埃森哲新奥公用事业发展战略项目报告-xinao proposal combined v

制性 公用事业关系国计民生，通常由当 控制 …80年代出现开放市场和民营化的呼能在的覆盖范围之内提供价格：产品和服务具有长期性和普遍 和社会干预：由于涉及到大多数求不同，和社会常常会对市政公

多国家成为主流，排斥和干预经济，竞争市场决定资源配置本在内的多种资本的进 要提高服务水离、能源交易、多家竞争等在技 许多国家开始重新思 国家控制，但不一定国家股，不一定国有独加

方面的竞标取得水、气、热 方面的有限期的特许

在多元投资主体情况市政公用行业进行调统一规统一服务质量统一市场准入

相同类型企业之间的

欧英国和挪威是行 欧盟计划于2004年解除对非居民用途能源市场

亚于1995年解除发 能源公司已是普遍现南

南

同转为注重市场，出现区域

大规模、多元化 公用事 将成为收购/兼并小规模或单一性公

7acquisitions,

3acquisitions,

7acquisitions,

11

务

2acquisitions,

First

Avg

British

Cons

*财务绩效基于下面三个因素来获得

市值(百

:不得不重新思考商 和运营模式新民营公用事业企 采取的多种对 源自国外或其他地域 Gas和BP

同类型的公用事业公司（国内与国外不同类型的公用事业公司（国内与国外 交$60易$50值（

国际公用事业收购合交易值(10 )、交易数国

资本市场对中短期回可观的收购购并当地企入成企业购并是企业发展 资料来源:分析数据是基于大于2 的收购合并交易 中必需有

共同

共同

前身为单一经营的国有公用事业企业，以原 业大多通过策略性收购合并活动，在目标市场收购关键及 ：多家电力公 英国/欧洲：多元化公用事业，跨行业 运营模优提供多元化的公用服务事项，适当的产品协同效益能提高营业额增长率，每 弱需防止缺乏统一 ，例如Vivendi(前身为法国供水公司GeneraleDes

前身为单一经营的国有公用事业，以原 业务通过策略性收购合并活动，在目标市场收购关键及高效关注客户服务质量，为目标客户市场订身裁定产品/ 优提供高质量的客户服务，专注的产品和服务提升市场竞稳定营业环境，确保稳健的年营业额以及每 回弱成 成为多元 率销收入

单一单一 多元York

MiddlexMiddlex

单一单一 多元增 1999-1999-

Middlex

YorkYork

Duke

-

Unted

雅虎

市值（10

市值（10

开放市

2002年3月，国家计委、国家经贸委、外经贸部联合发布了新的《外商投资产业指 热、公共交通、污水处理 建立市政公用业特许经营

在我国已经承诺的各项条款中，对市政公用的各行业并没有特别的承诺或对外商有特别的发展必须与国际接轨，遵循国际规律，公平地接受竞争和。 日 60%

2000年世界各国天然气消费在源结构中的

中国天然气消费在能

5% 45.0%40.0%35.0%30.0%气25.0%渗透20.0%

高增长市场将在目前较低的渗透 、浙江、江苏

获取市场的关目标市场可行性抢先铺设基础15.0%10.0%5.0%0.0% 天然气消 居民 英国

中国会向亚洲国由于中国具有丰不过，居民用 天然气分销市场进入门槛降低，只要拥有雄厚 公司代 动

目前大多数从业者为

地合资公司进入最

法国燃气、休斯敦等大型燃气企业将目光瞄准…

打破，看似风平浪静的局面其实 外公用事业时

放打

国内竞目

入国际竞

政

经营技能需

民营企业规模不断壮 多股 民营国营合 国际公司进 没有股权限 没有股权限 合资管 当 关

价值链驱动

上游燃气供

现

可能与零售城市与所分

同 多家卖鼓励社会、外国资本采取独格限

片地区，介入程度高，竞争将集中于项 权下放到地

由于竞争引起的对运要多元化以寻求协同效 方面的投资，以更经济的方式向客户提供服务。此外，还可以运用知识资本，把最佳的做法推广到合并的网络中去，从而取得最好的绩效和赢利 营将是最大化长 能力的关声誉、品牌和 场

供水普及

普及人 未被普及人 供水产业存在的问村集镇供水建制镇供水城市供水

水资源分布不均城市建设上还很薄弱，总长度的 20 80 水 最早开放领

除，允许非国

已经形成全方位开放格局， 新建水 现有管道 未来10年3000亿元 资料来源：MEREBO；《中国水务现状及发展趋 未未来是否会出现大型区域性水务公 成为 之后增长增长50年

