管理,程序开发,测试,产品管理等方面进行讨论,它们常常包含尖锐的自我批评(事后总结报告),读起来像是在描述一场灾难,如果把产品的名称拿掉……读者一定会认为这是在调查一个失败的项目.然而,这差不多……是最畅销的产品.案例分享二施乐公司1992年实施了大规模的组织变革,一年以后,公司对这个变革项目进行了重新的审视,这是一个考虑周到,精心设计的过程，被称为

“总裁回顾”,也就是AAR,因为它是由公司的总裁和CEO发起并领导的通过对公司高级经理人员访谈等形式,来分析施乐的“设计意图”(既定的再造目标)与实际效果之间的差异.所有的这些回顾活动的目的都是为了让成功复现,或防止错误再度发生AAR是围绕四个核心问题来展开的：我们的计划是什么？（Whatwasplanned？）——明确我们的目标实际发生了什么？（Whatreallyhappened？）——回忆所发生的事实为什么会发生这些事情？（Whydidithappened？）或为什么有这种差别？（Whywasthereadifference？）——基于事实和目标或计划的差别，在问题的表象和根本原因之间建立联系，从而确定什么是正确的做法，什么是不恰当的做法下一次我们将如何改进？（Whatcanwedo？）——基于以上的分析，确定如何改进一般的时间分配A.我们打算做什么?Time:25%B.实际发生了什么?Time:10%C.为什么会发生这种情况?Time:15%D.下次我们将怎么做?Time:50%AAR所需的背景知识原则性知识：比较抽象的基本原则，不能直接指导行动，但可用于评价行动的合理性操作性知识：比较具体的操作性、技术性或程序性知识，具体指导如何完成某个子任务参考性知识：比较具体的参考案例、规则、程序、最佳实践等等，不是必须遵守的规则AAR的四个关键角色facilitator：组织者，引导讨论assessor：评价者，在大型复杂的AAR中帮助组织者进行分析和评估，帮助引导讨论teamleader：团队领导teammember：团队成员AAR的组织方式：流水事件法（Chronologicalorderofevents）：最常用的方法系统分析法：按照事件的构成要素来进行分析和评估，例如：美国陆军采用的战场运作系统（BattlefieldOperationSystem）关键事件/问题/论题法（Keyevents/themes/issues）：适合对大型复杂事件进行分析和评估AAR举行的四种时机：立刻举行分离的形式每日早上开始工作之前完全结束或大的阶段后引导：积极鼓励团队主动参与讨论，注意倾听，不是单方面的自上而下的训导开放、建设性、公正地讨论团队的成功和失败之处，避免打击单个个人集中在应从中学习到什么，而不是谁或什么应该被责备，不是批评会不要过多分析事件的细节和琐事，把精力集中在最重要的几件事情上过程：保持必要的简单性，缺乏经验时从简单做起，逐步改进不要试图解决非常严重的问题，除非是具有非常丰富的实践经验不要试图发明新的规则、方法、程序保守秘密（地点、与会者、痕迹、规则、报告）Q1~Q4Q5~Q6Q7~Q8Q9Q10Q10的应用思路问题What如何行动How问题What原因Why如何行动How问题What原因Why方案How实施Doing复盘AAR解决简单问题或关注行动计划-常用“项目管理工具”解决复杂问题或关注分析及方案业务或项目的完整过程问题解决思考的要点及提示（和工具）企业的实践——中信“团队学习”的逻辑依据是“解决问题六步法”，即把解决问题的过程分为6个层层递进的步骤：第一步，确定工作目标；第二步，预测实现目标过程中将会遇到的问题；第三步，分析并找出问题根源；第四步，筛选并确定解决问题的方案；第五步，根据解决方案制订行动计划；第六步，实施行动计划，进而完成工作目标。“解决问题六步法”既符合个体思维的逻辑，也符合组织发展的逻辑，是一个引领团队做出决策、实施决策的过程。只要基于这个步骤顺序，团队就容易达成共识，就能形成合力。基于“解决问题六步