模仿还是创新当今人们都十分喜爱二字希望通过

FF文张东风韩天放中国，人们都十分喜爱“创新”二字，希望通过创新拥有领先地位，获得竞争优势。但是，无论从目前中国经济正处于工业化初期的发展阶段来讲，还是从目前中国在世界经济中扮演的角色来讲，绝大多数中国企业还不具备完全意义上创新的基础与能力。很多人羞于承认这样的现实——对于中国企业来说，提高模仿的水平，在模仿中力争创新是一种现实的选择，也是在未来通过创新攀上颠峰的必由。作为后发者，绝大多数中国企业提高竞争力的快速途径是模仿——创新，先模仿后创新、或在模仿中实现

新。虽然竞争力模仿不来，但关键技术可以较快的接近，通过模仿可以最先进的技术发展趋势，实现低风本而无所获。目前多数中国企业（尤其是制造业企业）与公司相比技术力量较薄弱、缺乏，根本无力承担这些风险大的开拓性创新项目。为了积蓄力量实施跟随快速成长， 技术创新 是指企业进行技术创新活动的总的谋划，是企业在正确的分析自身内部条件和外部环境的基础上，做出企业技术创新总体目标部署，以及为实现创新目标而制定的根本对策。企业技术创新 主要是从全局上解决四类问一、技术创新向市场争采取何态势；二研究开发何种技术；三、采取何种方式进行技术研究和开发；四、以何种方式进入市场。技术创新有多种划分方式，安索夫（Ansoff）所提出的划分方法为的人所接受。他把企业技术创新主要分为以下三种：领先创新、跟随创新和模仿创新辨技术创新的类型。领先创 高风险的。采用这种的企业必须有很强的、独立的研与此同时，我们也应该看到，市场竞酷，要想利用某项技术创新来维持自己独有的竞争优势，并在较长的时间内获取厚利，已经变得越来越艰难了。如今公司的创新产品只能在低价仿制品上市之前不长的一段时间获取较高的利润，只要新产品一面市，效仿者就会想方设法在较短的时间里跟进，新产品的生命周期已越来越短。不断更，因此使件产品越越容易，亚洲地区呈性增长的“效仿者西方业降价。在制药行业，一些老牌知名药品如抗组胺药Claritin的专利权一旦到期，就会有许多制药商开始对这些药的衍生产品大做，于是非专利药品就开始风声水起，从而导致制药行业中想做突破性技术开发的人越来越少。

从非技术因素看，由于生产分包和设计分包方式的盛行，也大大降低了竞争对手的进入门槛。一些具有创新意义且能够提高生产率的（例如追求质量零瑕疵的“6个西等，现在也越来越，子内有限的分包商和咨询顾问，使用的也是差不多的管理软件，商业活动的网络化也加速了先进管理方法的。正如埃森哲公司电子产品供应链实践咨询服务部的 ·德拉特所说：现在每个人能力都一样也。对消费者和社会经济而言，这种无情竞争的局面当然是妙不可言的。创新的快速有助于刺激生产力的提高，同时也意味着产品售价的降低，从而使消费者的选择面更广。1956年彩色电视机问世，但一直过了20年其售价才降低了一。的价在世的10年下了半据市场研究机构NPDTechworld1997年DVD700，在平销价只有100多。随”公司的各种效仿而化为。默瑟管理咨询公（MercerManagementConsultingInc）的一份20世纪80年代，一些高股价的上市公司，如数字设备公（DiitalEquipment、安脑司WangLabs）控制数据系统公司（ControlDataSystems）的都从最高点下挫了50%左右。在此期间，它们的竞争对手要么已经渗入原本由它们控制的市场，要么推出了更加完善的技术。90年代初期，Cray公、Sybase公司和Lotus公司在短短4年的时间里，便从家喻户晓的变得销声匿迹。90年代末，朗讯公司、Palm公司、思科系统公司、诺韦尔公司以他一些公司的兴衰周期还不到3年， 的流失速度令人难以置信。由于每个企业所处的领域不同，由于每个企业所做的产品或服务的差异，由于企业所处的发展阶段或市场环境不一样，每个企业在的选择上自然也不尽相同。并不是每一个企业都适合于领跑，也不是每一个企业都适合于跟随。领FFQQ最吸引人处在于外形，而恰恰这是模仿痕迹过重的地方，与SPARK相比，QQ令人过目不忘的区别。市场表现说明，奇瑞是一个模仿创新者会为领跑者带来巨大的独占市场和独占利润，而如果技术或商业模式的创新一旦失败，将使领跑者的投入“打漂”。所以领跑不但需要超人的洞察力，而且还要具备应对巨大不确定性风险的实力和心理准备。松下的机和索尼的WALKMAN“随身听”收放机）演绎了数年独占市场的故事，而的铱星和的模拟晰度电视却演绎了投资“打水漂”的故事。跟随创新由于领先创新毕竟是一种投资大、风险大的行动，有的企业不愿意成为第一个创新者（因为风险太大失败，就不跟进；若领先者成功，就迅速跟进。目标是维持其技术处于先进水平。这是一种主动型、低风险的。虽然这种对企业的R&D能力要求没有领先型高，但必须有较强的设计、制造和能力，有比较健全的信息和反馈机制，以低成本、高质量和产品差异赢得竞争优势。跟随最大的好处就是，能够发现现成的需求信号、技术路线和商业模式，避免需求判断、技术路线、商业模式等导致的风险。但跟随也有容易错失市场先机的缺点，如果领跑者或先行者的规模很大，了技术或形成了很强的品牌吸引力，跟随者跟进时的门槛就非常高。联想跟

