迪信通人才梯队搭建及培训创新与变革

一、SWOT现状分析二、终端人员能力提升三、蓄水池培养计划四、下半年工作规划目录优势劣势机会威胁SWOT分析1、未来几年手机店的主流向专业化，品牌化，服务差异化方向发展，而迪信通店铺形象，发展战略及品牌策略给后期发展带来有利条件。2、专业的销售模式及渠道给员工提供了快速的晋升通道和完善的职业发展规划。3、多年来沉淀的品牌优势给我们招聘带来一定的优势。4、完善的内部选拔和培养机制优势迪信通移动互联网策略1、因快速扩张人才梯队断层比较严重。2、店长的门店综合管理素质偏低。3、人员流失比例较大，招聘成本大。4、新员工缺乏基础培训，缺少关怀，新员工无归属感。5、员工学历水平普遍偏低。

劣势1、企业快速扩需要更多的管理型人才，给内部员工提供了广阔的平台。也给外部人才提供了机会。2、校企合作的开展，不仅有效的缓解了人资招聘压力，同时还给企业提供了高素质人才。3、电信拓展及增值服务给企业带来额外的增值收入。同时也有要求企业增加了全能业务型人才的需求。4、各类高管培训及骨干店长培训班的开展，给企业带来了丰富的新鲜管理血液。机会1、企业业务类型的转变，但全面业务型人才缺失让企业陷入被动状态。2、人员流失比率大给后期企业发展及品牌口碑带来影响是巨大的。3、快速扩张，拔苗助长，导致很多管理者人岗不匹配。给后期企业发展带来诸多隐患。4、快速扩张会带来单店经营质量下降及亏损门店增多，会给企业后期发展及人员稳定带来不利。威胁一、SWOT现状分析二、终端人员能力提升三、蓄水池培养计划四、下半年工作规划目录终端人员能力提升销售能力提升培训方案—终端困惑不专业：销售差，商品知识欠缺利润差，高利润商品销售差不满意：新人多，流程不熟悉压力大，服务态度不好C类D类店专项培训店长、店助岗位能力提升厂商联动商品知识培训全业务走动式服务培训店长经营意识提升培训销售能力提升培训如何强化终端销售？终端人员能力提升培训销售能力提升培训目标：终端盈利能力提升“全业务走动式”服务提升店长经营意识提升综合贡献额环比提升，利润额提升销售能力提升培训：以商品知识提升为培训导向，提升销售人员专业化售卖能力和主推能力；全业务“走动式”服务提升培训：以服务顾客为培训导向，提升门店的服务质量；店长经营意识提升培训：以提高店长增加销售的同时、最大化增加利润额和控制费用为培训导向；终端人员能力提升销售能力提升目标：终端盈利能力提升全业务“走动式”服务提升店长经营意识提升终端人员能力提升销售能力提升培训方案---“三箭齐发”亮剑培训模式待培训的商品说明：1、培训工作紧紧靠讲师讲，是不能够实现增加销售与利润的目的的，还要结合商品自身的可买性和在终端的整体形象打造，配以优秀的销售人员来产生销量和高额利润；终端人员能力提升销售能力提升培训方案---“三箭齐发”亮剑培训模式终端人员能力提升销售能力提升目标：终端盈利能力提升“全业务走动式”服务提升店长经营意识提升顾客进店欢迎光临全程走动式服务导购全程陪同给客户量身定做手机套餐走动式服务回访电联，不用顾客担心售后客户满意，达成二次销售终端人员能力提升售前1、门口迎宾导购“销售人员”看到顾客后迅速迎接，致以“欢迎光临！”2、全程陪同导购，以介绍当月执行品牌型号或主推机型、差异化机型、合约机型等为主。售中终端“全业务走动式”服务培训---C类D类店售后1、付款开票：引导顾客准确到达最近款台交款并办理会员卡；2、提货讲解：告知注意事项并准确留下服务电话；3、微笑送宾：帮助顾客带好赠品及商品送出门店；4、回访跟进：及时跟进顾客使用情况及顾客反馈信息；18促销员二线人员人员管理营业员配合门店终端绩效提升方案的实施，加强对C类D类人员的管理!强化门店全员走动式管理和销售意识!终端人员能力提升C类D类型门店人员管理193、促销员考勤管理：加强促销员考勤管理，对迟到、早退、请假及旷工等问题加强管理，建立与厂家共同监督和管理机制，对违纪人员予以淘汰补充，门管部门、人力资源体系与采购体系各司其职、密切配合做好促销员管理；落实门店排班制度，促销员参与门店排班，并服从店长要求承担卖场各项工作，强调盯岗及兼职。2、促销员门店终端言行管理制度：对促销员与营业员在仪容仪表、服务用语及行为规范的管理要求上保持一致，以达到顾客眼中服务无差异的目的。门店店长/店助负责对门店全员培训，并进行终端检查，对违反制度的人员给予纠正、处罚。1、考核：给促销员下达销售任务并进行考核，予以末位淘汰及星级评定。