AMT-皖煤集团-集团管控与流程优化项目-诊断报告-战略理解-分解版

皖煤集团-集团管控与流程优化项目

诊断报告框架-战略理解内部讨论使用PES煤化工2004战略T战略明晰外部环境123……内部资源能力煤主业煤炭物流非金属材料房地产煤化工煤主业煤炭物流非金属材料房地产123……行业标杆借鉴战略明晰主要分析思路2房地产宏观调控对房地产行业的影响2007－2008年宏观环境变化对房地产企业的影响有利/不利1、央行从2007年1月到12月连续进行6次加息，并7次上调银行准备金利率。上调存款准备金利率将迫使银行减少对开发商的放贷，而贷款利率的上升又加重了开发商的财政压力。不利2、对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套(含)以上住房的，贷款首付款比例不得低于40％，房贷利率在基础上提高10%。减少了投资性购房，对于囤房不售的开发商将是致命的打击。不利3、征收物业税。开发商为获取开发土地而需预先支付的成本大大降低。也意味着房地产商的负担将进一步降低，房地产市场也将进一步规范。有利4、提高城镇土地使用税。将抑制开发商超长时间的捂地和囤地，对开发商在土地、开发和销售三个环节上的综合协调和规划能力提出了更高的要求，中小开发商和项目公司生存空间进一步被挤压。不利5、土地出让政策进一步规范。加大一级市场的竞争，而规避了非常规获取地块的现象，使游戏规则更加规范。有利6、建设部提出“优先确保中低价位住房用地”。自住型购房者将会是最大受益者。高档住宅的开发将会受到限制，从而抑制投资型需求的增长。不利7、物权法的提出。由于确立了私权所有，会促使更多地产商和机构投资者更多地持有物业，进行长期经营。从长期看，对于市场需求将会有一定的拉动作用。有利宏观环境影响分析宏观经济政策进一步规范房地产市场紧缩银根，控制房地产投资过热紧缩地根，规范房地产无序开发打击囤房圈地，规范房地产供应市场抑止房地产投机、投资需求宏观经济政策给房地产企业提出更高要求银行贷款越来越难，压缩了房地产的资金来源土地获取越来越规范，土地获取越来越难结论：宏观调控变相的促进了房地产的整合，随着地根、银根紧缩，导致部分融资能力有限、拿地不占优势的企业从这个行业内消失。当前房地产的竞争，更多的表现为资金、土地的竞争。现今中国房地产企业核心竞争力的关键要素关键要素一：充沛的资金来源拿地门槛在一步步的提高；更为严峻的是，随着地价的不断攀升，对企业的资金能力要求越来越高。这些都导致资金实力成为房地产行业竞争和持续发展的首要关键要素。从我国目前的情况来看，房地产公司获取资金的渠道比较单一，银行借贷是主要的融资渠道。此外，还可以通过海外基金和企业发债上寻求突破，上市融资也是一个可行的渠道。关键要素二：土地资源的获取8.31之后，中国的土地制度发生了巨大的变革，多元化的拿地模式正在被招拍挂所取代。主要的拿地方式有：招拍挂、协议转让拿地、政府请进来的方式、一、二级联动的拿地方式。企业开发模式、与政府关系、自身的资金实力都决定了公司是否能获得较多的土地储备。

关键要素三：管理能力和水平的不断提高目前我国房地产公司的管理模式主要有两种，一种是以万科为代表的区域集约型开发模式，另一种是本地开发和跨区域开发阶段。这两种管理模式无所谓好坏，关键看能否符合企业当前发展的阶段，能否帮助企业实现这个阶段的成长。中国市场极大的容量决定了每个公司几乎都有自己的生存空间，行业属于非完全竞争市场。由于行业的竞争并不是很充分，因此，自愿提高管理能力的企业并不多。但是部分公司开始逐步思考提高管理能力和水平，一部分是上市公司被动提高管理水平，一部分是适应市场环境的变化，主动提高自身的管理能力，先别人一步提高管理水平和运作能力。

皖煤房地产产业的由来和发展进入房地产的由来馨苑房地产公司和恒馨房地产公司在2002年和2003年相继成立，馨苑房地产主要在各矿闲置土地上开发职工住房，不以赢利为目的；恒馨是从事房地产开发。恒馨房地产开发的由来是，政府以地抵债的方式将土地以低价卖给皖煤，皖煤拿这块地做了第一个房地产开发的项目。

