宁波贝发管理诊断报告提交版

宁波贝发集团有限公司

管理体系和人力资源管理提升咨询项目

诊断报告

2003年12月目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断项目报告一、贝发集团全面诊断结论综述三、下一步工作计划新华信对贝发集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈和问卷调查访谈统计级别人数高层管理人员11中层管理人员35共计46问卷发放与回收统计级别发放问卷人数回收总人数高层管理人员118中层管理人员3534基层管理人员100100工人200200合计346342序号文件名称序号数量1二级公司财务管理办法192002年度资产负债表2标准操作手续之

建议圆珠笔进货物品检验规程20宁波贝发集团2000年各科室主要工作：工作总结资料3圆珠笔公司管理办法21宁波贝发集团2001年各科室主要工作：计划资料4国内业务仓库收、储、发管理规定22宁波贝发集团会议签到表5对宁波贝发进出口有限公司的管理办法232002年、2003年新产品设计统计（附2003年1-11月新产品开发清单）62003年进出口公司销售政策24宁波贝发集团2003年国内业务部销售政策7简易圆珠笔半成品的收、储、发控制程序25宁波贝发集团2003年国内业务1部销售政策8简易圆珠笔成品的收、储、发控制程序26宁波贝发集团2003年国内业务2部销售政策9进出口公司出口业务流程27宁波贝发集团2003年国内业务3部销售政策102003年国内业务销售政策28宁波贝发集团2003年进出口公司销售政策112002年10月会计报表29宁波贝发集团薪酬管理程序12宁波贝发集团财务综合分析（2000。11－2003。9）302002年、2003年生产设备投资情况表132003年目标管理及考核办法31宁波贝发集团2000年各科室主要工作：工作总结资料142000年度损益表32宁波贝发集团2001年各科室主要工作：计划资料152000年度资产负债表33宁波贝发集团会议签到表162001年度损益表342002年、2003年新产品设计统计（附2003年1-11月新产品开发清单）172001年度资产负债表35宁波贝发集团2003年国内业务部销售政策182002年度损益表36新产品开发程序等同时，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础从新华信调查分析结果来看，一方面，贝发集团销售额与帐面净利润年年攀升45749488155331400年01年02年销售额净利润单位：万元单位：万元数据来源：贝发集团财务报表21122117234000年01年02年单位：万元固定资产销售费用财务费用无形资产库存应收帐款股东权益回报率净利润净资产销售收入产品成本三项费用营运资金÷––+管理费用–税收现金和存款++21%19%18%995311,43413,19745,74948,81553,3142,1122,1172,340销售毛利率0.140.120.1539,33542,9724508940313,6225632911922984107988874118394021532457808253165256961278.3224.9517.5123815911171+++00年01年02年数据来源：贝发集团财务报表另一方面，公司获利能力呈下降趋势，其财务表现之一是股东权益回报率正在逐年下滑同时，贝发的资产负债率较高，资产的流动变现性较差，且呈继续下滑趋势,蕴藏着潜在的财务风险数据来源：贝发集团财务报表00.20.40.60.811.21.41.6资产负债率流动比率0.00%25.00%50.00%75.00%100.00%2000年2001年2002年造成销售上升而获利能力下降的主要原因在于，贝发内部管理体系混乱，运营效率下降运营效率下降战略决策支持体系不健全组织系统间流程不畅、定位不清；企业文化凝聚力不强人力力资源体系职能缺失订单处理产品研发采购产品制造关务客户计划、物流技术、品管生产系统财务、审计、人力资源本诊断报告主要从五个方面分析贝发在管理方面存在的问题，并提出相关建议4.组织设计不符合专业化分工、执行权和监督权分设的原则3.集团的战略资源分散，利用效率低2.组织结构臃肿，管理效率低1.公司严重缺乏横向沟通、交流和协作7.人力资源制度执行不利6.核心人员流动过快，人力资源管理成本过高5员工竞争意识淡薄，培训体系亟待加强4.