组织理论与设计5

组织理论与设计

第Ⅲ篇：开放系统设计要素吉林大学商学院高勇第5章：开放系统设计要素—组织间关系帝国设备公司帝国设备公司是纽约的一家设备制造商，它决定将一种更具分析力的方法应用于供应链管理中，以降低一种关键而昂贵的组件——过滤器的供应成本。这家纽约公司对供应厂商提供的产品质量相当满意，但觉得它在这一组件上花费的成本太高了。为了节约成本，公司组建了一个由管理人员和专家组成的研究小组，奔赴该供应厂，向其解释他们的研究目标：更好地了解是哪些功能、活动及要求增加了他们制造的过滤器成本，在此基础上探索降低成本的可行途径。在得到帝国设备公司允诺该供应厂商将成为其战略伙伴并共担研究成本节约措施可能带来的花费后，该供应厂商同意进行合作。研究小组考察了供应厂商的运营过程，追踪了解各生产环节的原材料成本、直接人工成本、设备利用率、设备调整时间、订单的处理、生产计划及一般管理费用等情况。结果显示，该厂供应给帝国设备公司的过滤器直接生产成本只占总成本的一小部分——30%左右，其他约70%的成本是花费在诸如营销、开发、工商、测试、包装和发运等辅助性的非直接活动上，但究竟是哪些非直接活动增加的成本最多，而且原因是什么呢？为了回答这些问题，研究小组与工程人员、生产经理、质量检控人员以及与供应这家纽约公司过滤器有关的其他人员包括高层管理者在内进行了会谈。他们发现，所发生的大部分非直接成本归结于两个因素：不稳定、低效率的订货方式以及大量多余的完工后质量检验和测试。通过签订长期大量购买的协议，改进生产预报，双方协商每次订货规模以及改变那些重叠而低效的质量检测，研究小组最终将该过滤器产品生产总成本从7300美元降到3400美元，降低了46%。DisneyMacDonald’sCaco-cala正式营销联盟（1985年）君子协议（20世纪50年代）正式联盟（1997年）学习目的组织的生态系统资源依赖理论合作网络理论，对手关系导向和伙伴关系导向组织生态学，生态变化过程，求生存战略制度理论，制度同类性

本章的目的是提出一个管理者必须管理好组织间的一整套关系的思考路径。第5章：开放系统设计要素——组织间关系5.1组织生态系统5.2资源依赖理论5.3合作网络理论5.4组织群体生态学5.5制度理论5.1组织生态系统5.1组织生态系统5.1.1组织生态系统的定义组织间关系：指发生在两个或两个以上组织之间的相对持久的资源交换、流动和联系。组织生态系统：指组织群体与所在环境的相互作用而形成的系统(詹姆斯-穆尔)企业可以创造其自己的生态系统例如Microsoft的四个产业：消费性电子产品、信息、通讯与个人计算机，它的生态系统包括数百个供货商竞争是否消失了？

在不断严峻的国际竞争、技术变革和新的管制环境下，任何公司都难以独立发展。全球组织都嵌入于复杂的关系网络之中——在一些市场上彼此合作，而在另一些市场上激烈竞争。研究显示，近年来许多新的联盟一直是由竞争对手组成的，以应对共同的环境变化。今天一种新的竞争形式正在加强，其主要的表现有：○当代企业需要与其生态系统中的其他企业共同进化，才能使每个企业都变得更加强壮。就像狼与驯鹿的关系。狼猎食弱小的驯鹿，迫使鹿群必须强壮。鹿强壮了，狼也必须变得更加强壮。通过共同进化，整个生态系统的动物都变得更强壮了。同样，企业通过相互间的交流，○

在一个组织生态系统中，冲突和合作往往并存。相互的依赖和合作已经变成了生态系统的一种现实。今天的公司可以利用其力量获得某次冲突或谈判的筹码，但是最终它们的关系还是以合作为主导。拥有共同的愿景，建立联盟以及处理相互之间的复杂关系，使得各方都得到共同发展。5.1.2竞争消失了吗？管理者角色的转变！——适应组织生态系统进化要求、把握进化中机会○