房地产的发展模式目前房地产获取土地的主要方式是利用地方关系、补偿贸易的方式拿到便宜的土地；资金来源：一部分是集团自身投入，一部分是向银行融资贷款；房地产“十一五”规划馨苑房地产的开发面积为22.88万平方米，恒馨房地产规划开发的面积为104.78万平方米。恒馨开发稳步上升，不求快速扩张。皖煤在区域房地产市场的竞争力和劣势皖煤在区域房地产市场主要的竞争力主要来自：以与政府之间的良好关系和自身的资金实力获得较多的土地储备，并有土地价格优势；皖煤是当地最大企业，并且具有较强资金周转能力，银行信用度较好。在当地有相对优势，一方面自有资金充足，另一方面融资方面有比较优势。皖煤在区域房地产市场主要的劣势：没有完善的房地产规划发展战略，对房地产的发展没有战略指导思想；管理不够专业，集团主业是煤炭行业，对房地产的开发和管理并没有太多的经验；投入不足，集团从战略上对房地产行业不够重视，导致投入不足，发展滞后。皖煤房地产行业未来的发展思路集团要充分发挥现有的优势，利用较好的地方关系和资金能力获取有投资价值的土地，做好土地储备；做好市场研究，稳步开发；加强房地产开发的管理，提高品牌管理、项目管理、战略管理、公司治理结构、人才管理、产品质量和定位能力，提高自身的管理水平和行业整合能力。主导思路：皖煤发展房地产行业来源于廉价的土地，发展依靠土地获取的便利性，在对行业的了解和管理方面存在不足。因此对于房地产的开发因以土地获取为导向，不能获取廉价地块，要依靠低成本开发和高效管理来获利的时候就应该适时退出，已有的土地可以通过转让获利。中国经济的繁荣给煤炭行业带来持续稳定发展的动力2张图：中国经济发展预测中国煤炭行业发展预测精要的总结煤炭工业发展“十一五”规划点亮行业发展方向规划的指导思想：规划鼓励：皖北煤电集团的煤炭业务整体发展思路顺应行业发展大势，但在新的环境下，也面临新的机会和挑战煤炭主业发展思路要点理解：加快新资源占有加快大型和特大型新井的勘探和建设步伐加快对资源濒临枯竭的矿井开采速度应对全新的竞争环境，行业对企业的核心竞争力提出了更高的要求应具备的核心能力是：（根据行业成功要素总结）（例如投资管理能力、战略管理能力、人力资源管理能力等）。。。。。。皖北煤电集团煤主业产能目标清晰，且正按规划逐步实现而皖北煤电集团煤主业职能战略目标尚未明确，对于构建企业的核心能力存在较大的隐忧能力目标1最佳实践能力目标2目标规划（09—10年）能力目标2最佳实践能力目标1目标规划（09—10年）煤主业的战略明晰（汇总表）煤主业发展思路煤主业发展目标产能目标核心能力1目标核心能力2目标核心能力3目标先到这里，就到这里吧！流程体系建设关键流程梳理优化皖煤集团-集团管控与流程优化项目组织调整管控模式设计战略明晰明晰战略、确定方向权限表调整建议组织及管控模式设计方法经营计划、预算与绩效考评诊断及调整意见流程梳理及优化方法商业城管理模式、业务运营诊断报告及改进建议美创管理模式、业务运营诊断报告及改进建议战略明晰启动？战略明晰主要分析思路1（大连城建集团）市场资料搜集市场资料分析机遇与挑战行业关键成功因素分析最佳实践引用企业现状了解优势与劣势竞争策略问卷机遇与挑战问卷行动计划问卷关键成功因素问卷优势与劣势问卷SWOT分析企业方的SWOT总结研讨SWOT达成共识研讨竞争策略达成共识研讨措施及计划达成共识总结提炼汇报会企业相关人员头脑中的战略的明晰咨询公司的分析验证达成共识？政策压力集团管控模式分析管理诊断集团适用的管控模式分析集团战略目标战略梳理竞争压力构建具有竞争优势的业务发展线集团各产业的战略定位集团未来的产业发展策略构建高效率的管理控制线集团总部管理定位针对集团核心管理职能履行状况与目标管控模式要求匹配度的系统诊断标杆启示集团优劣势战略明晰主要分析思路3（黄金集团）战略管理最佳实践战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析诊断分析（1）煤炭主业发展思路按照资源勘探、开发、建设协调发展的原则，加快新资源的占有，确保矿井和矿区的有序接替。资源勘探开发遵循“先易后难、先浅后深”；进一步加快新井和新矿区的建设步伐，成熟一个、开发一个；坚持新井建设和生产矿井技术改造相结合，对现有生产矿井中具有潜能的矿井进行扩大生产能力的改造，加快大型和特大型新井的勘探和建设步伐；对资源濒临枯竭的矿井，加大开采强度，使其尽快报废。（2）煤炭主业发展目标“十一五”煤炭主业发展的总体目标是：产量翻一番，效率上台阶，安全零点二，基建创水平，普及机械化，发展数字化。2010年实现产能突破2000万吨目标。具体目标如下：——煤炭生产。实现“产量翻一番”即原煤年产量在目前1000万吨的基础上，到2010年实现翻番，产能突破2000万吨。“十一五”期间报废矿井2对，建设投产矿井5对，争取每年开工一对新井，先后开工并建成钱郢孜（180万吨/年）、邹庄（180万吨/年）、朱集（400万吨/年）等矿井，生产矿井总数由目前的8对增到加到12对。“十一五”煤炭产能规划见下表：——洗选加工。根据市场、产品结构定位分析、已建矿井和规划矿井的煤质特征及可选性等情况，确定洗选产品结构质量发展的具体目标：到2010年洗选能力达到1430万吨/年。——安全生产。安全零点二——杜绝重大人身伤亡事故，确保原煤生产百万吨死亡率控制在0.2以下，力争实现0，作业环境得到根本改善，职工安全健康状况得到全面提高。——煤炭资源回收率。以加强矿区的资源管理为重点，严把设计关，加强回采过程管理，最大限度地提高资源回收率，实现刘一、恒源公司3煤的回采和百善矿遗煤的复采。力争到“十一五”末主力矿井的采区回采率达85%－90%，孟庄、前岭矿达60%－65%。——采掘机械化程度。普及机械化，采煤机械化程度在2005年的基础上每年提高4个百分点，到2010年达到90%以上；掘进装载机械化力争实现100%，综掘机械化程度在2005年的基础上每年提高3个百分点，到2010年达到25%以上，实现行业级高产高效机械化矿业集团。煤主业规划2、煤炭主业发展重点（1）合理布局煤炭勘探根据目标工作区地质勘查条件，结合矿区的矿井建设计划，“十一五”期间地质勘探开发工作顺序安排依次为：钱郢孜、邹庄、朱集、刘桥深部、任楼深部、祁东深部。（2）稳步推进煤炭项目建设——新井开发。除在建的卧龙湖煤矿、五沟煤矿外，“十一五”规划新井建设为“三开工、五投产”。“三开工”即钱郢孜煤矿（设计能力180万吨/年）2006年12月开工、邹庄（设计能力180万吨/年）2007年7月开工、朱集矿（设计能力400万吨/年）2008年5月开工；“五投产”即卧龙湖煤矿2007年上半年投产、五沟煤矿2007年年底投产、钱郢孜矿2009年上半年投产、邹庄2009年年底投产、朱集矿2010年下半年投产。“十一五”期间煤矿建设总规模为1030万吨/年，其中“十五”结转规模150万吨/年，“十一五”新开规模880万吨/年。——生产矿井改扩建。