第四章组织职能

第四章组织职能

——前序

一、计划执行首要问题是组织结构问题

二、组织设计中的问题1、三株小官司大问题2、故事：洗手室破门之斧

了解国家电网公司2006年组织结构1办公厅；2发展策划部；3财务资产部；4安全监察部；5生产技术部；6营销部；7农电工作部；8科技部；9基建部；10建设运行部；11特高压建设部；12信息化工作部*；13产业发展部*；14对外联络部(新闻中心)*；15国际合作部；16审计部；17经济法律部；18人事董事部；19人力资源部；20体制改革办公室；21离退休工作部；22机关工作部；23思想政治工作部；24监察局；25国家电力调度通信中心；26国家电网电力交易中心；27招投标管理中心；工会；企业管理协会公司。

华北电网公司；北京电力公司；天津电力公司；河北电力公司山西电力公司；山东电力公司；华东电网公司；上海电力公司；浙江电力公司；江苏电力公司；安徽电力公司；福建电力公司；东北电网公司；辽宁电力公司；吉林电力公司黑龙江电力公司；西北电网公司；陕西电力公司；甘肃电力公司；宁夏电力公司；青海电力公司；新疆电力公司；西藏电力公司*；华中电网公司；湖北电力公司；湖南电力公司河南电力公司；江西电力公司；四川电力公司；重庆电力公司。国家电网公司直属单位1国网运行有限公司2国网直流工程建设有限公司*3国网交流工程建设有限公司*4中国电力科学研究院5国网南京自动化研究院；6国网武汉高压研究院7国网北京电力建设研究院；8国网北京经济技术研究院9国网新源控股有限公司；10国网深圳能源发展集团有限公司11国电通信中心；12国电信息中心；13国家电网公司高级培训中心；14中国电力技术进出口公司15中兴电力实业发展有限公司16中国安能建设总公司17中国电力出版社有限公司18国家电网报社；19中国电力财务有限公司；20国网资产管理有限公司*；21英大泰和人寿保险股份有限公司*22英大国际信托有限责任公司23英大证券有限责任公司；24国家电网香港有限公司*25中能电力工业燃料公司首要探究的问题

如果组织只注重自己的利益,就会出现一个自认为宇宙主宰的精英阶层.

实际上,社会才是一切的根本,企业只是社会的一部分.组织设计的目的

第四章组织职能第一节

组织设计的理论

第二节

组织设计的框架体系与影响因素第三节组织设计的原则第四节组织类型第五节

组织变革第六节

优秀团队的特征本章思考：各节内容对我们进行组织设计时都有什么帮助？权变原则（教材重点，P119）权变原则主要观点：

1、认为抽象出的一般性、最合理、最优化模式远离现实世界。于是20世纪初，出现权变学派。

2、集权（适合重复、简单、呆板的工作）与分权（复杂的创造性工作，程序和效果不能明确预测）

3、组织必须适应技术工艺特性

4、组织要适合周围环境：包括社会、政治、经济的稳定与变化。

5、在组织与其环境之间以及在各分系统之间都应有一致性，而管理的主要任务是寻求最大一致性。——符合哲学第二节组织设计的框架体系与影响因素一、

组织设计的原因(或目的)

发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。二、组织含义

组织是为了达到某些特定目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。(P98)三、组织设计的任务

在组织中解决权力和责任的划分问题。

第二节组织设计的框架体系与影响因素四、

组织设计的框架内容

每个人做什么每个人的权力他人协助什么

第二节组织设计的框架体系与影响因素五、

优秀组织的特点（建立在分工、静态基础上思考）分工明确合理。

即：无重复也无间隙。沟通畅通

（右图缺少沟通）精简。第二节组织设计的框架体系与影响因素六、

组织设计的通常步骤（建立在分工基础上进行，非团队）1、据战略目标及企业层年度目标划分工作类别；2、建立部门；3、决定管理跨度；（即一个上司能够支持、教导和帮助他们实现目标的人员的数目。）

第二节组织设计的框架体系与影响因素4、确定职权（权力线是封闭的，再大的官也有人管）关系、定工作内容和标准、沟通关系；需要以人为本制订工作内容和标准

例奶制品检测工作内容与标准出问题5、拟订制度；例1：中国华电健全了监事会监督、纪检监察、员工民主监督和管理、财务审计监督等各项制度体系。6、各环节不断修改与完善。

第二节组织设计的框架体系与影响因素七、

影响组织设计的因素

组织目标人员能力状况规模（例：小零售店也不需要设事业部）市场需求心理要求（例：售后服务部）第二节组织设计的框架体系与影响因素法律（必备税务人员、会计人员。）资金资源