不仅是承认企业生态系统存在的现实，而且要认识到企业生态系统的演进中存在着新的机会。○

要接受、理解组织/企业生态系统中新的竞争形式——共同进化、合作-竞争，并主动以新的竞争形式把握/创造新的机会。○认识到只是强化内部的秩序和一致性，企业就会失去建立新型的、外部关系演进中的机会。不再仅着眼于内部自上而下取得的创新，而是要在突破组织边界中发现、把握、创造机会。○

从传统的制定公司战略、设计层级结构和控制系统的职责解脱出来，“解脱出来”就是不要陷在其中，而是拿出精力，考虑如何创设自己企业的理想生态系统。任何企业都可能创设自己生存发展的生态系统。○

不再试图对供应商施加降价的压力，不再逼迫客户接受高价的产品，而是力图加强周边正在形成的更大的系统，设法了解和促进这一生态系统的发展，并从促进组织或企业生态系统的合作关系，以及鉴别和利用其他方面潜在的巨大的环境机会。首先是转变视角转变认识才能转变角色行为！！！！！！5.1.3管理者角色的改变5.1组织生态系统5.1.4组织间关系的分析框架通过两个特征来分析：第一个特征是：各组织是同类的还是不同类的；第二个特征是组织间关系是竞争的还是合作的。通过这两个特征可以确定一个二维四格的分析框图。组织间关系的分析框架组织类型不同类同类组织间关系竞争性合作性

资源依赖理论

主张或认为组织要用理性的方式处理与其他组织的关系，以减少对环境资源的依赖性。合作网络理论

主张或认为组织应让自己依靠其他组织，以提升双方的价值和生产率。

组织生态学理论

环境是组织成败的决定性因素，新的组织总是在不断的出现，并在变异、选择、和保留的过程中生存竞争、优胜劣汰。制度理论

阐释组织为什么以及如何使自己在大环境中合法化，并参照其他组织的模式来设计自己的结构。5.2资源依赖理论5.2资源依赖理论5.2.1资源依赖的定义资源依赖（resourcedependence）组织依赖于环境，但是会努力地获取资源控制权，以便他们的依赖减到最小。因为如果重要的资源是控制在其它组织手中时，组织将变得非常脆弱。5.2资源依赖理论企业对某一种资源的依赖性大小取决于两个方面的因素：1.该种资源对企业的重要程度；2.控制着该种资源的组织对该资源的配置和利用拥有多大程度的决定权或垄断权。5.2资源依赖理论5.2.2组织资源的策略当组织察觉到资源供给受限时采取适当的方法适应改变依赖关系买下供货商的所有权签订合约参与供货商的投资透过进入董事会以形成经营权的连接同业联盟购并政治手段5.2资源依赖理论5.2.2权力策略当一家公司的权力凌驾其它公司时可要求供货商自行吸收更多成本可要求供货商提供更有效率的运送可要求对方提供前所未有的服务例如台积电接到大客户的订单时，会派出一组专门服务该公司的团队。5.3合作网络理论5.3合作网络理论5.3.1合作网络（thecollaborativenetworkperspective）资源依赖理论的新论点（重合作而轻竞争）公司可以共享稀少性资源，因共同参与而更具竞争力大公司与小公司合作，而获得创新的科技与新市场。受限于研发预算，研发单位（产官学研）一起合作。小公司合作一起对抗大公司。5.3合作网络理论5.3.2合作的起因为何组织要合作？分担进入新市场的风险共同开发投资巨大的新计划降低成本进入新的市场公司在国际化过程学习其它公司的合作经验如日本的Keiretsu，在美国人眼里它是指日本许多大公司的组合，（里面包含银行、工业机构、供货商和制造商），其成员执有成员团体的股份，并且相互贷款，并从事联合的投资。5.3合作网络理论5.3.3从竞争对手变为伙伴达碁科技大尺寸面板联友光电中小尺寸面板2001年，达碁科技与联友光电合并为友达，两家公司各持有50%股权。变化中的组织间关系传统导向：对手关系新的导向：伙伴关系低依赖怀疑，竞争，一次性交易详细的绩效评估，严密监督价格，效率，自身的利润有限的信息交流与反馈依靠法律手段解决冲突少量的参与和先期投资短期的合同以合同限定关系高依赖信任，双方的价值增加，高度的承诺宽松的绩效评估，讨论问题方式公平，平等交易，各方的利润通过电子联系手段分享关键信息，问题反馈和讨论采用紧密协调的机制，邀合作伙伴人员到现场参与参与合作伙伴的产品产品设计和生产长期的合同超出合同规定的业务协助