集团公司2005年对任楼、祁东两对生产矿井实施改扩建工程，改扩建生产能力均为300万吨/年，目前任楼、祁东两矿的改扩建正在紧张进行，预计改扩建工程分别于2006年全部结束，届时两对矿井的生产能力将达到300万吨/年水平。——煤炭洗选加工建设。在“十一五”期间，洗选加工业规划对任楼、祁东、恒源三个现有的选煤厂进行技术改造，改造后洗选能力由原来的390万吨/年扩展为550万吨/年；规划再建卧龙湖、五沟、钱郢孜、朱集4个选煤厂，洗选能力880万吨/年。到2010年洗选能力达到1430万吨/年。——根据前面现有选煤厂存在问题分析以及矿井未来发展的需要，将分别对任楼选煤厂进行煤泥处理系统扩容，补建产品仓，增加动筛排矸系统；提高祁东选煤厂原煤分级粒度及入洗上限，改造主洗设备工艺；增加恒源公司选煤厂块煤生产及储装运系统，扩大原煤入洗能力。现有选煤厂改造情况表——根据矿区生产实际，结合矿井煤质特征、市场分析、选煤技术及设备状况、经济效益等因素规划建设2座特大型矿井选煤厂，2座中型选煤厂。新建选煤厂改造情况表煤主业规划煤炭主业发展思路按照资源勘探、开发、建设协调发展的原则，加快新资源的占有，确保矿井和矿区的有序接替。资源勘探开发遵循“先易后难、先浅后深”；进一步加快新井和新矿区的建设步伐，成熟一个、开发一个；坚持新井建设和生产矿井技术改造相结合，对现有生产矿井中具有潜能的矿井进行扩大生产能力的改造，加快大型和特大型新井的勘探和建设步伐；对资源濒临枯竭的矿井，加大开采强度，使其尽快报废。煤炭主业发展思路要点理解加快新资源占有加快大型和特大型新井的勘探和建设步伐加快对资源濒临枯竭的矿井开采速度1、煤化工产业发展思路和目标（1）煤化工产业发展思路以清洁工艺生产综合治理和总氨老系统提升改造工程做大硝酸；以新建尿素成套流程和实施“1830”系统做大尿素；以新区甲醇烯烃项目一期甲醇二甲醚工程做大碳一化工；以水合肼、苯胺、γ-丁内酯、己二酸、碳酸二甲酯、甲酸及甲酸甲酯等项目做大精细化工；以保炉为重点实现焦化资产价值的充分利用，形成“五气一焦”的生产主线，切实提升产业层次。做大煤化工产业链上的化肥、硝酸、碳一、精细化工四大产品。抢抓机遇，固本强基。以掌握核心技术和拥有自主知识产权提高核心竞争力，以改革创新促进管理进步，以新型煤化工园区、老区和精细化工同步推进形成三足鼎立发展格局，为下一步建成国家级煤化工基地奠定坚实基础，打造一个蓬勃向上的新淮化。（2）煤化工产业发展目标——在优化结构、扩张规模、深化管理、降低消耗、提高效益的基础上，煤气化能力达到270万吨煤/年，合成氨能力达到90万吨/年，主要产品尿素超过百万吨，浓硝酸75万吨，浓硝酸产销量居世界第一位.——主要产品总量、年销售收入、年利税比“十五”末翻两番，分别达到280万吨、74亿元、10亿元，万元产值综合能耗降低20%以上，职工年人均收入达到4万元，初步建成国家级煤化工基地，构建资源节约、环境友好、社会和谐的现代化新淮化。煤化工规划（1）煤化工产业发展思路以清洁工艺生产综合治理和总氨老系统提升改造工程做大硝酸；以新建尿素成套流程和实施“1830”系统做大尿素；以新区甲醇烯烃项目一期甲醇二甲醚工程做大碳一化工；以水合肼、苯胺、γ-丁内酯、己二酸、碳酸二甲酯、甲酸及甲酸甲酯等项目做大精细化工；以保炉为重点实现焦化资产价值的充分利用，形成“五气一焦”的生产主线，切实提升产业层次。做大煤化工产业链上的化肥、硝酸、碳一、精细化工四大产品。抢抓机遇，固本强基。以掌握核心技术和拥有自主知识产权提高核心竞争力，以改革创新促进管理进步，以新型煤化工园区、老区和精细化工同步推进形成三足鼎立发展格局，为下一步建成国家级煤化工基地奠定坚实基础，打造一个蓬勃向上的新淮化。煤化工业务发展思路要点理解掌握核心技术和拥有自主知识产权---提高核心竞争力做大煤化工产业链上的化肥、硝酸、碳一、精细化工四大产品首先形成新型煤化工园区、老区和精细化工同步推进的三足鼎立发展格局，进而建成国家级煤化工基地序号项目名称设计能力(万吨/年)建设内容开竣工时间投资（亿元）1清洁工艺生产综合治理工程新增合成氨30万吨/年拟用大型空分、粉煤加压气化、低压氨合成等技术建设年产30万吨合成氨装置2005-200815250万吨浓硝酸技改工程50万吨/年分批购置国外双加压法的稀硝酸二手设备、同步配套建设间接法浓硝酸生产装置的方式，陆续建设10万吨、10万吨、30万吨浓硝酸装置2006-200863170万吨/年煤制甲醇及转化烯烃项目一期工程甲醇170万吨/年、聚丙烯52万吨/年采用GSP粉煤加压气化、低温甲醇洗净化、鲁奇甲醇合成、鲁奇MTP甲醇转化烯烃等2006-2010334精细化工目10万吨/年5000吨γ-丁内酯、4万吨碳酸二甲酯、2万吨甲酸及甲酸甲酯、1万吨水合肼、7万吨己二酸2007-20105530万吨合成氨、52万吨尿素项目82万吨/年新建30万吨合成氨、52万吨尿素装置2008-2010206年产13万吨苯胺项目13万吨/年建设13万吨苯胺装置2008-201057合成氨老系统改造年产23万吨合成氨用大型空分、GSP粉煤加压气化、耐硫变换、低温甲醇洗液氮洗净化、蒸汽透平压缩机压缩、低压氨合成等2008-201010煤化工规划1、非金属材料发展思路和发展目标 发展思路：通过原矿石的深加工，做大做强雪纳高岭土、恒泰石膏。开发出市场认可的高附加值产品，提高产品的科技含量和企业竞争力。发展目标：——充分发挥集团公司采掘业方面的优势，以开采石膏矿、高岭土矿为基础，兼顾其他非金属矿藏，重点在深加工上做文章，到2010年建成安徽省最大的非金属材料生产加工企业。——力争在“十一五”末生产规模达到60万吨/年，销售收入达到3亿元。2、非金属材料开发重点——实施石膏开采和深加工。集团公司已拥有含山硬石膏（储量达275000余万吨）的采矿权，已投产年产30万吨原矿石生产矿井（最大提升能力可达50万吨/年），建成10万吨粉刷石膏生产线（恒泰公司）。石膏深加工规划投资4000万元，“十一五”末建成30万吨/年原矿石矿井，5万吨/年粉刷石膏生产线，5万吨/年超细化工填料，1万吨/年自流平石膏生产线，2万吨/年土壤改良剂生产线。非金属1、非金属材料发展思路和发展目标 发展思路：通过原矿石的深加工，做大做强雪纳高岭土、恒泰石膏。开发出市场认可的高附加值产品，提高产品的科技含量和企业竞争力。非金属材料业务发展思路要点理解做大做强雪纳高岭土、恒泰石膏提高产品的科技含量，开发出市场认可的高附加值产品基本情况皖北煤电集团是安徽省属特大型煤炭企业，总部位于宿州市，1984年5月组建，前身是皖北矿务局，1998年9月改制为皖北煤电集团有限责任公司。目前，集团拥有16家子公司和7家分公司，其中，恒源煤电公司于2004年8月17日挂牌上市，成为安徽省首家煤炭题材的上市公司。涉及化工、建材、电力、房地产等多个领域。2004年集团公司原煤产量实现1000万吨的历史性突破，跨入了全国特大型煤炭企业的行列，到2010年生产规模将达到2000万吨/年。