电力生 幅度, 右,火力电厂为55%)电力消

引入竞争机制，解 的格通过下 降低电价提高调度低成本电源的有效通过资产 提高回减 带来的社会成向资本市场展示 的投资环境，低成本的赢余生产能力和对现有高 将发电资产从国家

成立若干发 公 电价体系的重 对重要用户开放市 年 年代至 2010年 远 厂网分

放开

放开零发单一售电单一售电单一售电售客 部分解 放

护

电厂 电力

行业整

批发交易

支付服 创创时

国际影 国际影 实力壮

新 成

上

成功转

下一步发展的方向是应制定怎样的发 以实现持续的高速增长在发 框架下应制定怎样的行动计划以实现发 Panva(17,

控制者 //帐面值( (率

WahArtesianCurrentMV/BIWSouthwestFlorida

HK&ChinaGas(2233,3)

))

RGC小型公SEMCO

The

Peoples

沉睡的

市值

资料来源：CompustatWorldscope 市场定位：下游燃气专长 的经

司司 ElPaso

分 GazdeFrance

中海I股

©2003埃森 1时45资料来©2003埃森 1时45

EBITA/42.8%40.3%

1-sum

Opexp/48.4%53.8%

20002001AvgOtheropexp/0

2000

5

6.9%

从

Pre-Tax

X=1divbysumof:

20002001AvgOp.Work.Cap/-21.1%--20002001Avg

从损益表上看，同期

Tier

Rev/

NetPPE/185%107%

一

0.850.64

20002001Avg

Netother-1.9%-

怎样使用这些

20002001Avg©2003埃森 1时45注：Tier1指规模在千万 ©2003埃森 1时45

Goodwill/1.6%200020002001Avg

PanvaGasCaliforniaTheAmericanStatesWahSangSouthwestWater- - - - - - 6.2%，大大低于目前

BIW,68%

增长率

目前运营价 总市

Wah收 增

ArtesianConsolidated

COEnAmericanStates-5. --

% Peoples

Panva

-

经济回报率(ROIC- 一、燃气事业的 但是，燃气事 持续性 二、进入其他公用事供水（包括废水处理从整

进入这些行业对新奥具有哪 路线图”（RoadMap）？

/

等行业进入计（Road

位和目标。差

如何能够在的

估算实施所需 行

PDDmdGenFulf

内部能力 新奥总 构想及燃气在其总 中的地

燃气业务商业模式及通过燃气业务而建立起的前 能新 的优势和弱

示 大多数 来自于一小部分顾

新奥的成本和利（不同产品和客户 贡献 的价值驱动因素分 的SVA分析

高新 访 SWOT分*SVA(ShareholderValue

利 客户群低低

高

新奥目 着什么主要问题新奥目前的市场地位和内部能力对未来的发 有什么影响性性

示 构想、能力与市场状况致性分 市场容量分产 性分 情景分 发展轨迹分 其他公用事业市场评估–国内其他公用事业市场的

和地 对公用事业的政策 会有什么变化公用事业将向什么方公用事业的行业价值什么创造股东价值

示 历史增长量，增长驱动因素，增长预影响行业的宏观政价值链分利润和成本分SVA内部外部访谈，第二手研究，埃森哲知识

亿立方 020022003 200520062007价值分主要竞争对手 意图是什么

国外竞争者进 采取的策略竞争对

不同的客户群 的贡献有

示

Yr

Yr公司新 公司新 定位机SWOT不同的客户群 的贡

Yr定位机公 司公

Yr

Yr公司新低定位机

定位公 定位机

基本设施: 基本配送服务：￥ 维修服务：￥ 公 完

市 费用：￥

在其他公用市场运作的关键成功要素有哪些运营商必须具备哪 能力以保证成功运营示 对关键成功要素进行素及运营商成功运营的能力需

其他公用事业市场评估–国际

国外公用事业是如何演变的 今后的发展趋势是什么 怎样走过了民营化的

示 通过数据库，行 物

公司物，归纳总结国外

阶段

公用

区性经 国市场 意案例研标杆对

制定–机会评

综合市场评估和新奥能力评估的结果，新奥今后发展的机会在哪里这些机会 和轻重缓急的程度如何

示 机会评 两方面的情况市 和公司能市 考虑以下因素公司机会评 两方面的情况市 和公司能市 考虑以下因素公司能力考虑以下因5

1

制定-燃气业务模式优 燃气业务在拥有大量，做到最大限度如何利用燃气客户资源，进行横向扩张，开拓新的业务领域和收入来源需要什么样的合作伙

示 已有的市场和未进入市素，以及进入，制定不

制定–其他公用事业业务 新新奥是否需要进入公以什么样的方式，什么时机进入最为有利新奥如何在这些行业需要什么样的合作伙素，以及进入，制定不

示

问题 对问题的回答取决于以下因素从价值链的哪个环节切入 以什么方式（新建，合资，兼并收购）？提供什么样的价值建议 在这个领域 能 能不能满足资源的要 发 制定–所需培养的能力差距分需要调集什么样的资源 需要培养什么样的市 能力

需要培养什么样的组织能力 需要什么样的信息系统能力需要培养什么样的运

示 现状理想状态IT能力评现状理想状态IT能力评所需培养能力能 所~五行业标尺对比目前状况和理想状况各种各种能力与理想状况 现状现 新奥的客户是

新奥向客户提供什么样的产品和服务怎样向客户提供这些产品和服务对客户有什么样的价如何在保 的前提下持续地向客户提供高质量的服务新奥的商业模式

示 续不断地获取利润。一个好的运营机制

支付 的价 批务吸 市优良品 批形 大批 商业用 低价销 吸突出确保其成功的独特的能力

供的价

服 批 工业用

收入来 吸实施计划 能力建立/进入行业所 的建 如何培养建 能力

示 功运营所需的能力提出建议整和提出建议（如组织、人

实施计划–行业进 计划实“路线图”（Road

发 分几个阶段进行每个阶段有哪些主要的目标和需要采取的行动需要具备什么能力

示 根据预期的市场变折点和进度安同时制定宏观的长期模制定分阶段的实施

限评期估市场开无基础设用事业 能18客户建12可能的机

阶段阶段阶段时间框化的范

新奥现状评估

910111 其他公用事业市场评估国内市场现状和发展趋势国外市场的演变和营运模发展战略制定其他公用事业业务发展战所需培养的能力/差距分商业模式实施计划

第一次报 第二次报 第三次报 第四次报

本包括埃森哲项目组人员从或任何其他地点前往新奥所在地河北省廊坊哲向新奥项目管理人员提出要求，经过同意，由新奥根据埃森哲提供的报销交通 新奥可选择用或 新 管王波(埃森 待定（埃森哲

彭亚利（埃森哲新奥项

李纲(埃森 ３－４名顾问（埃森哲 项目主要人员简兼埃森哲公司中国

，

、

划。项目最初对企 是埃森哲中国能源及化工的

为一

大陆 、

根廷等地的组 李纲先生及

业资源计划系统(ERP起，为我们的客户创 毕业

经 规

顺利完成，使这家公司迅速接管了

项目主要人员简兼埃森哲公司中国区 兼中国公司副。王先生主要致力于企业的发展和经营策略、重组改制

关于ERP规划过渡性财务系统的设计和实施建立绩效管理体系,成本及预算系统等管理咨询项目项目，包括：评估目前客户的股权情况;

一

争分析;

特区 人民大学获得经济学学

划、投资策略和运营提供经营方案。在为世界银行工作阶段，为成员国的银行，国有银行改组，信用制度，金融制度，金融和社会保障提供咨询服务项目主要人员简 略，并且 划书的制定，企 技、零售业等。在上多篇论述企业管理和行业

务，评估和制定规划和业务发展策略 项目组，为国内某大型国有零售企业做业务诊断，制定为某面对消费者的B2C电子商务制定商业模式和商业计划，模型，以及客户选择、管理策略等为某公司的高科技产品作市场分析，重点研究不同的客户群的特殊需求，政策影响等因素，帮助客户制定发掘市场需求

等方面做相应的转为一大型金属行业B2B电子商务评估和优化商业模式。项目主要人员简 Kim

经理－KimAshwin艾青 艾青先生是埃森哲 一个咨询项目，为一家大型韩国企业进入和生命科学。加入埃森哲以前，他在澳大利亚悉尼做咨艾青先生在组织架构设计，以技术为基础的 生涯毕业 哥伦比亚大学，获 ，并以Beta

全方位的扫 行业的机为一个沥青生产/带来1,400万澳元效益的运营改进机帮助一家国际资产和金融服

项目主要人员简许爱军是埃森哲公司的策略顾问，主要致力于企业策略、具有咨询和相关经验。她服务的客户包括国际公司、国内许爱军的专业特长包括企业策略、市场及竞争分析、业务许爱 ，该项目 创办。她在大学获得理学学士