精明而讲求实际的管理者开始转向一种新的伙伴关系范式，并以此为基础构建组织间关系合作网络理论5.4组织生态学5.4.1组织生态学（thepopulationecology）

群体是组织的集合体，他们进行一些活动，通常有着相似的资源需求与类似的结果出现。不断变化的环境会决定组织是否能够生存（物竞天择，适者生存）为何大型组织易成恐龙？MichaelHannanandJohnFreeman（群体生态学的提出者）组织在面对环境改变时的适应能力受到限制重大机器设备的投资有限信息决策者既存的观点组织过去成功的历史5.4.2组织形态和经营领域组织形态组织特定的科技、结构、产品、目标与人员等的形态为什么新的组织型态会不断出现？组织为了适应环境的变化，必须不断创新与改变，进而产生新的组织型态。组织为了生存，组织会找寻利基。若无法找到利基，组织将会被淘汰。比如说不断发展的零售业5.4.3组织生态改变的过程

组织生态模式假定，一个特定组织种群中组织形态的种类一直处在变异、选择和保留的不断变化过程中，即如下图所示的组织种群生态变化模式：变异

组织种群中的组织形态出现大量不同的变异，由此增加了环境中组织形态的种类和复杂性。选择

一些组织形态找到了合适的经营领域而生存下来，另外一些变异后则因为不能满足环境的需要而消亡。保留少量组织形态在环境中成长壮大，而成为站稳脚跟的机构。但这决不是说这些组织将永久的生存下去。环境总是在不断的变化，已经站稳脚跟的特定形态的组织，如果不能适应外界的变化，也会逐渐的消亡，并最终被其他形态的组织所代替。组织种群生态变化模式图案例：中国互联网先去——

生存竞争原则（与“适者生存”原则并列）

生存竞争原则，也就是优胜劣汰。组织乃至整个组织种群都参与到争夺资源的竞争中，每一种形态的组织，都无不在为其生存而斗争。这种斗争在新组织中尤为激烈。

按照组织生态学的观点，区分生存竞争过程中各种组织形态的一个基本标志，是综合化经营战略或专业化经营张略。综合化经营战略——在

识别、选择的导引。标志，但可以作为组织结构形态样式态的一个基本标志”，虽不是唯一的

“区分生存竞争过程中各种组织形！新组织的诞生及其生存下去的可能性，都与其更大环境中的要素密切相关。广阔或多个领域中经营的组织，也就是提供宽广的产品线或服务于广泛市场的战略，因为要在内部设立更多的职位、部门以应对环境，所以，实施这样战略的企业一般比较大。而实施专业化经营战略