皖北煤电集团以煤炭为主导产品，煤种齐全，有贫瘦煤、肥气煤、1/3焦煤、无烟煤等。有配套的四个大型洗煤厂，煤炭产品多样，有混煤、洗煤、洗块、末精煤等。产品近销华东地区，远销日本、韩国、菲律宾等东南亚国家。集团及下属五个分公司通过ISO9001质量管理体系认证，其中一家分公司还通过了ISO14001环境管理体系认证。

皖北煤电集团按照“整合上下游资源，做大主业；延伸煤炭产业链，做强企业”的发展思路，运用“产能扩张，品牌扩张，资本扩张，延伸煤炭产业链和延伸非煤矿山开采暨深加工”等发展举措，构建“做大、做强、走远，追求卓越，基业长青”的共同远景，通过“推进战略管理，实施精细化管理，建塑企业文化，强化全员培训”的方式，培育企业的核心竞争力。最终发展成为以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑的特大型企业集团。康总结基本情况目前，集团公司拥有1户上市公司（恒源煤电股份有限公司，安徽省第一支煤炭类股票）、14户子公司，煤业拥有11对矿井，其中生产矿井9对，在建矿井2对，年生产能力1300万吨以上；非煤产业拥有1个煤化工企业（淮化集团）、4座电厂（3座煤泥煤矸石电厂、1座瓦斯电厂，总装机容量75.6MW）、1个石膏矿和1个高岭土深加工企业等。现有在岗员工37771人，其中淮化集团6700人，煤业及其他人员31071人；年销售收入80亿元，年利税10亿元。截至2007年底，集团资产总额161亿元，所有者权益63.39亿元，资产负债率为60.78％。企业连续多年成为中国煤炭工业50强，2005年跨入中国企业500强行列，位列487位。康总结战略规划经济总量快速跃升。到2008年，销售收入突破100亿元；到2010年，达到170亿元以上，比2005年净增100亿元以上。其中煤炭开采及加工75亿元、煤炭物流20亿元、煤化工60亿元、非金属材料5.8亿元、循环经济8亿元、其他3.3亿元。企业在全行业、全省的位次明显上升，实现“再进中国500强、再造一个新皖北”的阶段性目标。各业务占比分别为44%、12%、35%、3%、5%、2%2005年4月，出资4.36亿元，收购了淮化集团。现正积极实施淮化集团老系统改造，重点推进170万吨甲醇及转化烯烃项目，努力打造国家级的煤化工生产基地。一方面，立足省内，面向省外，加强资源储备，先后在省内外获得了多块资源，尤其是在内蒙古获得煤炭资源23亿吨其中新组建的西北能化公司计划今年内开工建设煤、煤化工一体化项目。积极推进资本市场直接融资，控股子公司恒源煤电股份公司股票于2004年8月17日在上海证交所成功上市，成为安徽煤炭第一股，2007年10月成功发行4亿元可转债。积极推进债券融资，2006年7月，集团公司成功发行10亿元企业债券。现正在全力推进煤业整体上市，计划2008年三季度完成，再融资约25亿元康总结战略规划在加快推进发展战略的同时，我们着眼于打破煤矿传统的粗放式管理模式，引入精益管理思想，”以内部市场化、业务流程优化、区队建设标准化”为主要内容，以持续改进行动为平台，以企业文化引领、人力资源管理为支撑，积极探索构建精细化管理、企业文化建塑、员工培训“三位一体”的煤矿企业管理新模式，练内功，强素质，提高企业管理水平和效率效益，培植企业核心竞争力，以保证战略顺利实施，实现企业均衡、协调发展。康总结十五成就集团公司形成了煤炭产业和非煤产业共同发展的格局。煤炭产业拥有11对矿井，其中生产矿井8对，在建矿井3对，年生产能力1000万吨以上。非煤产业拥有1个煤化工企业（淮化集团），4座电厂（3座煤泥煤矸石电厂、1座瓦斯电厂），1个石膏矿和1个高岭土深加工企业等先后完成了多对矿井勘探工作，投产了祁东矿，开工了卧龙湖矿和五沟矿。近两年，集团公司从保持企业可持续发展的战略高度，立足省内，面向省外，大力加强资源储备，先后获得了钱郢孜煤矿、朱集煤矿、内蒙古胜利东一号井工矿等多块资源，有效缓解了后备资源不足的状况。目前集团公司拥有煤炭后备资源47亿吨，比“九五”末增加了39亿吨。康总结2007年工作报告这既是科学发展的必然要求，也是我们企业的必然选择。从皖北的现状来看，目前仍然存在两大制约因素，一是企业规模相对较小，实力不强；二是煤炭后备资源相对缺乏，发展后劲不足。这就决定了我们在发展煤业的同时，必须要在产业链延伸上下功夫，由单纯生产销售原煤向深度加工转变，走煤、煤化工一体化发展的路子，切实提高产品附加值，提高资源利用率，进而实现经济效益的最大化。转变经济发展方式，就是要在资本运作上做文章。资本运作是企业做大做强的重要途径，尤其对于我们这样一个基础较弱、起点较低的企业来说，要奋力赶超，跨越发展，单纯依靠企业经营积累是不可能的，必须依托资本运作这一平台，为跨越发展提供强大的动力和可靠的保障。我们要以发展资本市场为重点，推进煤业整体上市和淮化集团上市，并持续实施再融资，推动两大产业发展壮大；要积极拓宽资本运作的渠道，通过股权合作、项目融资等途径，推动战略合作；要不断加强与金融机构的合作，构建更大的融资平台，从而成就我们的发展事业。转变经济发展方式，归根结底，就是要坚定不移地加快战略实施。我们要继续按照“整合上下游资源，做大主业；延伸煤炭产业链，做强企业”的发展思路，按照“三扩张、两延伸”的发展路径，构建以采掘业为基础，以“煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作”为支撑的战略框架，努力实现“建成华东地区极具竞争力的基础能源企业，跻进煤炭行业前10强”的战略目标。要立足当前，加快推进“十一五”发展规划，拓展“双翼”，力争到2010年左右，煤业产能突破2000万吨、交易量突破3000万吨；煤化工产业建成大甲醇一期工程，形成年产60万吨甲醇、20万吨二甲醚、75万吨浓硝酸、100万吨尿素的大型煤化工基地；集团年销售收入总量达到150亿元以上。康总结2008年工作的主要目标是:安全生产----煤业杜绝一次二人及其以上死亡事故和一级非人身伤亡事故，百万吨死亡率确保控制在0.3以下，力争0.2以下；非煤企业及地面其他单位杜绝死亡事故。煤炭交易量----确保1600万吨（包括煤炭生产和煤炭物流）。销售收入----确保88亿元，力争突破90亿元。管理提升――吨煤可控成本同比下降3－5元；全年分流人员1000人；年底整合形成具有皖北特色、与集团公司发展战略相匹配的管理模式。基本建设----实现四项投产、三项开工，即卧龙湖煤矿、五沟煤矿、淮化老系统改造工程、淮化合成油催化剂项目投产；朱集煤矿、淮化新区大甲醇项目一期工程、内蒙古西北能化公司项目开工。员工收入----人均年收入确保达到3.6万元，一线员工确保达到3.8万元。康总结大力发展煤炭物流。皖煤运销公司要继续整合供应商和客户资源，充分发挥自备列车和自备海轮的能力，力争全年交易量达到500万吨；长江能源公司要全力以赴拓宽上江煤的采购渠道，力争全年交易量达到150万吨。销售公司、皖煤运销公司、长江能源公司要注重协作配合，发挥整体优势，力争取得更多的市场份额。大力实施资本运作，为集团公司跨越式发展提供保障。一要加快煤业整体上市步伐。