店长店长\店助店长实行无差异管理提升终端掌控力C类D类型门店人员管理--促销员管理终端人员能力提升促销员二线人员人员管理营业员加强走动式管理提升全员销售意识3、值班经理制：由店长进行管理，每日设置一个值班经理，由储备店长级以上级员工担任，提升储备店长以上级管理者的综合管理能力及服务基层意识，建立以服务终端为导向的走动式管理。2、定期销售轮岗制度：由店长对二线人员制定定期销售轮岗制度，即在排班中安排二线人员定期在销售岗位进行轮岗，以实现精简高效的全员销售模式。（为提升轮岗的效果，由相应店助作为轮岗的直接责任人进行管理。）1、补位机制：扩大并丰富门店各岗位的职能，通过兼职管理，建立灵活有序的补位机制，强化各岗位人员的销售意识。店长责任人店长\店助店长\店助终端人员能力提升C类D类型门店人员管理—二线管理促销员二线人员人员管理营业员213、营业员服务标准化：落实营业员门店终端言行管理制度，建立顾客服务评价卡，每周公布服务明星票选结果，店内公示服务明星照片。同时将作为年度服务明星评选参照。2、强化商品知识培训：通过与厂家互动，提供讲师讲解厂家商品知识，提升营业员的售卖能力；同时在门店内由店长负责定期要求有促销员品牌针对本品牌商品知识进行门店内培训，使营业员掌握更多的商品知识。1、营业员星级评定制：依据营业员综合销售、服务能力进行评定，分为星级营业员和全星级营业员两个类别。储备店长应从星级营业员中选拔。店长责任人店长\店助店长\店助落实星级化管理提升门店服务水平终端人员能力提升C类D类型门店人员管理—营业员管理促销员二线人员人员管理营业员终端人员能力提升销售能力提升目标：终端盈利能力提升“全业务走动式”服务提升店长经营意识提升提升销售——店长经营意识提升终端人员能力提升一、SWOT现状分析二、终端人员能力提升三、蓄水池培养计划四、下半年工作规划目录精准定位找到最合适的人分步培训加速成长精益培养树立典范与榜样严格考核好钢用在刀刃上育用留选蓄水池培养思路蓄水池培养规划2014年蓄水池将本着“留”、“育”、“选”的全面推进的思路定向向“门店储备店长/职能主管”岗位进行培养，计划利用5个月培养达到胜任店长及主管岗位能力的目的。平台留人感情留人职业规划定期心理辅导（月座谈会）日常无缝沟通（QQ/微博）定向培养定期蓄水池活动（拓展/游戏）学习留人主题交流读书分享成长课堂业务技能留人思路：情感、学习、平台蓄水池培养思路蓄水池培养规划此处添加标题此处添加标题此处添加标题转变角色熟悉环境转变角色熟悉环境适应角色拔苗助长角色转变期岗位适应期规划主要导入课程：角色转变阳光心态基础沟通压力与情绪管理全面导入期轮岗期轮岗期6月7月8月9月10月育人方面以蓄水池实操清单为素质培养蓝本，规划培养模式和课程。规划主要导入课程：角色认知时间管理TTT培训辅助主任提升管理规划主要导入课程：授权与委派员工激励员工辅导沟通管理本阶段以项目为主，做基础领导力实践、教练、辅导与答疑本阶段以总结为主，主做基础领导力实践、辅导与答疑实践实践2014蓄水池蓄水池培养思路ABCD“导师制”辅导机制职涯规划机制定期考核机制“蓄水池”培训学习分享机制培养机制蓄水池培养思路29第一个3个月门店一带一导师帮教第四周期第一周期第二周期第三周期第二个3个月首批10人进入量化培养阶段余下40人巩固第一周期培养第三个3个月第二批10人进入量化培养阶段余下30人巩固第一周期培养第四个3个月第三批10人进入量化培养阶段余下20人巩固第一周期培养第五周期优胜劣汰蓄水池培养思路30选拔出第一批优秀蓄水池1040组长/职能助理：进入蓄水池量化培养方案第一阶段营业员：巩固第一周期学习及考核内容蓄水池培养思路311030门店储备店长/职能专员/完成量化培养方案第二阶段营业员：巩固第一周期学习及考核内容10组长/职能助理/：进入蓄水池量化培养方案第一阶段选拔出第二批优秀蓄水池蓄水池培养思路321020储备店长/职能专员/：完成量化培养方案第二阶段营业员：巩固第一周期学习及考核内容10门店组长/职能助理：进入蓄水池量化培养方案第一阶段10店助/职能主管/：进入一年后培养方案选拔出第三批优秀蓄水池蓄水池培养思路33营业员10人3010留汰蓄水池培养思路蓄水池培养思路工具针对企业扩张，蓄水池的招聘及培养是一个重大难题多套工具支撑蓄水池培养蓄水池培养思路活动蓄水池的培养还需要一定的人文关怀支持一、SWOT现状分析二、终端人员能力提升三、蓄水池培养计划四、下半年工作规划目录人才选拔招聘渠道：网络招聘