薪酬结构不合理3.绩效考核体系不系统2.人力资源管理流程与制度不完善1.人力资源体系职能缺失，执行部门职责不清2.战略执行监控体系缺失1.战略管理职能缺失问题企业文化企业运营组织结构方面4.品管失去独立与公正性形同虚设3.计划产销研衔接不规范，没有统一的订单评估、计划、跟踪、调度、协调机制，实质处于无计划运行状态2.研发标准化、通用化程度低,技术体系支离破碎,开发流程不规范，计划管理薄弱,开发成本管理不严组织结构问题方面2.公司制度不能得到很好的执行1.缺乏明确的愿景、使命与核心价值观7.财务、审计财务监控没有延伸到组织末端，审计缺失6.制造实质没有成本管理体系，现场管理基础管理薄弱5.采购多头参与，内部运行，没有监控1.营销不能准确向研发与生产部门传递客户需求,预测能力差,内贸短腿人力资源7.高层忙于事务性工作，无暇顾及决策和管理工作6.存在多头领导的现象，造成管理关系混乱5.组织结构与公司战略不匹配战略目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断项目报告一、贝发集团全面诊断结论综述三、下一步工作计划贝发集团战略管理主要存在两大问题一、战略规划体系缺失二、战略执行监控体系缺失目前贝发的战略规划体系和战略执行体系并不完善外部信息分析内部信息分析战略决策战略目标战略目标分解战略监控体系战略规划体系战略执行体系贝发集团的战略规划体系缺失（职能缺失、方法不科学）贝发集团的战略执行体系缺失战略宣传力度不够首先，贝发集团目前没有战略规划体系资料来源：访谈信息，贝发内部资料外部数据收集分析内部数据整合分析战略决策战略规划体系贝发现状市场研究部（工作未开展）？（缺失）？（缺失）公司战略目标目前战略由邱总个人考虑目前贝发的战略目标宣传力度不够，还有相当数量的员工不清楚公司战略目标很清楚14%清楚61%不知道8%清楚一点17%中高层管理人员答案分布样本：35问题：你是否清楚宁波贝发的发展战略？资料来源：问卷分析很清楚5%清楚34%清楚一点46%不知道15%基层员工答案分布样本：256第二，贝发的战略没有得到很好的执行：没有对战略目标进行分解、没有相应的战略监控体系战略目标分解战略监控体系战略执行体系贝发现状各部门年度计划预算年度考核（执行不力）实现战略目标实现年度目标缺乏长远考虑资料来源：访谈信息，贝发内部资料有74％的中高层管理人员认为贝发的战略没有得到很好的执行很好3%较好23%一般65%不好6%没有执行3%中高层管理答案分布样本：35问题：你认为贝发的发展战略有没有得到很好的执行？资料来源：问卷分析因此，贝发中高层管理人员和基层员工对贝发实现战略目标信心不足完全能够3%能够46%部分48%不知道0%没有执行3%完全能够6%能够42%部分47%不知道5%没有执行0%中高层管理答案分布基层员工答案分布样本：35样本：253问题：你认为贝发能否实现战略目标？资料来源：问卷分析企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的顾客是谁？为顾客提供什么样的价值选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系为达到战略目标实施的战略举措（包括各职能部门的措施）企业伦理道德的底线在贝发规模及业务领域进一步扩张的情况下，需要设立专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控外部信息收集职能企业内部信息整合职能战略决策职能战略实施监控职能市场研究部信息中心战略委员会企业管理部应用科学的战略规划方法，制定集团战略目标决定公司战略形势的因素组合社会、政治、经济管理方面的综合竞争环境及行业总体吸引力公司面临的机会和危机共有价值观及公司文化核心人员的个人志向、价值观公司资源强势、弱势、能力、核心竞争力公司内外部因素的战略意义备选战略的确认和评价选择适应整体形势的战略影响公司战略的外部因素影响公司战略的内部因素公司战略是一种选择，是对企业发展远景的选择；

公司战略也是一种决策，是对为达到公司远景而所要走过的道路的决策；

公司战略更是一种执行，是对为达到公司远景所采取的行动的始终如一的执行。