恒源公司、集团公司投融资部要进一步加强与各有关方面的联系，争取支持，力争2008年实现煤业整体上市。二要积极推进淮化上市。坚持依法规范运作，建立健全内控制度，为争取早日上市做好准备。三要积极运用各种有效金融手段，进一步拓宽融资平台。四要积极推进项目融资工作。特别是大甲醇项目，要积极引入战略合作伙伴，实现投资主体多元化。坚持深化“三减”工作，进一步提高企业效率效益。“三减”是精细化管理推进的必然结果，是检验精细化管理成效的重要标尺，也是增加员工收入的重要途径。根据形势任务的发展变化，明年“三减”工作重心将由“一线减队伍、二线减系统、三线减机构”，转变为“减组织机构、减二线和地面富余人员、减管理人员”，集团公司机关及其他单位也要精减。为推进“三减”工作，集团公司继续实行吨煤结构工资制，减人不减资、增人不增资；对新矿将比照同类生产矿井，充分考虑效率因素，确定吨煤工资，从而打破人多人少一个样、效率高低一个样的“大锅饭”现象。各单位要深化认识，增强工作的主动性、自觉性，克服畏难情绪，动真格，下真功夫，确保“三减”任务完成；要注重方法，“三减”一定要在流程优化的基础上，运用“三工并存、动态转换”等好方法，坚决防止简单化，确保取得实效；要抓住关键，“三减”中最关键的是管理干部，一定要建立“能上能下”的机制，推动“三减”工作顺利开展；要长期坚持，坚持长期，通过持续精减机构、人员，不断提升管理水平，提高效率效益，从而增加员工收入，给员工带来实惠。康总结解放思想不能纸上谈兵，实践是检验思想解放成效的唯一标准。当前集团公司的发展任务繁重而艰巨，百万吨死亡率要控制在0.3以下，销售收入要突破100亿元，吨煤可控成本要同比下降3-5元，基本建设要实现“四项投产、三项开工”，员工人均年收入要突破4万元，煤矿管理新模式、干部能上能下和“三减”工作的任务要在年内完成，煤业整体上市在年内要实现，等等。这些任务的完成，都有相当大的难度。康总结切实加强干部、人才队伍建设，为加速战略实施提供坚实的人才智力支持（葛总讲话）一个企业的发展，战略是制高点，干部、人才是关键点，是加速战略推进最重要的依托。因此，我们要继续加强干部队伍建设，实施人才强企战略，努力做到以才兴业、以业聚才，以才引才、以业育才，为企业发展提供强有力的人才智力支持。一要以建立煤矿管理新模式为契机，切实推进干部人事制度改革。煤矿管理新模式是精细化管理深入推进的必然产物，而干部人事制度改革又是煤矿管理新模式实施的必然要求。集团公司今年初就对建立干部能上能下机制作出了全面部署，上周又根据实际情况进行了具体安排。希望各矿积极行动，不要等待观望，确保在规定的时间内高质量地完成目标任务。下一步，集团公司将进一步推进干部人事制度向纵深发展，逐步实现干部选用的公开、公平、公正，使竞聘上岗成为干部选拔的主要形式，从而建立一个让优秀人才能够脱颖而出的选人用人机制，激发企业内部活力。二要以保障战略快速实施为目标，积极引进、培养各类人才。发展战略的加速实施，需要大量的人才，同时，也为人才的成长提供了更大的舞台，为人力资源的配置拓宽了更广阔的空间。我们要把引才引智放在重要位置来抓。根据战略推进和各大主营业务板块发展的需要，多形式、多角度引进人才，既可面向高校引进人才，又可面向社会招聘人才；既要注重引进煤矿主体专业人才，又要注重引进其他板块需要的人才；既要立足当前发展的需要引进人才，又要着眼未来发展合理储备人才。通过努力，逐步建立一支门类齐全、技术精良的专业人才队伍。我们要把人才引进与培训相结合，立足现有人力资源，加大培训力度，推动员工岗位成才，努力培养一支精一会二通三的复合型人才队伍。三要以充分调动和保护干部人才积极性为要求，拓宽人才成长的通道。煤矿管理新模式和干部能上能下的推行，要求我们建立与之相适应的管理机制，拓宽人才成长的通道。一是建立全面、综合的人才评价机制，完善人才评价标准，建立人才评价体系；二是拓宽人才成长通道，推行专业技术职称评聘分开和低职高聘、高职低聘等制度，完善“首席员工”、“首席工程师”和职业技能鉴定制度；三是建立全新的薪酬分配机制，使优秀人才的付出可以得到合理的回报，价值得以合理体现。从而调动和保护人才的工作积极性，激发人才的创造活力。人才资源是第一资源。只要我们不断加强干部队伍建设，大力实施人才强企战略，努力培养吸引人才，不拘一格选拔使用人才，就能够形成一心一意谋发展，众志成城干事业的良好局面，我们的跨越式发展事业就大有希望。康总结080723在集团公司下半年工作会议上的讲话(葛家德)创出了三个新高――就是创出原煤产量、销售收入和经济效益这三方面的新高。上半年，全公司生产原煤同比增长57.7万吨；实现销售收入49.13亿元，同比增加12.08亿元，其中煤业35.33亿元，同比增加10.4亿元；全公司实现利润1.84亿元，同比增加5600万元。特别是淮化集团生产经营势头良好，上半年实现销售收入10.38亿元，同比增加1.47亿元，利润同比增长4188万元。实现了三个突破――就是实现了新井建设、煤化工项目和内蒙项目这三方面的突破。在新井建设上，卧龙湖矿顺利通过了投产竣工验收，成为集团公司近六年来正式投产的第一对矿井；五沟矿成功实现联合试运转，生产形势喜人；钱营孜矿井巷工程完成年计划的64％，副井提升系统安装结束，副井井底车场全线贯通；朱集西煤矿建设前期准备工作全面展开，已经进点；祁东矿技改项目正式开工，南副井冻结孔正在紧张施工。在煤化工项目上，安徽煤化工（淮南）基地7月18日正式奠基，为170万吨甲醇及转化烯烃项目建设奠定了基础；淮化老系统改造项目已转入设备、管道安装阶段；合成油催化剂项目进入试生产阶段，产出了合格产品；3万吨甲醇制丙烯工业试验项目和催化剂项目先后开工建设。在内蒙项目上，控股了储量为7亿吨的麻地梁煤矿，创立了新公司，正在进行矿井建设前期准备工作。西北能化16亿吨煤炭资源配套的30万吨甲醇项目，正式开工建设。维护了三个稳定――就是维护了安全生产、员工思想和政治形势这三方面的稳定。上半年，矿区上下深入推进安全精细化管理，特别是二季度通过开展“安全无事故、质量上台阶”活动，较好地维护了矿区安全生产相对稳定的局面。党政工团各级组织发挥自身优势，在推进煤矿管理新模式建设、“三减”工作的同时，认真抓好思想政治工作和企业文化建塑，解疑释惑，化解矛盾，保证了员工队伍思想稳定，维护了矿区安定团结的政治局面。康总结必须认真抓好重点领域、重点环节、重点部位的安全管理。“一通三防、防治水”始终是矿区安全生产的重中之重，任何时候都不能放松。干部人事制度改革和“三减”工作必然触及一部分人的利益，难度和阻力肯定很大。各级领导干部必须置身于改革之中，既做改革的推动者，也做改革的参与者，直面改革，决不回避。同时，要提高管理艺术，合理安排各项任务，实现重点工作与日常工作的“两不误、两促进”。采取公开竞聘的方式选拔使用干部是大趋势，将成为集团公司选拔干部的重要形式，我们必须主动地去适应、去接受、去推进。近期集团公司拿出恒源公司总工程师这个职位，首次进行处级干部的公开竞聘，对集团公司领导班子来说也是一次考验和挑战。这里我代表集团公司领导班子成员慎重承诺，将坚持公开、公平、公正的原则，严格按规定的程序操作，让最优秀的竞聘者走上这一岗位。希望广大干部员工进行监督。