同行业介绍

中高级人才专场招聘

猎头推荐

校园宣讲会

现场招聘会储备人员选拔培养方案内部竞聘招聘要求：

同行业同岗位工作经验

认同企业文化

职业素养及品德

招聘手段：招聘规范化

招聘常态化

建立人才库定期回访跟踪

高管人员：继任计划职能经理：1+1计划职能主管门店店长店助/储备店长选拔周期：每月/每季上报内部竞聘：不定期开展

选拔对象：高管职能经理、店长职能经理职能主管、店长只管主管门店店长门店全体员工店助/储备店长蓄水池外部招聘内部选拔储备人才选拔持续关注每月上报人才选拔晋升发展培养计划人才考评沟通反馈持续不断月、季度随时人才选拔业绩指标工作态度日常沟通执行力面试确定入选名单精益培养在职培训辅导员制度职责扩大自我学习晋升发展晋升调薪入选年度优秀员工沟通反馈业绩回顾综合素质评价反馈优势及不足培养与培训措施工作目标严格考评月度、阶段性考核店长责任制对辅导员的考评对培训效果的评价选育评用38储备人才培养门店编制的重新核定及人员的调整1职能岗位内容、岗位职责的重新梳理、工作量重新核定2采用绩效考核淘汰方式，同时做好沟通，避免产生劳动争议3部门体系第一负责人、门店店长做专项考核，根据要求将人员优化至要求数量。4每月进行人员优化的通报，做好预警5人员优化：根据门店类型制定合理定编人数最大化控制人工成本具体措施人员配置合理做好核心骨干员工月度沟通，及时了解此类人员的思想动态，关心其在公司的职业发展，降低离职率；定期在例会上通报核心骨干流失、晋升情况，并纳入对各分公司人事主管月度考核项，促使各级领导关注并重视核心骨干人员晋升及动态；做好季度核心骨干盘点，保证核心骨干人员的含金量，有意识培养核心骨干的梯队人员，确保晋升人员均为核心骨干发挥薪酬的杠杆激励作用，对于核心骨干给予较高薪酬，增强其稳定性并能激励员工提升工作效率及质量；定期组织核心骨干人员培训，帮助其提升管理知识及技能，为其在公司良好发展打好基础。降低离职率，控制在5%保持70%的高晋升率核心骨干培养实行一岗多能全员联动、缺岗补位1加强团队作战实行区域管理职能人员：精简人员配置，一人兼多职，人员在职责分工上不局限，充分发挥员工的主观能动性，挖掘自身潜能，丰富并扩大各岗位工作内容，在分部实行全员联动的互相补岗意识，防止分工过细所致的人员冗员现象，从而有效控制人员数量。门店二线人员：现结合各门店对二线人员的实际需求，在门店二线岗位推行区域整合统管制度，实行一人挂靠多店或多岗的区域化责任管理，强化责任意识、提升工作动能。提高营业员人效销售能力实行淘汰制门店一线人员：每月对门店的营业员销售情况进行分析，对于销售差且连续三个月拿低保的营业员给予劝退。结合门管部，合理安排营业员品牌挂靠，做到人人拼销售，人人有提成。41２３人工成本管控加强人工成本管控提升核心人员薪资加强正向激励做好分析，数据透明化，优化人员，控制成本；结合分析从绩效方面对各部门人员提出节控方案，以降低人工成本支出在人工成本可控范围内，将节控的人工成本用以提高核心骨干，核心岗位人员薪资标准，稳定优秀员工利用合理利用绩效奖励资源，激励员工提升工作积极性，在员工绩效提升的同时提高员工收入如何提升职能人员薪资职能员工收入提升43如何提升门店人员薪资门店员工收入提升如何提升人效人效提高，薪资提升提高销售优化人员1、加强培训，提高门店销售人员的销售水平2、提高薪资，加强员工满意度，从而一步提高门店的顾客满意度，最终增加销售3、门店建立灵活有序的补位机制，强化全员销售意识，提升工作效率和产出。1、在门店终端人员配置上实施以人效为主导，强调人员配置的精简高效，一岗多能，精简人员，提升人员薪资，达到人员工作饱和度最大化。