随外国企业进入电脑行业之所以能取得成功，是因为当时的进入门槛还不是特别高，而当包括TCL在内的其他跟随者进入这个行业时，就发现进入这道门槛要付出的代价。市场跟随者的 的一个重要特征是跟随企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给者，尽力维持行业市场占有率的稳定。这种“自觉共处（ConsciousParallelism”状态在资本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是很普遍的现象。在这些行业中产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。市场跟随者必须找到一条不致引起竞争性的发展道路。一个市场跟随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取的顾客。每一个市场跟随者都应该设法再者，由于跟随者往往是领先者的主要目标，因此追随者必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免打击。模仿创新开发能力较弱、但技术开发、生产、销售、服务能力较强的企业乐意采用的一种，它通过专利或技术诀窍，并投入少量的资源用于技术服务、培训，在短期内将模仿创新的商品投放市场参与竞争。这样既可以省去许多研究费用和研究时间，又能很容易进入市场，甚至通过自己的模仿创新将创新者逐出市场。模仿不等于全盘照抄，模仿者必须要进行二次创新。这样，一方面可以避免知识的纠纷，另一方面可以通过模仿达到不断提高企业技术创新能力的目的。在这方面，企业为我们树立了成功的典范。不过，随着知识意识的日益加强，长期采用模仿的办法不能为企业真正培育出自己的技术能力。模仿除了受法律限制外，还可能遇到其他有形和无形的，如创新者用排他性合同来控制资源的供给，其获得消费者的优越途径也是难以模仿的，规模经济和市场容量的限制也了模仿。当领先者的竞争优势建立在独特的组织能力、集体智慧、特殊技能基础上时，则模仿几乎是不可能的。模仿是一种普遍的现象，即使是像

群人坐在会议室，开了好几个星期的会，设法这家新公司可以做的业务，好赚点钱经营下去。”但是很可惜，他们依然是从满街都是的电饭煲和电热毯开始。今天索尼公司的成就，很好地为我们演示了，一个出身低微的模仿者，怎样成为了一个充满创新精神的业界翘楚。创新的选企业选择什么技术创新，要根据企业经营、现有的技术创新能力、企业实力、进入市场的时间、产业竞争状况和国家政策等综合因素来决定。不同的企业，要具有自身的优势和特点，并根据不同的市场条件，因地制宜选择合适的基本技术创新，见表1。在众多因素中，企业特别要考虑技术创新能力，以及进入市场的时间。一般地说，企业的技术创新能力高，倾向于选择领先创新；企业的技术创新能力低，倾向于选择模仿创新；企业进入市场的时间早，倾向于选择领先创新；企业入场的间，倾于择仿创新 。表一不同技 的选擅长于低成本有能力在价表一不同技 的选擅长于低成本有能力在价格上竞 低成本和薄有一定的开发能力模仿创先者的成本低入市场者不能的组成本相但比市场容领先开发能力很强灵跟随创润迫切，推销费能力很市场对新产品的需 成本很高但潜在技术能领先创财务方面的特市场的企业的技重要性。而很多今日的企业巨人，恰恰1945年，索尼公司创办人井深大创和7位创业时的员工在公司成立之后，长TCL的跟TCL公司是一个把跟随运成本的28英寸大屏幕彩电技术，到极致的企业。在过去的20年中吸引能力、进口优势等方面的TCL彩电具有很大的价格优势，可TCL基本上是一个跟随者。TCL最早信和经验，促成了其长期采取跟随战推出比竞争对50价格的产略。磁带十分畅销。后来做按1999年，TCL机丢掉了稳居很快的便好景不再。尽管TCL将电式、音响、大屏幕彩电、等年的宝座。几乎与此同时，TCL做到 ，我们还是不得几乎都是对企业和国内企业遗憾的看到，如此大规模的生产制跟随。很显然，市场需求信打得非常稀薄。当年因为合作伙伴香造，却并没有给TCL带来利润规模出专供出专供TCL的 好在TCL抓住 公吸引了TCL，TCLFF模仿创新是一种实践性学习，有许多功能优点：攻关方向明确，对企业员工来说能产生“动力”激励效应，在原始创新技术的基础上容易实现局部技术改进，模仿创新更加明确市场需求和消费者喜好而容易创新成功，模仿创新能极大地刺激企业员工的学习，对企业进行矩阵组织创新，被日、韩等许多国家的企业实践证明，是弱小后进企业实现后发优势的重要的赶超。战后经济从一片废墟上迅速崛起，得益于大量西方国家的专利和技术，企业积极地模仿和寻找一切机会学习，很快便积累起后来创新的知识、技术。正像·达伊教授描绘的那样：“创造性模仿比那些开创者更能创新对于顾客的意义，因而可以做些对顾客更有价值的改进。在这一点上的企业做的相当出色，他们对