贝发的战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标的落实和实现经营运作战略（各生产厂、分子公司规划）职能战略（各职能部门）向下分解向下分解责任在公司层次管理者责任在职能活动管理者责任在各生产单元管理者公司战略战略监控体系目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断项目报告一、贝发集团全面诊断结论综述三、下一步工作计划资料来源：贝发集团财务报表报告贝发2002年以来整体运营效率在下降0%50%100%150%200%销售收入增长率运营库存*增长率研发费用增长率销售收入、运营库存与研发费用增长率对比说明：*运营库存指原材料、包装物、低值易耗品和自制半成品的库存图中数据为2002年1至10月份与2003年1至10月份的相对增长率贝发的运营综合表现为销售与研发、生产的不均衡运行，疲于应付订单，各项专业管理粗放，运营质量低营销需求产品研发采购产品制造关务客户计划、物流技术、品管生产系统财务、审计通用化程度低,技术体系支离破碎,计划管理薄弱,开发成本失控生产实际无计划运行，物流信息滞后、失真品管形同虚设，技术支持太弱财务监控没有延伸到组织末端，审计缺失多品种小批量,预测差,内贸弱.研、产销失去平衡多头参与，内部封闭运行，没有监控实质没有成本管理体系，现场管理薄弱与生产脱节，造成报关差错营销研发计划、物流品管、技术采购制造单证、关务、交付财务、审计贝发运营分析结构示意贝发的竞争优势主要靠多品种、小批量、快节奏相对国内其他厂家，成本没有优势，技术没有优势，质量没有优势

竞争力主要体现在：1。较多的品种

2。较大的生产能力

3。相对稳定的客户

4。紧跟欧美时尚外观过于迁就客户需要，开发随意。没有引导客户（2003年1—11月研发新产品131款，与2002年的130款基本持平，但是OEM的数量由9款猛增到47款，墨水颜色过多）资料来源：贝发集团2002年、2003年新产品设计统计贝发适应国际市场的竞争优势,主要靠多品种、小批量、快节奏实现销售应尽量提高销售的稳定性和可预见性，并准确传递需求信息准确的销售分析和预测判断客户真假需求体察客户真实技术需求准确向研发、生产部门传递客户需求内销、外销均衡发展但是，多品种、小批量、快节奏对于销、研、产衔接提出了更高的沟通信息的要求Text销售人员在传递客户需求方面需提高组织机构功能没有实际发挥其它系统应接不暇销售预测能力差内贸弱销售稳定性需提高没有统一的订单评审、计划、跟踪、调度、控制体系而目前的销售管理使研、产、销的流程衔接困难销售人员的技术素质弱不能体察客户真实技术需求不能准确向研发与生产部门传递客户需求不利判断客户的真假需求资料来源：访谈记录组织机构虽然健全，但是功能没有实际发挥市场研究部仅有一人，从事大量其它事务工作，市场研究实际空白业务管理部没有评审所有订单的能力只能起沟通传递作用必要的市场分析工作在业务部门、市场拓展部门、市场研究部门之间流动销售人员和组织在分析、传递需求信息方面存在不足销售部门在深入分析市场和客户方面存在差距客户的深度管理落实不够缺乏整合的对客户按照重要性、发展性的统一评估及执行差别政策。对来自不同部门的客户重要性的把握在生产分厂流于自发选择——大单重要或催的急的重要缺乏有组织（局限于老总个人）的与客户采购部门/人员之外的部门的深度沟通。从而广泛建立稳固的企业间的深度联系客户档案的整理、分析与利用不充分。客户的最新信息散落在业务人员手中，公司相关部门只是被动地汇集、保存客户资料。对没有交易的或飞单客户可能遗漏资料来源：访谈记录客户资源的深度管理不够，销售渠道资源并未完全掌握在企业手中（业务员单线联系较多），影响销售稳定性销售预测能力差预测方法不科学预测体制不完备预测信息不完整完全凭借个人经验没有预测方法的PDCA循环改进没有严谨的预测组织和流程没有预测的考核预测人员未及时掌握充分最新信息没有将散落在各部门的有效信息集中的机制资料来源：访谈记录缺乏规范的销售预测体系资料来源：访谈记录与统计数据资料来源：访谈记录与统计数据销售预测误差生产计划误差分厂生产准备计划误差采购备料计划误差由于各个环节要保订单的履行不在自己的部门出问题，销售预测的失误会被逐级放大标准化、通用化水平低信息滞后失准，不共享库存最高曾达1.6亿内贸过弱渠道网络覆盖范围小国内品牌知名度小影响力弱市场份额小（不足国内笔类市场的1％）1、未能利用快速增长的市场2、降低抗风险能力3、减弱与国际大品牌谈判能力4、减少了制约竞争对手的手段5、不利均衡生产资料来源：访谈记录，财务报表，新华信调查资料（笔类年消费￥30亿）对于内贸，没有从战略高度加以重视产销衔接混乱缺乏整合的对订单按照重要性、可行性、盈利性的统一评估，来一单处理一单，无计划、无选择、无侧重订单实际不是评审，而是确认，由从采购、到分厂的一系列相关部门的逐个确认，每个部门不了解其它部门的意见和情况。