康总结080812高扬解放思想的风帆引领皖北煤电在跨越发展的征程上远航2007年，全国煤炭企业产量超过1000万吨的共有34家，其中位于第十位的兖矿集团产量超过4000万吨。而我们产量只有1000多万吨，排在30位左右，在行业整合的大背景下，将面临严峻的考验。“四好班子”建设。要以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”

。因此，我们必须通过进一步解放思想，着力转变不合时宜的思想观念，着力清除不合时宜的行为习惯，形成共谋发展、共图跨越的共识，以思想大解放，促企业大发展。在大家共同努力下，今年我们的销售收入有望突破100亿，比我们计划突破100亿大关的时间提前了一年；到2010年有望突破150亿，只要2009年钱营孜和内蒙古矿井能投产，150亿是有把握的。因此，我们要举全局之力，加快两对矿井建设，力争2009年底出煤；到2013年可能突破200亿。如果说，思想早解放，行动快半步，抓住一切有利机遇，那么我们用最近5年的时间就能完成过去24年走过的历程，与两淮的差距就能快速缩小。这是有条件的，也是有可能的，就看我们怎么去做。因此，我们要进一步解放思想、提高认识，抓住一切有利机遇，实现快速发展。

扎实推广煤矿管理新模式。煤业部分管理模式必须在确定的时间内尽快成型。五沟煤矿要在7月底前完成干部人事调整；卧龙湖、钱营孜两个矿要在9月底前完成这项工作；其他单位要积极主动，精心组织，加快实施新模式的步伐，使矿井业务流程更加顺畅，部门职能更加清晰，组织设置更加科学，运转更加高效。其他业务板块要以其为基础，以精益思想为根本，及早制定出各具特色的高效运营模式，并付诸实施，从而提升整个集团的管理水平。康总结080812高扬解放思想的风帆引领皖北煤电在跨越发展的征程上远航当前，我们要着重在以下几个方面解放思想，真抓实干：1、强化安全生产和经营管理，确保全年目标实现。突出抓落实、重执行。主要任务有：百万吨死亡率力争全年控制在0.3以下；产量完成既定目标；提高单产单进水平，创造快速掘进和拆装模式；全年销售收入确保完成90亿元，力争突破100亿元；吨煤可控成本同比下降3-5元；煤炭物流交易量全年力争突破600万吨；基本建设力争实现“四项投产、三项开工”，即卧龙湖煤矿、五沟煤矿、淮化老系统改造工程、淮化合成油催化剂项目投产；朱集煤矿、淮化新区大甲醇项目一期工程、内蒙古西北能化公司项目开工；员工人均年收入力争突破4万元。2、深入推进精细化，强化持续改进创新。要坚持培植精细化管理意识，向传统陋习宣战，切实改变长期形成的工作“马马虎虎”、“差不多”、“大概”等不良习性，培养精益求精、追求完美的工作习惯，力求将工作做精、做细、做到位。要建立暴露问题的长效机制，通过坚持完善矿长安全述职会、矿长“持续改进行动”（CIA），管理人员走动式管理、员工提合理化建议等载体，全方位地暴露问题，实现持续改进创新，提高企业管理水平。在推进过程中，特别要推进精细化与专业化的融合，各专业部门要自觉运用精细化的理念、方法去指导专业实践，坚决杜绝“两张皮”现象。3、扎实推广煤矿管理新模式。煤业部分管理模式必须在确定的时间内尽快成型。五沟煤矿要在7月底前完成干部人事调整；卧龙湖、钱营孜两个矿要在9月底前完成这项工作；其他单位要积极主动，精心组织，加快实施新模式的步伐，使矿井业务流程更加顺畅，部门职能更加清晰，组织设置更加科学，运转更加高效。其他业务板块要以其为基础，以精益思想为根本，及早制定出各具特色的高效运营模式，并付诸实施，从而提升整个集团的管理水平。4、扎实实施“三减”工作，推进三项制度改革。各单位要结合煤矿管理新模式的推行，积极推进“三减”和干部能上能下工作，确保完成集团公司下达的目标任务。推进过程中，要做好思想工作，关注、关心、关爱淘汰和落聘人员，确保单位安全生产、形势稳定。同时，我们要积极组织开展集团公司薪酬制度研究设计，从而真正建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制，激发企业内部活力。5、积极推进煤业整体上市和集团公司整体改制。煤业整体上市工作目前正在抓紧前期准备工作，争取在年内完成。同时，淮化要建立健全内控制度，争取早日上市。企业改制主是要以建立现代企业制度为目标，积极推进集团公司产权制度改革。基本思路是，实施职工劳动关系转换，推行经营者、职工持股计划，并引入战略投资者，实现产权主体多元化。目前，正在积极制定改制方案，待省委、省政府批准后实施。6、积极推进组织结构调整。根据战略推进需要，集团公司组织结构调整必须尽快实施到位，最终形成煤业、煤化工、西北能化、非金属材料开发、房地产等板块为支撑的控股企业集团。康总结080327在集团公司深化精细化管理暨实施煤矿管理新模式动员大会上的讲话(葛家德)在实施流程优化的基础上，推出煤矿管理新模式，是煤矿管理一次革命性的创新，在全国煤炭行业应该是第一家。为什么集团公司下这么大的决心，在全煤行业第一个吃螃蟹？主要基于以下几点考虑：首先，是战略推进的需要和精细化发展的必然。过去我们讲过，随着精细化管理的不断深入，将会出现“两个不可避免”，一是不可避免涉及企业管理框架和组织结构调整；二是不可避免触及三项制度改革。煤矿管理新模式的核心就是推进三项制度改革。只有真正解决这一企业管理的深层次矛盾和问题，才能固化精细化管理取得的成效，在已有的基础上更上一层楼。这里需要说明的是，这次推进三项制度改革不同于一般意义上的三项制度改革，它是在流程优化的基础上进行的，因而具有较强的科学性、合理性和可操作性。其次，是提高效率、效益，培植企业核心竞争力的需要。精细化管理的本质是彻底杜绝浪费，永远追求效率效益。通过实施新模式，将使职能边界更加清晰，业务流程更加顺畅，组织机构和人员配置更加精干，从而真正建立高效的内部运营模式，大大提高组织管理效能和运行效率，提升企业核心竞争力。第三，有利于促进和谐皖北建设。可能有人会说，实行全员解聘、竞争上岗，减少了管理人员，使一些人失去了岗位，这怎么会是和谐的呢？大家应当更深层次地去想问题。和谐社会一个非常重要的内容就是公平、公正。实施管理新模式，特别是推进三项制度改革，在定岗、定编、定员的基础上，打破身份界限，变身份管理为岗位管理，并实行“全员解聘、竞争上岗”，真正建立起员工能进能出、收入能增能减、干部能上能下的竞争机制，这对每一位员工来说是最大的公平、公正，也有利于最大限度地调动广大员工的积极性，最大限度地激发企业内部活力。只要我们让每个人都有机会参与竞争，都有发展的机遇，都给了成长的平台，最终才会形成人适其职、团结和谐的良好环境。康总结080723在集团公司下半年工作会议上的讲话(龚乃勤)-经营计划在资金管理方面，今年集团公司资金用量非常大，我们一定要保证资金周转流畅，保证重点工程项目的顺利建设。有关单位要全面加强财务预算管理，严肃资金预决算纪律，坚持以收定支、据实编制，严格控制预算外费用和资金支出；要切实加强现金流量管理和资金来源管理，销售部门要积极采取有效措施，加大资金流入量，改善流入结构，确保煤款回笼率达到100%，承兑汇票小于30%；要进一步加强对资金使用过程的监督控制管理，积极降低储备资金占用，提高资金利用的效率和效益。在清产核资方面，各单位要按照集团公司的统一部署，认真组织落实，细致盘点，确保如实上报、及时上报。康总结皖北煤电集团有限责任公司党委会群团组织董事会监事会皖北矿区工会团委武装保卫部纪委、监察部党委组织部党委宣传部、企业文化部党委统战部机关党委秘书处、党委办公室企业管理咨询委员会经理层思想政治部二级单位康总结皖北煤电集团有限责任公司董事会监事会土地征迁管理处综合管理部机关会计核算中心精细化管理办公室投融资部审计处安全监察处生产技术部技术中心通风地测处机电处计划生育办公室资金管理中心规划发展部资产财务部资源管理与开发办公室对外经济贸易协作办公室经营管理部劳动工资部教育中心政研信息岗办公室经理层职能部门康总结双方长期的交流与交往，深化了我们对皖煤的理解2006年12月-2007年2月，双方中高层分别在上海与北京就流程优化工作进行交流，并建立良好关系2007年3月，AMT副总裁带队对皖煤12个部门进行了调研访谈，并与葛总、龚总进行沟通交流，随后就皖煤集团管控2007年5月，AMT就准备的关于皖煤煤业部分的集团管控与流程优化方案，向皖煤高层进行了汇报2007年11月，AMT与皖煤就以五沟煤矿为试点，总结皖煤流程优化内部最佳实践，优化建立五沟煤矿组织与流程体系达成合作2008年1月，五沟煤矿组织流程体系顺利结束，现已逐步投入运行，并且皖煤进一步进行了总结，并在其他煤矿进行推广2008年2月至今，双方多次就双方的战略合作事宜进行商谈项目建议书基于新时期的挑战与机遇，皖煤制定了清晰的发展战略项目建议书整合上下游资源，做大主业延伸煤炭产业链，做强企业产能扩张具体竞争策略：三扩张、两延伸用3-5年，再进中国500强用5-8年，再造一个新皖北品牌扩张资本扩张煤炭产业链延伸非金属材料延伸推行精细化管理强化企业文化建设加强人才队伍和员工队伍建设不断加强战略管理构建以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑的发展战略框架战略保障战略目标总体竞争策略战略定位随着战略的有效推进，多板块业务已经全面形成，但现行的组织与管控模式束缚了战略的进一步推行，需要进行优化设计非金属材料煤业（皖煤集团）煤化工…资本运作煤炭物流西北能化也没有形成管理煤业的专业化的煤业本部管理多板块的集团本部没有从煤业中脱离出来战略管控模式组织平台（集团/子集团/生产经营单元）？？推行缺乏有效的支撑平台项目建议书皖煤高层充分认识到支撑战略的组织体系建设并非一日之功，需要有序进行新组织体系的构建与推行涉及企业的方方面面，还涉及到皖煤３万员工行为模式与心智模式的转变皖煤高层充分认识到新组织体系构建与推行，是一个长期的过程接受评价尝试/测试理解个人认识投入战略评估组织结构工作报酬工作流程成果组织项目建议书基于当前煤业与集团一体，以及无煤不稳的皖煤现状，皖煤高层提出：先煤业，后集团集团框架先行项目建议书基于与皖煤高层的交流、基于我们对皖煤的了解，本项目还有如下要求：组织体系要能有效落实战略的要求煤业要做到位、做具体组织层级不能超过三层本项目的设计要符合皖煤的现状，要分轻重缓急本项目要与前期五沟的方案对接需要综合考虑皖煤集团的战略、各板块的业务关联性、业务特点、企业发展阶段、业务单元的重要性、文化背景、管控水平、人员能力、利益相关者要求等要求。项目建议书基于此，我们理解本次项目的关键需求如下：项目建议书归集下来，包括如下关键需求，对这些关键需求，我们还将展开深入理解各职能领域集分权设计的需求理解组织设计的需求理解集团定位与管控模式设计的需求理解流程梳理优化的理解煤业板块法人治理设计的需求理解项目建议书我们理解皖煤集团的战略必须在，各业务板块有明确的发展定位和有效的管控方式下，通过合理的组织架构支撑才能有效落地和实现组织结构调整管控模式选择各板块业务定位集团功能定位从属业务重点业务核心业务财务管控型战略管控型运营管控型基层单元煤业集团集团本部四大中心集团战略项目建议书首先需要通过理解战略来明晰皖煤集团现有各板块的业务定位各业务在行业内的竞争实力高中低低中高行业吸引力非金属业务煤炭业务其他业务第一类业务化工业务第三类业务第四类业务第二类业务战略核心地位战略重点地位战略从属地位战略从属地位备注：以上图例仅为示意图，大小表示目前的业务规模示例项目建议书进而明确针对不同战略地位的业务，皖煤集团采用的不同发展策略和发展原则优先发展处于战略核心地位的煤炭产业，加大原煤生产，占领外部资源，获取行业中的发展地位第一类战略核心积极投入到处于战略重点地位的煤化工业务，培育其竞争力，使皖煤集团发展成为全国重要的煤化工基地第二类战略重点有选择地支持处于战略从属地位的非金属产业，鼓励在行业中具有相对竞争优势的产业，进一步发展成为行业中的龙头企业第三类战略从属逐步清理在行业中无领先优势、不具备影响力或不能带来明显的投资收益和社会效益的，非相关多元化的从属类投资项目第四类战略从属示例项目建议书随后需要在业务定位明晰的前提下，来分析皖煤集团本部的功能定位