产品特点（例：电网需要应急反应，于是有抢修部。）其它（例：农民抢试验黄豆，需要看守人员。）第三节组织设计的原则

国外统计：管理问题绝大多数组织设计不合理造成

。原则来源：在大量实践基础上总结。一、

传统原则（一）层级确定原则内容包括：

每个人的岗位、任务、职责、权限每个人

在组织系统中的位置：上下级；

自己的工作程序和指示、信息渠道。

第三节组织设计的原则

（二）

确定管理跨度（指挥下级的数量）：“用兵不在兵之多寡，在于主将，在于谋臣（组织布阵）。

影响管理跨度的因素有：职能相近；地区相近；第三节组织设计的原则职能复杂性；指导和控制工作量；计划工作量协调工作量；管理者自身的能力和沟通程度；即“揣能”——古人之善用兵者，揣其能而料其胜负”管理者层级高低。高层一般4——8人，低层8——15人

下级人员能力沟通程度。第三节组织设计的原则（三）统一指挥原则（案例译本P250;供电局人力资源考核办法各局长态度不一，揣摩。）（四）权责一致。（五）适当授权原则（六）经济原则。层次、岗位。（七）分工与协作原则（电力集团法规处与人力资源处合作新劳动合同法。）（八）

执行与监督相分离原则。如审计部门设在财务部门里。（九）

精简与效率原则（例如破门之斧60天审批）第三节组织设计的原则三、组织设计的动态原则（一）职权与知识相结合原则（保证职能部门功能的方法）1、强制磋商原则（征求意见）。例如采购申请与财务先行磋商。）2、赞同性原则

（须征得职能部门的同意）3、功能性职权：即上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门直接行使直线指挥人员，向下线直线人员下达命令。（例安全专家命令停止）（二）集权与分权相平衡原则影响集权与分权因素：1、工作的重要性2、方针统一性3、经营规模。经营规模大需要分权。4、工作变化大，需要分权。5、管理历史最好延续6、下级管理者数量与能力足够时，可分权。7、管理者管理水平高、控制力强，宜集权。8、外部环境变化大宜分权。

放权不放责：例《电力安全生产监管办法》（电监会2号令）：电力企业是电力安全生产的责任主体。国家电网公司和中国南方电网有限责任公司分别负责所辖范围内的电网安全。企业内部安全生产责任主体不明，导致责任链条越来越长。（三）弹性结构原则:

部门、岗位适时变化；多种用工合同，如临时工。

第四节组织类型一、

直线职能型1、含义：把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构。

第四节组织类型

直线职能型示意图见P103

职能机构、人员是参谋，辅助管理，不可命令下级、只能对下级进行业务指导。许多工作要直接向上层领导报告请示后才能处理。）直线机构及指挥人员可以对下级发号施令。第四节组织类型2、优缺点：（1）优点：职责清晰;内部便于信息交流,有“说同一种语言”的乐趣；部门内部有较高效率;第四节组织类型（2）缺点：分工细、手续繁、反应慢。最高领导协调工作量大。各部门缺乏全局观念，不重视信息的横向沟通。若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。不能对未来的高层经理提供训练机会。不适合多品种生产、规模很大、创新性企业

.

例：至2007年底，华电总资产2430亿元人民币，资产主要分布在山东、贵州、黑龙江、四川、福建、江苏、湖北、内蒙古、新疆、安徽、宁夏、湖南、云南、浙江、陕西、河南、广西、辽宁、天津、上海、青海、河北、北京、山西、广东共25个省（自治区、直辖市），共企业183家。

第四节组织类型二、事业部结构欧美日大企业典型形式涵义：一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理（有足够的权力能自主经营）的一种组织形式。总部分部职责划分：企业总部是最高决策机构，研究和制订公司的总目标、总方针、总计划及各项政策。

企业高层必须保持的决策权：事业发展（技术、市场定位、产品地位、经营方针、价格策略等）、资金分配、人事安排权。每个分部或事业部都是自治的，都有自己的产品和销售；分部经理对全面绩效负责.第四节

组织类型优点：发挥事业部经营主动性；高层专于决策；易培养高级经理。(空降兵）第四节组织类型2、缺点：活动（如推销员）、资源（如广告费）重复配置。各事业部都有完备的职能部门，管理机构、人员增多，成本加大。需要较多素质较高专业人员来管理事业部。

技术及灵魂（豁达、沉稳、从容、淡定。）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调较困难。第四节

组织类型三、生产工序模拟事业部形式（也称模拟分权结构）适合情况：企业规模大；无法分成事业部。例海尔让每个生产阶段都有自己的管理层、按内部价格定利润指标。例：海尔物流推进本部钢板采购经理《SBU经营效果兑现表》:张永劭个人的经营收入、经营成本及费用、经营效果和个人兑现等项目，特别是成本及费用，列得极为详细，包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等16小项。于是努力降低成本。第四节组织类型四、委员会形式（附加结构）

1、

两种形式：参谋式：

如：国家电网公司社会责任工作委员会委员会、企业文化建设推进委员会、

工会工作委员会。领导职能型：

如：薪酬委员会国家电网公司安全生产领导小组。领导小组具有指挥特点。

《三国演义》:

“贤者居上,

能者居中,

工者居下,

智者居侧.”国家电网公司小组和专业委员会安全生产领导小组投资管理领导小组预算管理领导小组业绩考核领导小组特高压试验示范工程建设领导小组电力市场建设及优质服务领导小组社会责任工作委员会;创一流同业对标工作领导小组;科技工作领导小组;招投标工作领导小组;信息化领导小组人才工作领导小组;引进国外智力领导小组离退休干部工作领导小组精神文明建设指导委员会纠风和行风建设领导小组维护稳定工作领导小组;援藏工作领导小组奥运合作伙伴工作领导小组公司的发展战略、经营计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革的政策措施、重大投资项目和重大资本运营项目等重大决策，由总经理办公会集体讨论研究决定，由各专业（职能）委员会（领导小组）具体实施。中国华电高层管理结构图：总经理、副总经理总会计师、纪检组长、职工思想政治工作研究会、企业文化研究会、普法工作领导小组、信息化领导小组、人才评价工作领导小组（职称评定）、企业年金管理监督委员会、突发事件应急指挥领导小组、设备可靠性管理委员会、企业文化建设推进委员会、绩效考核与薪酬管理领导小组、综合配套改革工作领导小组、治理商业贿赂专项工作领导小组、惩治和预防腐败领导小组、维护稳定工作领导小组、工会工作委员会、精神文明建设协调领导小组、节能减排领导小组、电力市场工作领导小组、对标管理领导小组、建设工程招标委员会、技术决策委员会、投资审核委员会、安全生产委员会

华电内江发电厂成立风险管理委员会——主要职责例：

审议企业年度风险管理工作报告；向华电四川发电有限公司报告总厂的风险管理工作；确定企业风险管理目标、风险承受度；批准风险管理策略、重大风险判断标准、重大风险评估报告和重大风险解决方案；审议内审部门提交的风险管理监督评价审计综合报告等。

咨询职能更强。2、

委员会形式优缺点：优点：集体决策、避免偏见；便于协调各部门；鼓励参与。缺点：委曲求全；责任不清、决策效率低

3、有效发挥委员会作用的办法明确委员会目标；精心挑选委员会人选；规模不宜过大，能充分反应各方意见并决策即可；事先通知议题，做好调研和准备；委员会主席要鼓励大家积极参与，并引导、协调集体向目标努力。第四节组织类型五、简单结构

1、含义：决策权集中于一个人的扁平结构。

2、适合情况：人少的小企业。如小干洗店。

第四节组织类型

业主兼经理收款员营销员四营销员三营销员二营销员一第四节组织类型优点：反应快、成本低、灵活、责任明确。缺点：只适合小型组织。

第四节组织类型六、项目小组形式（附加结构）1、含义指为完成项目而建立的组织。2、特点成员分属小组与企业。

一般在项目组工作完成后解散的形式。

第四节组织类型七、矩阵式（项目小组固定固化）1、特点：从项目小组发展而来。同时有几个项目小组第四节组织类型根据小组成员来源不同（不同部门、不同地区）。项目小组成员属于项目组，也归相应职能部门管理该项目小组相对永久存在。适用于有多个产品或产品规划并需要依靠职能专长的大型公司。三维图示：见教材P108图5-6

矩阵组织结构图例

1：P107图

：不同项目负责人

2：本图，不同产品负责人

第四节组织类型2、矩阵结构优点

促进一系列独立的项目得到协调。

适合产品品种多且变化大的组织。3、矩阵结构缺点：

双重指挥的混乱现象；

项目负责人的责任大于权力（因为下属来自于不同部门。

矩阵结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。三维矩阵ABB公司：全球拥有25万员工，在每个国家都采取矩阵式结构：

将公司按区域和业务维度划分，本土经理负责自行开发新产品、开发市场与政府攻关，而全球业务经理负责全球的产品战略决策。

据此，ABB全球有1200个合资公司，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。第四节组织类型八、网络结构涵义：把一些不占优势的职能外包出去的一种新型组织结构。比较适合于制造业，把广告、人力资源、财务、生产都可以外包。如耐克如：人力资源外包的问题

九、（附加）企业集团含义：是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。母公司是依法注册、取得企业法人资格的控股企业；子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人；企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。企业集团应当具备下列条件：（一）企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；（二）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；

第五节组织变革一、组织的生命周期理论（格林纳提出）创业期：创业者创造了市场、组织活动与发展；属技术业务型，不重视管理；无法以个人非正式沟通解决问题，管理问题层出不穷，产生领导危机。聚合期：企业在市场上成功。为整顿混乱状态，重新确立目标，高管铁腕作风、集权命令。缺少民主。规范期：企业具有相当规模，甚至多元、跨地区，采取分权。存在失控危机。成熟期：为防止失控，加强监督及各部门