某大型国外公司中国发展项目。该客户的主要业务涉及石油化工、和电信行业。该项目帮助客户向中国拓展其国发展提供建议，并确认进入点业务，同时就进入点业

项目。帮助客户评估其战 和伙伴选择标准 项目主要人员简

优化的项目.工作成绩得到客户高度认可.他的工作广泛涉 ,并建立金融模型对各项 效性。 MBA

,,及对客户的现有销售系统工作安排有效性及效率进行分析评估,发现效率阻滞因素并进行流程优化;建立企业销售业务部门 及开发了一个高效率的销售管理模型,将客户销售目标制订、销售预测及销售统计分析工作整合在统一工作平台上.系统与客户现有ERP系统 陆,及)销售部门销售工作管理平台(因 项目,参与了 .对客户研发,生产计划,品质控制系统进行了诊断并提出优化方案.另外,还

参与了中国最大的金属海外上市企业项目.工作内容覆盖对全因分析降低成本的机会及途径研究客户竞争优势及中国加入WTO对行业的影响及客户应采取的策略,提出客户供应链优化策略我 概 概 在截至 年

目前雇员人数 除外每年投资（2000年

年里，全球业务收入为116

国家

5.885.95

在全球重要的商务中心的分支机构在18,000多个项目上为

管理咨

自然通金资

产信融源品和服行制高务业造科行技业业

AEMAguasBarcelonaASMBresciaBCGAS,BCBerlinerWasserBetriebeBritishEnergyBrooklynUnionGasCanadianUtilitiesCarolinaPower&LightCentral&SouthwestSvcCentrica/BritishGasCLPPowerCityPower

ConnecticutNatGasConsumersPowerCSEnergyDukeEnergyEdisonGazdeFranceGeorgiaPower

GPUEnergyGrupoEndesaHongKong&ChinaGasHongKongElectricHydroOneISONewEnglandKansaiElectricLoneStarGasMEGALimburg NorthwestWaterOsakaPacificGas&ElectricPeoplesEnergyPowerPoolofAlberta

RAOUnifiedEnergyRedElectricaRWEEnergieAGSanDiegoGas&SingaporePowerSitheEnergiesSKEnronSlovakiaGasSouthernCo.StadtwerkeHannoverTexasUtilitiesThamesWaterTohokuElectricTransAlta(NewZealand)TransAlta(Canada)UnitedEnergy以资产为龙头（AssetDominance）－有效的以资产为龙头的策略将 客户为本（CustomerCentric）－市场竞争加剧，客户对产品和服务的质量要求是严峻，产品和服务趋向多元能源贸易（Trading）－能源市场将转变的更像原油市场:巨大交易量、 和低利

项目AmericanWater

OriginAmericanWaterEnergyMarketAuthorityofMAVIRSPP(SlovakRepublic)FiorentinaUnitedCascadeNaturalGasRWEAGAguasArgentinasChinaLightandPowerThamesWater

制定发展策略SAP客户服务

埃森哲帮助客户成功的案例United英资的UnitedUtilities拥有一个高度多元化的业务范围，但其业务还是围绕着供水和燃气公用

采用严谨方法认清和确定UnitedUtilities的营业优势，然后再以此作为基础去发掘营业额增长第二阶段详细地评估各增长机会的可行预计在2000年，营业 零增长局切需要寻找新的增长机会和收入来

先顺新的机会相加总共可创造6亿多英镑的销售

埃森哲成功案例United评估企业能力及营业额增长机会（续）

开 优势和相关能力市 业务的管

四个大的增长机 (如DeeValley取得ManchesterShip 三个中等机取 分销网的 和管理取得西北部Railtrack的资产管理权或直接购入 埃森哲成功案例Scottish ScottishPower已经通过多 购并，成

先评估ScottishPower的业务现状以及其面对评估目前的收购合并选论证价值创造可ScottishPower 大幅下跌，动摇了投资的信资本市场对企业的未来营业策略可带来的回

当前的重点是继续推进财务业绩成长和重建投者信所有机会相加，其价值将在1.75至3亿英镑之埃森哲成功案例Scottish1多方面评估ScottishPower的运营和财务状 1过去2年表股股东回报