对于企业的好学精神，多萝西·伦纳得·巴顿评价说：“尽管存在着难以逾越的语言和文化差异，但是研究者们克服了这种并成为目光锐利的技术扫描者，从而最终获得了新技术。很难想象有那么一次技术会议上会没有日本公司代表的身影。曾不止一位的与会代表对听众的行1980—1988年，企业NEC在赶超 GTE公司期间，发展了许多大规模的对外合作项目，从中吸取并掌握了最先进的技术，以低成本进入新的技术领域，培育起自己更次的竞争力。正如NEC开发部坦白表20世纪70末，电讯公司和日立公司都与摩托罗拉签订了证协议。由于这两个合作伙伴很快掌握了摩托罗拉的技术，都成它的直接竞争对手。韩国在短短30年内，从一个自给自足的农业经济国家变成一个新兴工业化国家。1995年人均国民生产总值超过1万TCL从高端做起，宝石系列一策略，有意扶持一批拥有技术的海外巨头响，成为2001年卖得最好的国 TCL电脑有幸被选中而成为重点扶持对在上一个技术年代赚得盆溢钵满，然而这种高端切入并没有技术上的优象。但是由于TCL进而忙于准备产品的更新换代时，势，只是在外观或者某些小功能上做还是以自己卖彩电的经验卖电脑，上代产品的充分市场化以及技术余得与别人不同而已。所以随着未来移而贻误了迅速做大的时机。技术优势量的充分挖掘仍然可以留给跟随者动通讯、语音通讯和数据通讯的逐步转瞬，这样，TCL不得不又一次一个生存的空间，或许这就是国产融合，的下一代产品即将诞生，咽苦果在这个特定时期得到迅猛发展乏技术后劲的TCL及其他国产TCL信息家庭计划，其缘起实际上的原因。GSM技术的相对商就不可避免的感到了巨大的生存压来自微软一个失败的项目——熟，使现时的这代基本演变力。电脑。当微软公司推出其世界 ，在我们再来看看TCL的电脑业务。 看来也就是最为时尚的产品看来也就是最为时尚的产品。因而 特尔公司在推出奔时，调整了而当机顶盒的研发不尽如人意，TCL就国企业“从模仿到创新”的。以汽车产业为例，从年到1980年，韩国企业排不上世界汽车生产的先进名次，19901994更是赫然跃居世界第五。超过了富士通、三菱等名牌企业。在动态销售还反映在专利使用上，所应用的与半导体相关的专利技术，从 年的 项猛到 的3336，超过了的专利使用数量，占到全部专利使用量的63%。随着韩国企业跨入世界动态 的前沿，它们也可以向和的竞争对手提供某些技术，这为其加入 开辟了新的机