价值来源

母公司作用

母公司角色以资本市场为导向通过识别被低估的机遇来创造价值(战略业务单元的并购和出售）通过管理不同业务之间的联系提供协同价值，推动战略进程不直接参与业务识别收购对象组合管理者共享资源和活动战略业务单位相互协同充当整合者重组者调整业务结构介入战略业务单位重组完不成时出售协同效应管理者利用集团母公司专业知识和经验作重要决策能力培育者总部直接控制战略业务单位充分理解战略业务单位集体做出关键决策价值来源于集团母公司的专业知识和经验与母公司的直接控制集团本部通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来实现价值创造组合管理者能力培育者协同管理者重组者组合管理者重组者业务相关业务不相关资本性产业性结合皖煤集团战略和业务组合特点，分析研究集团本部的价值创造主要来源于哪种或哪几种的组合集团的战略核心与战略重点业务均为煤炭行业，相对单一，属于产业价值链上的相同环节；集团存在部分无关多元的业务总体来看，皖煤集团核心和重点业务呈现较强的相关性特点皖煤集团的愿景和战略，决定了皖煤不仅从事产业投资，也进行资本运作按照战略的要求，有效的配置资源利用集团的专业知识和经验，培育业务＋整合资源，确定合理的、优化的业务组合＋示例项目建议书集团本部的核心职能战略规划中心投资决策中心资源配置中心支持服务中心皖煤集团功能定位核心人才管理62年度预算（计划）管理3业绩管理584资金管理71战略制定与调整管理根据集团本部价值定位，确定集团本部的功能定位及与此相匹配的核心职能投资决策管理内部审计管理资产和股权管理示例功能定位和核心职能的分解与组合是组织结构设计的重要输入要素项目建议书组织绩效考核下属子公司业绩考核与激励办法业绩考核流程关键业绩考核指标体系以上的功能定位实现要通过管控模式在下属子公司或业务单元发挥作用组织结构管控模式职责界定管控流程成功战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分子公司核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制全资子公司／参股子公司决策体系部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求决策流程管理流程预算管理人力资源管理核心业务流程－投资决策流程采购管理流程销售管理流程业绩管理公司治理治理机构设置议事规则与工作规范经理人选择高管团队考评与激励广义的集团管控通常包括以下六个方面本项目中将重点规范和设计煤业本部的的公司治理结构业绩管理通常包括组织绩效、团队绩效和个人绩效三方面的管理，本项目主要设计管控层面绩效管理：1、集团对煤业的绩效考评2、煤业对下属基层单元的绩效考评3、煤业对本部部门绩效考评项目建议书集团管控模式通常划分为运营管控型、战略管控型和财务管控型三种基本方式财务管控型战略管控型运营管控型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管控模式对比公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用范围项目建议书不同的管控方式有不同的特点和目标管理目标财务管控型战略管控型追求投资收益追求资本增值追求协同效益追求资本增值市场占有率追求资本增值通过收购和兼并企业，获得多元化业务来保障投资收益通过收购相似业务或补充产品来赢得发展扩大生产规模与优化经营管理来实现发展松散紧密最紧密程度最低，非经常性仅限于财务指标的审核和资本分配程度有限，一般为季度性的注重战略和财务指标回顾和基本指导原则经常性的注重于运营表现完全的运营和战略自治对财务回报负责高度运营自治，战略方向较少自主在成本控制和利润率方面负责自治程度有限对运营表现、成本和费用控制负责分权集权与分权相结合集权低中高投资中心投资中心决策中心投资中心决策中心管理中心决策中心管理中心利润中心成本/费用中心生产管理中心管理中心利润中心成本/费用中心生产管理中心利润中心成本/费用中心生产管理中心企业发展母子关系总部干预下属企业程度下属企业承担的责任集分权管理成本总部定位下属企业(分、子公司)定位运营管控型项目建议书集团管控模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格“五要素模型”来进行评价财务管控型业务之间关联度产业环境业务结构运营管控型战略管控型相同的核心资源与能力，在价值链上的相关程度高发展状态可预期的市场变化，竞争程度平和总部强大，充分发展，业务单元弱，发展中多种经营化程度低，业务竞争区域在本地市场，业务领域管理的专业化程度低管理风格中等程度广泛征求意见，集体决策，集权文化差异的核心资源与能力，在价值链上的相关程度低不确定的市场变化，竞争程度激烈总部弱，发展中，业务单元强大，充分发展多种经营化程度高，业务竞争区域在全球市场，业务领域管理的专业化程度高授权，分权文化还有其他的评价模型，本建议书中将以“五要素模型”来展开，项目中我们会综合评价后，根据皖煤的实际情况选择评价要素项目建议书诊断前提－葛总访谈煤业就是安徽本地的煤炭业务，（“做煤业还是做股份这块”），西北能化要做成模块，目前可在集团成立事业部或项目部进行管理煤炭物流也要做成独立的板块，目前可由煤业代管理，在设计煤业的管控模式是不要考虑煤炭物流，但可以提些相关的建议，（“现在做煤业，做的时候物流先不管它，它现在是独立运作，没什么可管”）煤业要跟矿衔接上。“我满意了，企业就满意了。满意的标准就是拿个高标准出来。”今天讨论的主要内容诊断报告的框架诊断报告的内容诊断内容的呈现形式第二部分第三部分第一部分过程回顾目录战略与业务理解第四部分总体结论项目目标现状分析第五部分下一步工作计划第六部分项目目标及范围皖煤集团－集团管控与流程优化项目皖煤集团本部、煤业本部、煤业下属生产经营单元基于新时期的挑战与机遇，皖煤制定了清晰的发展战略。随着战略的有效推进，多板块业务已经全面形成，但现行的组织与管控模式束缚了战略的进一步推行，需要进行优化设计。基于当前煤业与集团一体，以及煤业整体上市的需要，皖煤高层提出“先煤业后集团”和“集团先框架再具体”的指导原则。因此本项目的主要目标是：明确集团与煤业本部定位与管控模式调整优化集团与煤业本部组织体系梳理优化关键流程，构建皖煤流程管理体系最终实现皖煤集团战略落地运营，管控简洁、有效的目标。项目名称：项目目标：项目范围：项目诊断的逻辑诊断目标现状目标最佳实践解决方案差距问题项目整体目标战略梳理与明晰集团与煤业管理模式设计组织架构设计与一级考评具体流程优化项目目标诊断内容（报告）调查问卷流程框架（清单）战略理解业务规律战略管控流程组织绩效IT战略形成的内外部环境业务之间的关系业务发展的目标与现状下一步的发展建议煤业的发展特点访谈调研项目整体思路业务定位功能定位管控模式流程组织绩效IT支撑信息化做什么What为什么做Why角色Role,,Who管什么What怎么管How怎么做谁来做Who效果如何Result如何固化落地项目整体思路业务定位功能定位管控模式流程组织绩效IT支撑信息化做什么What为什么做Why角色Role,,Who管什么What怎么管How怎么做谁来做Who效果如何Result如何固化落地诊断报告框架人力资源信息化组织管控战略层级推进深化优化及落地实施流程绩效人力资源目录第二部分发展战略的理解各业务之间的关联外部环境与行业发展战略实施情况与业务现状下一步发展摘要企业文化？战略理解战略诊断战略分析行业发展分析战略评估与调整业务现状战略调整宏观环境分析战略制定内部分析战略执行行业竞争与重组压力分析目录第二部分管控模式目前的管控模式管控模式评估公司治理分析目前管控中其他问题分析摘要管控模式总部功能责权界限控制体系总部对下属公司的管控模式明确，符合现阶段企业和行业的特点集团总部的功能定位不够清晰，功能相对简单，造成了一方面对下属公司的管理与服务功能不能有效发挥，另一方面又无法避免对下属公司经营管理活动的直接介入总部与下属公司管理权限界定不清，导致下属公司决策层、经营层与总部的管理层之间权限交叉，权责关系混乱除了资金管理较好外，总部对下属公司的管理控制系统存在一定缺陷，预算控制、流程管理与沟通机制均有待进一步改进集团管控诊断导读项目组将从集团管控模式、总部职能、权责界限和控制体系四个方面对管控体系进行诊断组织绩效考核下属子公司业绩考核与激励办法业绩考核流程关键业绩考核指标体系以上的功能定位实现要通过管控模式在下属子公司或业务单元发挥作用组织结构管控模式职责界定管控流程成功战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分子公司核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制全资子公司／参股子公司决策体系部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求决策流程管理流程预算管理人力资源管理核心业务流程－投资决策流程采购管理流程销售管理流程业绩管理公司治理治理机构设置议事规则与工作规范经理人选择高管团队考评与激励广义的集团管控通常包括以下六个方面本项目中将重点规范和设计煤业本部的的公司治理结构业绩管理通常包括组织绩效、团队绩效和个人绩效三方面的管理，本项目主要设计管控层面绩效管理：1、集团对煤业的绩效考评2、煤业对下属基层单元的绩效考评3、煤业对本部部门绩效考评目录第二部分流程流程管理组织流程评估流程管理体系摘要流程评估的内容流程评估的内容完备性：评估流程有没有？流程的描述是否符合标准与规范？遵循性：检查是否按流程要求操作？是否有相应的记录？有效性：也称为流程的绩效评估，包括：评估流程结果达到了预期目标吗？评估流程的效率如何？是否满足竞争的要求？评估内容完备性（有没有）有效性（好不好）遵循性（做不做）流程的完备性评估首先是流程体系的完备性流程体系的完备性评估主要是检查安徽电信为流程持续改进而建立的流程体系的完备性，如下表：流程体系的完备性建设，需要安徽电信企业发展部与相关部门持续的努力序号类别具体内容用途1流程体系架构流程分类分级反映分类分级的企业流程全貌分类分级的业务模型（流程结构与关系图）流程分类分级清单2流程手册流程图反映具体业务的运作方式与工具流程表单与模板流程程序文件对流程图的说明流程作业手册相关的操作规范、流程结果的衡量标准，使流程达到预期的效果也是企业最佳实践的提炼与知识化3流程管理体系流程管理组织为流程管理得供组织保障流程责任矩阵明确执行者对流程的管理责任流程描述规范流程描述本身的标准化流程管理制度保障流程持续改进的机制流程绩效评估体系为流程持续改进提供目标与动力项目组从流程管理体系，流程和制度完备性以及流程和制度的执行情况三方面，对皖煤集团目前的流程和制度体系进行审视流程诊断管理文化人力资源流程管理体系流程的完备性流程执行情况是否建议流程管理体系和相应的制度现有流程和制度是否健全，有重大流程缺失？现有流程和制度的实际执行情况如何？目录第二部分组织组织机构调整机制－包括决策机制组织机构的问题职能缺失职能弱化职能交叉摘要组织架构诊断框架组织结构管理文化人力资源架构的演变及背景职能的缺失、弱化、重叠交叉运行的效率是否建议流程管理体系和相应的制度现有流程和制度是否健全，有重大流程缺失？现有流程和制度的实际执行情况如何？目录第二部分绩效绩效管理组织绩效管理制度绩效考评流程绩效考评指标总体现状评估摘要目录第二部分IT信息化信息化管理组织体系IT规划信息化管理现状信息化管理的主要问题摘要目录第二部分人力资源人力资源数量分析人力资源结构分析人力资源素质分析人力资源成本分析人力资源开发分析人力资源满意度分析人力资源流动性分析摘要人力资源状况分析人力资源状况人力资源结构人力资源数量人力资源成本人力资源素质人力资源开发人力资源满意度人力资源流动性诊断内容的形式问题、原因、影响、建议按各模块的流程框架逐一谈问题关键点的问题职能交叉或弱化流程不畅人力资源管理理念需要更新，人力资源数量和素质不能满足公司快速发展需求，人力资源管理体系需要健全，管理能力仍需提升。人力资源管理存在的主要问题现存问题问题产生的原因人力资源理念：没有树立现代人力资源管理理念人力资源现状：结构：部门职能缺失，人员配置不合理数量：人才缺失，急需进行人才储备质量：缺乏各类管理人才和专业人才人员流失：重要岗位人员流失严重人力资源管理人力资源管理体系不健全人力资源职能未有效发挥作用观念：对人才的重视和投入不够外部环境：泉州本土很难引进外部优秀人才企业文化：原有的经验性、感性创业文化不适应公司的发展。公司的主流文化是注重感情，以人治为主，还没有转变到注重理性，以法治和文治为主的阶段。公司治理：董事会与经营层的职责界定不清晰人力资源管理：经营者和直线经理对人力资源管理的重视程度不够以及人力资源管理人员的不足一是缺乏一批既懂专业又懂管理的复合型人才和一大批专业人士二是缺乏一套基于绩效的具有竞争力的高管激励体系问题归集解决思路IT支撑（流程支撑）1、投资机会的获取和管理：投资机会信息没有建立起集中管理和跟踪机制；投资机会筛选过程不清晰。2、投资决策的过程和依据：各专业口和决策人参与投资决策的责任不清晰，模式和流程不高效；支持决策的信息没有实现有效的积累和应用机制。3、投资项目的及时调整和控制：缺乏投资项目的全面评估机制和实际进展的及时掌握，无法支持投资决策；无法及时获取信息综合考量项目不同经营模式的投资收益比1、加强投资机会管理：集中管理投资机会信息；建立信息维护标准；建立机会跟踪机制，明确信息跟踪更新责任人；改善投资机会确认过程。2、改善决策过程管理：对决策项目分类；明确决策因素；即使提供决策参考信息；明确决策流程改进机制；建立竞争情报搜集管理机制。3、建立动态投资决策机制：加强项目执行中的信息收集和管理；统一信息反馈口径；建立稳定的项目评价、投资决策机制，实现对投资项目的动态决策1、投资机会管理：在集中的系统中统一管理投资机会和机会确认过程；提供机会跟踪提醒和跟踪记录；对投资机会多维度分类，支持多种查询方式。2、决策过程管理：分类定义投资决策流程；提供决策流程流转过程中的自动提醒功能；跟踪决策流程的进度，统计决策点的处理效率。3、决策支持信息管理：定义决策信息的分类和搜集机制；对决策支持信息的提交、确认、共享进行在线处理；分析评价各类决策支持信息的搜集情况，支持多种查询和使用方式。（一）投资管理能力