最后的确认结果的可行性差信息交接不规范，重要的产销衔接信息用复印多份《信用证产品评审表》放入小抽屉由各个相关部门分厂自取的方式。不利考核，很容易造成错误资料来源：访谈记录缺乏统一、合理的订单评审机制，产销衔接乱Text技术体系职能割裂缺乏技术积累、产品储备不能满足对日常生产的支持开发成本管理不严密技术与研发计划管理薄弱产品开发的流程不规范标准化、通用化程度低研发基础管理薄弱，相关工作人员疲于奔命标准化、通用化程度低贝发公司整体严重缺乏标准化、通用化意识没有强力推行标准化、通用化工作1、企业成本增高10——30％或更多2、极大增加管理成本和难度，简单问题复杂化。3、生产、物流混乱没有部门能够提供研发与生产统一使用的通用件标准件的规范文件、统计数据资料来源：访谈记录通用化与标准化程度低，导致管理复杂化技术体系职能割裂技术部门内部划分出多个平级部门，纵向切块技术部与品管部划归生产系统。研发中心等划归技术系统由于贝发部门之间协作困难，系统之间协作更加困难，使原本不足的技术力量更加捉襟见肘没有统一的真正能起到权威作用的核心技术管理部门资料来源：访谈记录与组织架构图技术体系职能割裂，稀缺的技术力量被分散使用产品开发的流程不规范所有程序步骤没有时间规定形成软约束，难以考核。新流程的制定、下发、执行与机构调整不同步研发与工艺管理分属不同系统，研发与生产一线渐行渐远，工艺设计难以妥善安排流程按照部门分步进行，形成流程分割，研发人员不前向了解市场，需求提出人员向设计部门转递客户意见很容易发生误差流程覆盖范围狭窄，主要适应客户提出要求的情况，如果用于自主开发，则缺少市场化步骤资料来源：贝发体系文件新产品开发流程不顺畅技术与研发计划管理薄弱（以模具管理为例）技术系统的计划核算科主要负责模具开发、生产、试模的进度实际组装分厂和模塑分厂均可以要求模具厂备模，业务接口混乱计划核算科实际是文员在询问、统计、汇总、传递进度文员不具备进行计划管理的技术素质和管理能力平均每天接单十几份，每单平均履行周期为40天左右，需要管理的订单几百份，几个文员不可能管理好相关技术资源的调配资料来源：访谈记录技术与研发资源缺乏统一计划管理实际没有人为研发预算承担责任研发预算没有落实到对相关部门与人员的考核缺乏对研发的投入产出进行分析、控制和优化该由客户承担的没有完全落实资料来源：访谈记录模具按时交付率低（积压100多套）去年试模平均需要14.5次，今年猛升至20次。模具设计、模具生产与试模责任模糊模具设备能力不弱于同行人员的素质与积极性有问题人员素质变化小人员积极性有问题相关技术标准不全缺少技术权威模具设计、模具生产与试模没有问题与责任追溯开发成本与绩效实际无管理（开发成本上升183％）无奖罚就无管理新产品开发过程缺乏绩效考核与成本管理二、数据的准确性、及时性、共享性差一、生产系统缺乏统一的生产计划与调度三、与物流和产销衔接相关的基础管理较差生产计划、物流计划实际缺失，企业运营混乱无序贝发生产计划与物流管理存在三个主要问题生产系统缺乏统一的生产计划、调度业务人员将客户订单意向输入电脑，生成《合同评审表》、《信用证产品分析单》、《销售确认书》合同评审员根据《合同评审表》所列相关单位，逐一联系，2天内确认交期与生产要求，如有不清楚的再问业务员，确认后盖章盖章，转业务员业务管理部长将成交价与授权价对比，评审是否符合价格规定转业务员与客户协商改单业务员向客户确认合同并5天内书面通知合同评审员合同评审员将包含货号、名称、单价、交期、客户编号、包装、唛头等内容的《信用证产品分析单》下发分厂、单证部等部门单证部报检报关定舱生产分厂生产入库发运结束业务员催促、盯单模具开发与生产资料来源：访谈记录业务人员将客户订单意向输入电脑，生成《合同评审表》、《信用证产品分析单》、《销售确认书》生产调度中心合同评审员每天根据生产状况和相关规定对《合同评审表》项目逐一评审，关键细节召集相关单位研究确定，关键订单召开评审会议决定合同评审员将成交价与授权价对比，评审是否符合价格规定转业务员与客户协商改单业务员向客户确认合同并5天内书面通知合同评审员合同评审员与调度员安排模具准备及生产，跟踪生产进度，并负责定期向有关方面通报进展单证部报检报关定舱生产分厂生产入库发运结束模具开发与生产订单进程异常处理规范的产销研衔接，应该有统一的订单评估、计划、跟踪、调度、协调机制相关必要信息不集中、不共享没有统一的生产计划，因而没有统一的采购计划、入库出库计划，也做不出配送计划采购计划或信息及销售信息不能提前送物流部门。