遇。三星公司已经同东芝、通用仪器、ISD、三菱、电器公司、富士通等公司，并帮助公司开发下一代。在电子工业领域，韩国企业同样取得长足进步，1994年已发展成为世界第四大电子产品生产国。自1990年以来，韩国已成为继之后第二大民用电子产品生产国。在韩国工业化的前20年，和在韩国的投资占外国直接投资的80%以上，占外国证和资本货物的70%。由于地理和历史缘故，韩国企业具有学习经验最广泛的基础，企业的模仿创新精神也影响到韩国企业，包括发展大企业的方式，韩国基本上与相同。韩国企业在学习外国先进技术中分为四个时期（1）（2）（3）通过加强内部在学习上的努力（导致迅速进口，以替员、工程技术和零部件）来吸收消化；（4）改进，在进术的基础上使产品翻番，并将进口的技术用在有当一家韩国企业遇到的先进技术超出其积累的知识和能力，而外国企业又不愿意转让有专利或的技术时，它往会通过先进的分解技术、反求工程来破译之。这一步努力为企业进行技术创新奠定了基础。伴随着企业研究与开发投资不断增大，按人均国内生产总值计算，其1981—1991均增长率达到31.6%（世界之最，企业创新力度和成果也呈上升趋势。与此同时，韩国企业的技术能力也在模仿创新机制中迅速增长起来。走上了一条概念与电脑相似我们认为，TCL过去作为跟随者但途径截然不同的家庭信息化道路，成功，一是得益于进入某个产业的时这就是当时的HiD机处于该产业启动和快速成长阶段，不失为一种有效的，当然，跟如此我们发现，TCL的产业取胜法二是得益于我国较长时期的不完全开对象应该逐步升级，譬如像TCL这种放，三是得益于所进入行业的技术垄已经成长为大型的企业，如果当技术跟随所导致的暂时技术优势逐断性不是太强。而如今TCL已经成为一某些方面仍然采取跟随，跟随渐丧失以后，其相关产业就不可避免个大型企业之后，是否继续采取全面对象则应该是更大的公司，而的跌入低谷，它的次原因就是的跟随，值得TCL自身以及与其是一般的企业和国内企业术跟随背后TCL技术开发、储备着类似经历的企业们深在少数产品和技术上，像TCL这样技术底蕴的严重不足。速成长起来的企业，也可以尝试随与领跑之间的分寸？是跑，关键是要把握好跟随与领跑的随，也不是规劝中国企业不要去领跑。容易说清楚的，而必须靠企业家自己FF韩国从模仿到创新的发展技术模式，代表了发展中国家企业能力培养的普遍倾向。因为，发展中国家的企业需要以较低的成本取得技术上的快速进步。那么发达国家的企业有无模仿创新现象？如果有，其特点是什么呢？大量事实证明，为了战胜竞争对手和有效的占领市场，发达国家的许多企业也采用了模仿创新的，这在日本大企业中更是屡见不鲜。常可以看到当一家企业推出一种新技术产品而颇有市场前景时，另一家竞争对手便会认真研究其产品，分解其产品技术，并市场需求变化，以最快的速度制造出比原始产品功能更先进、成本更低、更符合消费者口味的改进产品，但实质是模仿性创新。尽管这些大公司不乏研究开发能力，尽管这种模仿创新并不能获取竞争对手的这是后来者的一种“速度。在技术创新竞争中，时间就是制胜的决定因素。最近项显示：一项高技术产品如果推迟六个月进入市场，即使成本没有超过预算，但五年之内利润会减少33于及时生产并投放到市场的产品，虽然成本消费高出预算达5%，但是利润仅会减少4%。随着产品生命周期的缩短和技术革新的加速，能以最快速度将产品投放到市场中的企业才具有巨大的优势，而缓慢则要付出沉重代价。例如，早在1972年飞利浦公司就已经向市场推出了实用性家用盒式

机，但直到1979年他们才着手开发第二代产品。企业后发得益，从1975年开始模仿该产品技术，到1979年已经续开发出三代盒式机产品。当飞利浦公司开发出V2000产品时，他们在的联营公司销售，因为该产品已经过时，与VHS或Beta系统不兼容。到1988年，飞利浦在总计160亿的市场上只占有2%的份额，因此开始亏损。汽车制造领域，公司同和欧洲的竞争对手相比，用只有他们一半的时间及人力开发出新产品，这使企在20世纪80年代居于领先地位。在，强势企业之间也是互相模仿和的。当IBM公司通过掌握竞争对手最优秀的特征而领先时，苹果公司便反过来模仿IBM公司，这使个人计算机原来在使用的方便性、跟随者要想赶上或超过领先者，就必须努力钻研模仿对方的一切长处，对其技术行改进和一步创。美国强生公司在创造性模仿方面的成功经验是（1）洞悉市场。竞争对手发现尚得到满足需求，寻市场缝，预（2）强有力的市场研究开发队伍，明确倾向于实用工程和艺改进而不是强技术的基进展3）快速反应的能力（强生因其建立有的小组并最终产生一项新业务的能力闻名（4）愿意比开创者做出更大投资。其众多子公司的经理都能把精力集中在相关产品小组，母公司把雄厚的财力投资于研究和 ，以确保好的想法实现。微在当年轰动一时的著的《逆风飞扬》里，我们可以读到她在微软的切身“微软⋯⋯有意识地部分采取‘技术跟随’的战略：紧盯着市场上冒出的任何新的技术密切观察新技术对市场的潜在，分析新技术与微软现有的产品技术结合可能产生的制高控制力。⋯⋯新技术⋯⋯少数生我们的民族照相机产业中不乏反求工程的成功用等各个系统都进行分析；“深入”就是不仅看看表面外观，运用一切科学测试和分析深入了解其内部结构。在它的经济振兴过程中反求工程，并且获得了巨大的经济效益。人们常常说是靠技术引进起的，殊不知他们在反求工程中付出了多少艰辛！例如田公司通过对500多种摩托车。进行反求工程研究，最后综合研究了自己的摩托车，了国际市场。的钢铁冶炼