1SP 注重能源市 扩展进入非能源市业额

镑万3市 5SP今

SP 镑亿6标从而提升资本市场对ScottishPower

现场技术服 7 7 分人事/财分埃森哲成功案例CascadeNaturalCascadeNaturalGasCorporation是服务于华盛

指导CascadeNaturalGas重估营业策略和发展财务弹性诊外部基准比EVA/区域比市场机访谈结企业优

CascadeNaturalGas财务能力和弱势分析CascadeNaturalGas结 中通震旦 （999AustraliaMutualBP中国免税 总公China 高露洁（Colgate- CrownWall

菲亚特（FiatAutoGrand格 依维克吉林电 （Jilin小天鹅（Little丽珠药业（LivzonPharmaceuticals）摩托罗拉NCPCBetaPhilips&Yaming

贝岭（ShanghaiBelling）ShanghaiDanoneBiscuitsFoodsShanghai石油天然气（ShanghaiPetroleumCorp.）西门子 中外运SKChina电信 &Audio UnitedBiscuits王府井耀华中关村（ZhongGuanCun）移动（ZhuhaiMobile）倍

eGo背 埃森哲职埃森哲帮助SHPC加强它的会计和财务管理流程并优化它的财务会计营项目成通过与SHPC团队式的紧密合作，埃森哲公司项目组审阅了当前财务和会计的流程和进行了当前和未来之间差距的分设计了未来的财务和会计 建立 背BP宁波华东LPG公司，位于的南面，是一家在2001年新建的合资公 价值9千6百万的 设施，通过水、陆、铁路到客户手中。总储量可达1千6百万吨。总员工数达100人。年销售收入预计在5 埃森哲的角埃森哲参加了BP宁波的MEPS(MostEfficientPriceSetter)项目。为BP 阶段结合当地市场的具体情况，为宁波制定一整套业务流程概，包流销售分销户务， 管理流，厂 程以财务计流程等帮助BP宁波选择最适合其业务运作的ERP系统段详细设计所有的业务流程，ERP系统实培训所有的最终用户，帮助BP宁波完成开业的运成 我们正在帮 行 目，拥有160万员工 企业在准备首次公 企业需要重组成为按照商业运作的组织，由其是进入WTO后竞争和市场放 的压力，企业需要重组以提高其竞争力，并IPO前增加企业价值埃森哲职埃森哲建立了一个人组成的项目，包括名来休斯、达拉和台北海外。埃哲帮重新计组织，拆非核业确重和责定的价为的务略，新设计部管流程以持新组织，定新的效管理架并定了综合 策埃森还帮实施过财务统，制新的绩效报告并进T/ERP。关 包括：管理组 ，实施重新设计的内部管理流程，制定渡计划以支 实施关键收 从角度讲，新的基础设施作为基础，允许 会并保际竞争力。 我们正在帮 行 过渡财务系统设计和实 成本和预算流程设计和系统实 重新设计其炼厂和厂的成本流程和系统，负责31个炼厂和厂的成本系统实施项目总体项目管 ERP规划，软件评估和实 SAP系统，包括FI,CO,AM,SD,MM,PM,PP,和IS-Oil模块。2003年3月开始，埃森哲开始在另三个试点（1个输气管 绩效管理设埃森哲成功地帮 重新设计其绩效管理体系，包括各组织层面（公司总部、事业部和运营单位）的关键绩效指 China

背公司成立年，中海油CNOC气资源的开发及与外国企业在该领域的合在 册资亿 ，拥有万务范包括海油有司司。义中海油总T支中海油 业。埃森哲职埃森哲负责设计中海油IT主规划，该规划主要围绕ERP试点规划计，包括为渤海合资公司设计ERP实施规定义实施方法、时间计划、资源需求、预算、软件选择／建和硬件规模／成 总体业务范围包括财务、成 我 2002年巴塞罗纳欧 鉴于各 民营解除市市

正在分高度现今运营

已成功引入市股东多为个人投资者、市场竞争决定公司营新行业加入者使竞争务积极地参与市场结构

尚未解除市

欧盟各盟国必须于2003年开放高达33％的电力市场，以及于2005年28％的燃气市 在2004年，工商能源市场完全开

先解除市 然后推行民营化，或者直接把策略性公用事业民营化，再逐步 部分

法国电力、燃

燃气公用行业将会有新一轮 另寻业务成长市场。再加上欧盟成员国必须逐步对外开放高达30％的燃气市场，燃气耗用西班 奥地量

76.3

1

72.5

31.3

的

6.6

5

动 分解能源价值链–将 性价值链部份解 ，例如meterwork和仓电力发电领域对燃气为