完全被动收发货物流部门提供的十日物流报表没有被相关部门充分利用，重复采购超量积压生产没有基本的信息系统。生产实际无计划，采购实际无计划，物流实际无计划资料来源：访谈记录，相关部门报告必要的生产信息不集中、不共享，导致生产混乱计划管理的基础差零部件标准件和通用件少仅笔芯就分130多种产品货号混乱复杂。入库可能填老货号、订货用新货号、出库可能是客户货号同一产品零部件的配套率低，到位同步性差，来源复杂，缺乏统一协调物流没有基本的信息系统。给产销衔接、物流与财务管理造成极大困难资料来源：访谈记录计划管理的基础较差二、缺乏对质量问题的追踪、反馈、分析及严格的处理一、品管失去独立与公正性三、生产一线技术力量弱品管失控。生产一线技术素质低贝发品质与技术管理的三个主要问题品质管理失去独立性与公正性品质管理隶属生产系统，失去独立性。不利于质量控制与保障现场及进料品管员行政管理在分厂，势必以分厂意志为转移，难以起到监控作用品质下滑，废品与次品消耗隐蔽上升。难以准确统计考核生产成本的上升缺乏对质量问题的追踪反馈分析及严格的处理品质管理隶属生产系统，失去公正性。不利于仲裁质量责任资料来源：组织架构图、贝发提供资料与访谈记录品质管理失去独立性与公正性没有质量问题的追踪、分析、认真的处理进料检验权由分厂行使许多质量问题被私了现场品管员划归分厂许多质量问题被掩盖大量的索赔，隐性成本的严重上升，声誉的损失基本没有人因为质量问题或事故被罚款或处理成品检验迫于分厂和销售交单压力加之同属生产系统，许多质量问题被忽略资料来源：贝发提供资料与访谈记录缺乏对质量问题的追踪及闭环管理Text生产或交货出现问题，没有对进货检验、索赔和对供应商的评估的逐步反溯没有财务部门监控采购内部运行，必然导致严重漏洞：成本高，质量差，交期延迟分厂检验员在仓库各自检验本厂的进件采购部与分厂都可以和供应商谈判，分厂与品管部门都可以检验外购件没有考核，没有责任追究，没有实质性索赔品管与技术部门在供应商选择中作用弱供应链体系管理混乱，导致运营体系的救火式管理Text采购成本高，质量差，交期不准。生产计划难以执行，质量、交期难以保证采购员与相应业务员挂钩，接到业务员的相应指令各自采购，跟踪，办理入库等手续采购成本高，质量差，交期不准，严重影响运营体系计划安排采购整体无计划、无跟踪、无考核、无统一准确信息提供生产、物流、销售部门供应商结构不优化、部分资质低下供应商评估与选择粗放未利用物流数据重复采购，超量采购没有规范的比价招标采购价格高二、生产基础管理薄弱一、缺乏有效的成本管理体系三、工艺控制弱，半成品管理松懈成本高效率低质量差产品制造管理的三个主要问题没有综合管理部门落实奖惩和督促各职能管理部门改进财务部门仅能根据不准确的成本数据进行简单成本分析，没有考核成本核算员不属于财务部领导，加之生产信息失准，不能准确核算各批次/订单产品成本成本管理循环在此处断裂实质由分厂管理的质检员难保信息准确统计员提供工资与各项费用统计信息各生产分厂/车间仓管员实质受控于分厂进出仓信息难保准确资料来源：贝发提供资料与访谈记录目前的生产分厂/车间成本管理，没有形成体系10月与9月相比，喷涂单位成本下降48.52％，主要原因是“由材料盘存不准和主要工序的料耗降低引起”；烤漆处理单位成本的材料成本变动率高达177％；滚花处理单位成本的材料成本变动率高达221.8％;其原因要么是材料不合格导致大量报废；要么被严重浪费或流失；最大的可能应该类似于：“笔头的自制单位成本每月变动较大，变动主要受制造费用中机物料领用变动影响，由此影响使用自制笔头的笔芯的成本的变动。”说明成本数据的采集方式与核算存在严重误差；说明材料的管理存在漏洞，那么其它方面呢？相信这不是一个分厂的个别情况。生产成本1－9月实际成本有8个月高于定额成本，且变动率高低相差10.57％。说明生产现场管理及与现场管理相联系的职能管理落后资料来源：2003、10月贝发集团财务报表报告目前的成本体系导致了如下难以置信的结果生产基础管理薄弱制度多，但没有严格执行。发生打包工/搬运工开产、成品交货单和对员工的罚款单等个别不良现象。周转箱一年少万件左右基本工作标准、技术标准等不完备或不清晰。例如，模塑材料没有用耗用指标核算，而是“按实地盘存倒算”。外观检验凭感观和经验。