技术已著称于世，他们标榜世界上没有一家大型钢铁企业不采用的专利，可是的专利恰恰是通过对引进技术行反求工程获得的。著名的康明斯发动机公司为了了解我国柴油机的水平，就曾经引进我国常州柴油机厂的135系列柴油机进行了反求工程研究。从他们的报告看，对轴瓦材料和工艺分析，比之我们自己原来的毫无逊色。人家花这样大的力气研究我们，对我们来说，难道不是深刻的启发吗？通过反求工程可以真正地掌握先进技术。先进企业要保守技术的，但他无法保守技术所物化的成果——产品，通过对产品的分析研究，就可以获得其生产产品的技术。下来是因为具有代表未来的强大生命错误的研发方确实，正如方兴东博士品构成了微软的主要力量，而微软析，微软从未真正通过自己的自己的创意和产品如Bob、MSN、产品，或者干脆把者买了，并迅术开发出意义重大的产品：其起家Mungo、Park功Basic不是自己发明；微软的MS然而，为什么微软的技术跟随操作系统，其实不过是从软件高手蒂能造就如此神话与长久生命力、而姆·帕特森手里买下后加工、包装而中国企业的跟随却往往在风光一时成；视窗（Windows）后就不得不短命早逝？还在书中分析：“⋯⋯源自于对XeroxApple公司技术的的理解是“企业要想得术跟随’好处是明摆着的：省去用和模仿；Excel实际上是Lotus1-2-量研发经费人力时间，最有效地利用的品 浏览器是借助网景条件：有兼备先知先觉和后知后觉全全行业的创造智慧，避免过多投资 创意开发；Word则纯粹是WordStar 能力的技术资本家天才，有雄厚FF通过反求工程可以高速度的掌握先进技术。有实物为依据，对实物进行分析研究，比之闭关自守的独立研究肯定容易得多。通过反求工程掌握的先进技术是真正符合我国企业需要适用的先进技术和产品。通过反求工程可以在消化掌握先进技术中创新。由于掌握了技术，就可自觉地向其他产品转移，而转移就是创新；由于全面的分析了大量同类产品，就可以取长补短，进行综合。综合也是一种创新，在大量的反求工程中，还会触类旁通，举一反三，迸发出各种创造性的新思想来。由此可见，反求工程是一项真正的研究过程，只有反求工程才能真正的消化先进技术，这是实现企业的技术目标的有效的途径。标杆管理，又称基准管理，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经生产力与质量中心系统化和规范化。而成功《逆风飞扬TCL不是 、系统在PC领域的霸主地位。1976年以后，一直保持着世界复印机市场地位的施乐遇到了来自国内外，特别是竞争者的全方位：佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品，且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、研发人员比施乐少50一时间施乐的市场份额从82直线下降到35。施乐公司面对着竞争者的，开始向企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比分析、寻找差距、调整、改变而成功《逆风飞扬TCL不是 、系统在PC领域的霸主地位。

的公司逐一，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用的公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功的获取了竞争优势。理水平和市场竞争力。据近年来一项研究表明，全球500强企90%的企业在日常管理活动中应用标杆管理。地将企业管理与世界居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或标杆企业的一种良性循环的管理佳实践，这实际上是一个模仿创新和学习的过程。实际上，作为的“标杆管理”应用成功决不是一件简单的事，但是并不代表，我们需要考虑到国情、企业规模和经营状况，以及企业所处行业，来“因地制宜”制定出一套切实可行的标杆管理解决方案。随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理的企业日趋增多，但同时出一系列问题。有些企业没有分析清楚系统（企业）有操作性，甚至有些不切实际，等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新或创造的公肋所在后一年或更久仍能一扑而就，后发然而让我们看看微软的死对头IBM不可不谓之高。90IBM公司教育与职业背景限制，们发出的OS2操作系统，实际