——提供狭窄的产品线或服务于窄小的市场的战略，其通常比实施综合化经营战略企业的规模要小，因此组织结构内部也要相对的简单。如英特尔（intel）公司实施的是专业化生产经营电脑CPU的战略，其将大规模的研发集中于一个非常细小的产品类别，从而取得了微处理器行业的领导地位。而迪卡侬（DECATHLON)在其卖场销售60多项运动的35,000多种自有品牌的产品，几乎成了运动品牌的代名词，其所实施的是典型的综合化经营战略。5.4.4求生存的战略夏威夷动物澳大利亚的有袋类动物【案例】查尔斯施瓦布公司5.5制度理论5.5制度理论5.5.1制度理论的定义制度环境（institutionalenvironment）由利益关系人（如消费者、投资者、公会、董事会、政府、合作组织等）的价值与规范所组成。制度理论试图回答为何会有如此多的同构型组织？组织在环境的规范、价值与信仰下，形成无形的规范与价值，使组织的行动符合环境要求并且为适当的（合法性）。沃尔玛的麻烦2001年，性别歧视案2004年，中国供应商血汗工厂事件2006年，员工医保事件2011年，中国公司篡改食品生产日期2012年，墨西哥子公司行贿案制度视角与组织设计制度理论反映出组织有两个基本方面：技术的方面和制度的方面。前者是指组织日常工作的方法和操作要求，后者则是指组织中最外显于外部公众的那些要素。外部环境给组织施与了以恰当而正确的方式做事的压力，结果导致许多组织的正式结构更多地反映环境的期望和价值观，而不是组织内部开展工作活动的需要。组织所采用的结构可能不符合实际生产的需要，进而导致组织不考虑解决内部特定的问题。因此，正式的结构与技术活动存在着某种分离。补充：影响企业伦理的因素——道德发展阶段5.5制度理论5.5.2制度类同性同一领域中的各种组织会形成某种相同的结构和活动方式。同形化是一种过程，使得群体中的单位个体在面对相同环境条件时，与其它单位个体会产生相似性。制度理论三种制度调适机制——迫使组织同构的三种制度力量模仿的力量强制的力量规范的力量类同化的原因不确定性依赖性责任或义务感事件创新的可见性法律、条例及附加条款

职业化证书、资格证明社会基础文化上的支持合法性道德实例再造、标杆管理污染控制、学校规章会计准则、咨询训练调适机制三种制度

组织有着强烈的欲望要显示自己的合法性，所以其结构和行为的许多方面可能倾向考虑环境的可接受性，而不是内部的技术效率。于是，似乎某种有力量迫使组织看起来彼此相像。制度理论研究表明，确实存在调适某一领域中组织同构性不断提高的三种制度力量，即○模仿的力量它产生于组织对不确定性的反应，是一种为降低不确定性、得到文化的赞许（如赞扬创新）、获得合法性等，而不得不复制和仿效其他“成功”组织或它们“好的”做法的压力。○强制的力量是迫使组织采用类同于领域中其他组织的结构、方法或行为的外界力量。如政策、法规，关键资源供应条款等。在强制力量的迫使下，组织改变得“看起来”更有效，并被环境认为是合法的。○规范的力量是组织将变革自己以遵循职业标准，并采用行会所认定的某些最新且有效的方法的压力。变革可能发生在所有领域，如信息技术、会计规范、营销技巧等。注意若三种力量与利益攸关者诉求有关，管理者就要考虑如何利用。！

作为山姆•亨德森经理的新任助理，你掌握的项目进展状况也仅限于案例所述，而且你已了解亨德森想寻求什么、在忧虑什么，并估计亨德森会找你，听取你对下一步该怎样做的建议。这可是你“展现”自己考虑周全、思路条理、注重操作的好机会！为此，你要撰写一个书面报告，结构化你的建议，并在与亨德森面谈后留给他，供他再仔细审阅和参考。“牛津塑胶公司”教学案例

分析思路问题根据案例资料判断，为什么在1995年提出的计划，今天才开始展开？

对于牛津塑胶公司而言，当前最紧迫的是什么？而解决紧迫问题的关键又是什么？

牛津塑胶公司现在贝蒂镇附近有一个旧工厂，而计划的颜料实验室和油漆店铺与旧工厂及所谓的“新工厂”是什么关系？它们是有联系的一个项目吗？它们在位置上是否必须连在一起？计划或项目是否必须建在学校的75英亩地上吗？是否可以判断学校的

75英亩地一定“拿不下来”？若“拿不下来”，又该如何应对呢？在“感兴趣的人和组织”中，哪个或哪些是最应向他或他们寻求支持的，以保证项目下一步顺利推进。

对马克•汤姆斯副总裁想召开新闻发布会，是否建议取消取决于什么？在什么情况下可以召开，什么情况下建议取消？

注意！美国的市长是由市议会选举的，遵守国家、州法律法规，对市议会负责，但在具体事务上又要争取州长和州政府的支持、帮助。问题“休拉塞尔公司”教学案例

分析思路

你的好友在一家食品添加剂生产企业做大客户经理，对