缺乏健全的报告报表体系，例如，没有质量问题统计分析处理报告，没有产品成本统计分析处理报告，没有库存损失分析报告等资料来源：访谈记录、贝发集团提供资料和财务报告生产基础管理薄弱二、成本核算体系不健全。管理触角没有延伸到组织基层，成本信息失真一、预算管理软约束三、审计功能弱成本高漏洞大贝发财务管理的三个主要问题成本核算不准生产分厂成本核算人员由分厂管理，财务需要的成本核算数据要向生产部门“要”不掌握准确、及时的物流数据和价格动态，不掌握准确的消耗数据和残次品损失数据成本核算无奖惩，仅有简单分析成本核算体系散、数据不准对采购的监控不足财务人员参与采购评审过晚，没有严格的采购比价招标不掌握最新的市场价格动态，未进行有效的合同管理缺乏对采购单位，特别是分厂采购的全面管理据测算，采购成本占产品成本70％资料来源：访谈记录、财务报表采购成本控制不力（采购材料占产品的60％－70％的成本）信息不及时沟通，报关报验定舱有时与生产脱节没有统一的订单跟踪，销售人员分别跟踪订单生产进度，难免疏漏或差错。造成报关差异或空箱对于问题的报告与关键信息的及时通报，没有真正的考核与奖惩，许多问题在最后时刻暴露出来同为出口业务管理与服务机构，单证部门与综合管理部各管一段，造成信息与职能的分割资料来源：访谈记录、财务报表系统间信息沟通不及时，造成报关损失大力推行通用化、标准化、全面质量管理、技术革新、知识管理全面考核落实奖惩细化各项基本工作标准、技术标准、完善报告报表体系理顺研产销流程，建立统一的订单评估、计划、协调机制理顺采购、研发等关键业务流程，解决运营瓶颈质量与成本控制形成管理闭环，财务部管理基层成本核算人员品管独立，审计独立，集中使用技术力量逐步统一生产计划、采购计划、物流计划发展国内市场，以PDCA循环改进销售预测控制产品种类，外购满足或拒绝部分散小订单运营体系改进建议目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断项目报告一、贝发集团全面诊断结论综述三、下一步工作计划贝发的组织结构主要存在以下问题：问题1：组织结构与公司战略不匹配问题2：公司严重缺乏横向沟通和协作问题3：组织结构臃肿，管理效率低问题5：集团的战略资源分散，利用效率低问题4：组织设计不符合专业化分工、执行权和监督权分设的原则问题6：高层忙于事务性工作，无暇顾及决策和管理工作问题7：存在多头领导的现象，造成管理关系混乱问题一：贝发目前的组织职能与公司战略要求不匹配，存在核心职能缺失和偏弱的现象全球制笔业前八需新增的职能研发品牌物流配送计划预算信息化人力资源需加强的职能和资源战略管理资本运营绩效考核审计成长能力运营能力管理监控能力无形资产重要资源战略管理资本运营研发生产制造物流配送计划预算绩效考核审计信息化人力资源品牌营销渠道政府关系关键成功因素贝发战略目标文具供货集团核心职能要求战略伙伴技术系统运营体系生产系统经营系统财务系统问题二:贝发严重缺乏横向沟通机制。首先，企业运营以系统为组织单元，各系统之间相互独立运行，缺乏配合协调机制，形成沟通壁垒系统1领导部门1领导部门1员工系统2领导部门2领导部门2员工无法直接沟通问题上报问题上报沟通协调命令解决问题命令解决问题其次，部门间也存在着沟通效率低的问题：部门间问题往往需系统领导出面解决人力资源人力资源部行政行政事务部信息管理部生产采购部生产部物流部技术部品管部研发开发管理中心模具中心设计中心科技试验厂营销市场拓展部市场研究部国际业务一部国际业务二部国际业务三部关务部业务管理部财务财务部项目设备部党政党委工会总裁总裁办24个职能部门而且，公司职能部门设置过多，分工过细，本位主义严重，也增加了沟通难度同时，计划预算职能薄弱和绩效考核职能缺位使公司缺乏激励和惩罚机制，员工缺乏解决问题的动力和压力，也导致部门间的协调配合效果不理想部门责、权、利不对等各部门缺乏配合的动力和压力绩效考核职能缺位计划预算职能薄弱最后，作为现行的内部沟通机制，各种会议缺乏组织，且往往议而不决，决而不行，沟通效果和效率不理想公司例行的司务会效率不高－会议经常偏离原定主题－会议时间常常无限制，时间过长，沟通效率低－会议往往充斥着追究问题责任的色彩，缺乏探讨解决问题的气氛，沟通效果差各系统内部的例会缺乏其他相关系统的参与，使得许多系统间问题得不到有效解决，会后也缺乏其他系统对于决议实施效果的反馈，决议实施效果不理想人力资源部总监行政总监生产副总裁技术总监营销副总裁财务副总裁项目副总裁党委书记总裁总裁办主任总裁助理财务总监市场总监销售总监高层岗位设置混乱：副总裁、总裁助理和总监同为高管，