2、通过优化编制核定、职能部门增加临时用工等手段推动以提升人效。3、以核心骨干、梯队人才、蓄水池为切入点继续加大关键人才梯队建设与培养，杜绝人浮于事的情况，保留优秀员工，优化淘汰员工。门店人效提升奖罚整合管控奖罚数量、频次、力度改善奖罚激励效果制定合理的激励考核方案加强绩效激励导向性营造绩效沟通氛围，倡导以指导和提高为主、奖罚为辅的绩效管理导向，将“绩效考核”提升为“绩效管理”；通过管理人员沟通技巧的提升、考核通报的规范、优秀人员及事迹的宣扬，倡导正向激励的文化；根据各类别、各层级人员的差异，制定差异化的考核体系。合理控制奖罚丰富生日会形式：利用晨会、聚餐等室外活动为生日员工送祝福，创新生日会形式和礼物给员工以惊喜。慰问形式多样化：做好员工婚丧病产慰问，做好重大节日慰问，创新慰问形式，增强员工归属感。

根据不同节点，变换办公环境的布置

搜集、设计不同的护眼桌面背景，每月为员工更新电脑桌面

搜集减压的寓言、生活小常识等缓解员工压力

建立迷你图书馆，定期举办读书月活动

落实员工在教育计划，不断在学习中成长公司氛围布置办公环境规范化：继续定期推进行政督导工作，营造整洁、标准化的工作环境，保证工作秩序。企业氛围营造南京首家SOL学校打造迪信通SOL零售培训学校SOL：即“StoreOfLearning”，简称“SOL”，也称零售培训店，是前店后校的零售培训模式，集课堂教学、教练式培训、情景式训练于一体的实战型培训。SOL学校架构组织由分公司总经理兼任，负责所在南京SOL学校所有培训管理业务，领导和推进SOL项目的标准化实施。分公司人事经理担任，，负责SOL学校教学计划的制定与实施，教学质量的监控评估；负责对SOL学校专业讲师团队的管理，挖掘培养讲师、教练资源；负责评定培训学员的训后考核成绩；负责SOL学校日常业务管理工作；负责按标准核算津贴。本岗位任职满1年，门店实操方面经验丰富，积极向上，乐于分享，有一定教学技巧和教学方法。根据讲师类别，区分门店运营规范，商品知识，销售技巧，业务流程等讲师类别。由分公司人事主管兼任，，负责教练、讲师的稳定性；负责定期发放教练及讲师津贴；负责教练、讲师异动流程管理和控制。由资深店长兼任，企业文化的导入与宣贯，通过各类培训让企业文化深入人心。强制执行入职培训标准化社招营业员促转营四个阶段、六个步骤

社招入职

学时

（工作日）第一阶段：企业文化培训阶段

0.5第二阶段SOL学校入门实训步骤一

岗位认知

1步骤二

流程和技巧认知

2步骤三阶段评估第三阶段本