——问题归集、解决思路、ＩＴ支撑（一）投资管理

——最佳实践未知投资机会潜在投资机会已投资项目投资管理过程是企业定义在正确的时间做正确事情的过程。在整个过程中关注价值和风险的平衡；在整个过程中优化利用企业内部和外部的专业资源。首先对战略总体目标进行理解，其次，对各业务板块进行梳理，是否与原有的定位相吻合各业务板块的目标发展现状个体－总体贡献、利润水平、平均收益率、管理水平、发展阶段行业－总体发展水平分析煤业、煤化工：分析一下安徽四大煤业集团整体的可能性及影响重点分析煤炭物流，考虑未来是整合到煤业，还是单独成为第三方物流，其中煤炭物流是主要组成部分，不同的产品，客户群不一样，网络不一样，是否可以共有网络是值得研究战略诊断结论目标的合理性各业务板块发展与执行的情况未来需要重点关注的问题各个职能诊断流程管理关注精细化管理的背景、发展、现状，分析成果与不足组织管理体系是否健全职能模块是否完善业务流程是否顺畅皖煤领导对项目的理解与要求葛总在项目启动会上的讲话产业结构的战略性调整基本到位，战略框架初步形成了，战略成型较快，但成型以后的发展较慢，而且每个板块自身运行特色不明显，进度不快，亮点不多，没能真正成为市场竞争主体，在各自市场竞争中杀出一条血路来，形成突出的经济增长点，反而打上了煤炭行业的烙印，对集团公司依赖倾向比较突出。要快速推进企业发展