但级别设置无统一标准总裁管理负担太重，而高管人员管理负担太轻，按照管理学原理，管理幅度应为5－7个－总裁直接管理13位高管人员，管理幅度过大－13位公司高管人员管理24个职能部门，管理幅度过小问题中国市场销售公司总经理进出口公司总经理印务公司总经理圆珠笔制造有限公司总经理问题三：组织结构臃肿，管理效率低，具体表现为高层岗位多且杂，未能有效分担管理职责行政行政事务部信息中心生产采购部生产部物流部技术部品管部技术部在专业上与技术系统更相关从专业规范角度，信息中心显然不属于行政领域品管部与生产部之间为监督者与执行者的关系，同在一个系统将会导致监督机制虚设营销市场拓展部市场研究部国际业务一部国际业务二部国际业务三部关务部业务管理部关务部需要更强的财务背景由采购部负责成本核算，缺乏足够的专业性问题四：现有的组织结构设计缺乏专业性，导致职能割裂；而且存在执行权与监督权同在一个系统的现象，使该监督机制虚设业务管理部与关务部同属出口管理与服务部门，不宜分设营销系统进出口公司窗口贸易部非洲贸易部亚洲贸易部欧洲贸易部美洲贸易部国际业务一部国际业务二部国际业务三部营销渠道分散潜在的相互竞争问题问题五：国际业务部与进出口公司并存，销售渠道作为公司的战略资源，过于分散，缺乏整合

问题六：公司高层领导陷于具体事务性工作，无暇顾及战略和管理层面的工作高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者问题七：对分厂员工的管理存在多头领导的现象，造成管理关系混乱财务部采购部品管部分厂厂长分厂核算员分厂采购员分厂质检员人力资源部业务领导行政领导分厂厂长拥有核算员、采购员和巡检员的任免权和考核权公司职能部门拥有对分厂核算员、采购员和巡检员任免的审核权、薪酬审批权和执行权及业务指导权应该向谁负责？组织结构设计建议：贝发的组织设计应遵循以下原则协作原则消除以系统为单元的组织设计，保证公司目标任务的统一性权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应资源集中原则集中采购权，整合营销渠道有效管理幅度原则减少总裁的管理负担，增加高管层的管理幅度精简高效原则在保证公司任务完成的前提下，精简管理层，提高管理效率专业分工原则将技术部从生产系统划出，将采购部的成本核算职能交由财务部管理，将关务部并入财务部执行和监督分设原则品管部从生产系统划出管理明确原则将对工厂核心员工的管理权集中到公司层面，避免多头指挥战略导向原则增设投资发展部、审计部、企业管理部，强化人力资源、财务、IT等部门的职能目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断项目报告一、贝发集团全面诊断结论综述三、下一步工作计划贝发集团人力资源管理存在七个方面的问题一、人力资源体系职能缺失二、人力资源管理流程与制度不完善三、绩效考核体系不系统四、薪酬结构不合理五、培训体系亟待加强人力资源体系六、人力资源等体系的制度执行不力执行状况七、关键人员流动过快，人力资源管理成本过高执行效果体系方面：首先，人力资源体系职能缺失123完全做了只作了一部分几乎没有作资料来源:贝发内部网络人员需求计划人事档案管理人力资源规划人力资源管理人员培训薪酬管理定员定编人员招聘内部异动岗位职责描述职业生涯设计人员晋升人员解聘员工绩效考核员工辞职322121211222工资、福利管理231人力资源管理功能缺失,人力资源停留在人事管理。缺少真正的人力资源统筹规划除人力资源部外，各部门（职能部门和分厂）没有承担起相应的人力资源管理职能人力资源部部门1分厂1贝发决策层职责：明确贝发人力资源战略的发展方向和业务战略确定不同发展方向对于不同人才类型能力水平各项素质的要求职责：确定贝发目前及将来各个岗位对于各类人才的需求数量职责：贝发人力资源体系规划的技术业务指导实施……？？职能部门及分厂等用人单位没有提供准确的用人信息，各部门要人缺乏根据决策层没有制定系统的人力资源策略？缺少人力资源规划管理的专业指导职位分析工作没有开展，缺乏人力资源管理基本依据人力资源规划招聘人员选择人力资源开发绩效评估薪酬福利劳资关系工作要求知识技能能力工作说明任务责任权限职位分析工作分析工作评价重要性复杂性强度？没有科学的工作分析，人力资源管理的基本依据缺乏，各项工作没法有效展开。其次，人力资源管理流程与制度不完善资料来源:贝发内部网络，访谈资料流程缺失：公司人力资源规划管理流程公司培训计划管理员工职业生涯规划流程公司绩效考核流程……人力资源规划（需求）招聘、甄选培训上岗员工职业生涯规划战略发展需求退出绩效考核薪酬激励人员异动制度不完善：人力资源规划制度绩效考核制度薪酬管理制度培训制度等……而且，人力资源相关的制度不健全，制度的修订与执行缺乏连续性人力资源制度名称年度内部股权管理办法2002.4.1考勤管理制度2001.12.25识别证管理办法2001.12.25薪酬保密制度2001.08.17职业病防治管理办法2002.8.10人力资源配置程序2001.08.30员工奖惩管理办法等2001.12.20培训管理程序2002.7.1离职管理办法2001.9.15员工试用考核办法2001.10.1员工记件工人工资管理办法2002.9.1人事异动管理办法2001.9.15制度体系不健全，缺少相关制度（如：人才需求预测、人力资源规划、员工职业生涯规划等制度）；制度制定操作性不强，多数文件没有明确规定职责与考核指标；制度不能及时完善，文件内容过时，不适合企业的当前情况。资料来源:贝发内部网络人力资源部人员流动过快，造成过去工作记录与历史资料留下较少，制度不能及时修订，流程没能顺畅运作。第三，绩效考核体系不系统，公司缺乏对考核体系的总体控制，各系统的考核较混乱各系统有自己的考核办法，但是，形式和指标的提取方式差别较大，科学性较差。各部门自己制定的考核标准目标不统一贝发公司行政系统人事系统财务系统生产系统技术系统营销系统其他子公司制笔分厂销售考核：交货期指标分厂考核：利润指标与公司总体指标方向一致职能部门：成本指标其他分厂…而且，各考核执行过程松懈，没有形成闭环管理提成项目未完成标准利润总额完成标准利润总额超额完成标准利润总额指标数比例％指标数比例％指标数比例％1职能部门奖金6200－65000.86500－68000.85大于6800超过部分0.92生产副总特别奖励金6200－65000.136500－68000.15大于6800超过部分0.18说明DCAPP:只制定了考核标准C:没有对执行情况进行检查D:部门执行不认真A:没有及时提出改进指导生产系统的考核标准示例？？关于企业考核问题的调查发现，中层领导中认为考核体系科学的仅占6％中层干部科学6%一般46%不科学24%根本没有24%中层干部中仅有6％的人认为考核体系科学，有48％的人认为根本没有和不科学高层管理人员有62％的人认为月度考核体系不合理。第38题：月度工作考核体系是否科学？中层样本量34人，高层样本量8人不科学62%一般38%科学0%高层管理者第四,薪酬体系不合理不合理27%中立20%合理12%很合理7%很不合理34%调查问卷第64题：与宁波贝发其他员工相比你得到的报酬是否合理？”（样本247）薪酬结构不合理，现行薪酬结构中，浮动部分所占比例过小，薪酬与绩效关联度低薪酬工资福利辅助工资结构工资餐贴交通补贴全勤加班工资绩效工资工龄工资基本工资职务津贴期权年终奖励一般福利特殊福利浮动部分高层考核工资最高比例28.93%中层考核工资最高比例24.53%基层考核工资最高比例20.14%数据来源:贝发薪酬管理程序“现在所谓的考核工资不能算是真正的绩效工资，因为考核不影响每个月的绩效工资，只是工资条上有这个项目”调查显示贝发31.7%员工认为薪酬与绩效关联度低是当前薪酬制度中最严重的问题贝发现行薪酬结构与员工期望的结构差距较大期望和现实浮动比例之间的差距百分比职级数据来源：贝发薪酬管理程序浮动部分固定部分基层高层中层问卷调查员工期望的浮动比例曲线：66%基层员工期望浮动比例在30%以下65%中层员工期望浮动比例分占30%以下50%高管期望浮动比例在50%以上企业现行工资体系的浮动曲线而且薪酬未能与岗位挂钩薪酬工资福利辅助工资结构工资餐贴交通补贴全勤加班工资绩效工资工龄工资基本工资职务津贴期权年终奖励员工的薪酬没有按照岗位的技能素质要求确定薪酬标准；工资的确定基本按照主管和人力资源部以前的经验判定，缺乏基本科学依据专业人才的薪酬激励不合理，研发、技术等系统职级序列不健全，研发人才收入相对较低，工作热情不高，造成优秀人才难留晋升＝较高的薪资待遇管理人员技术人员销售人员管理级别资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员助理业务员主管部门经理一般工作人员高级设计工程师中级设计工程师助理设计工程师技术员贝发现行的专业技术序列没有形成激励作用；研发、技术系统相对于管理和销售系统的人才待遇相对较低，优秀的研发人才难以留住，造成研发、技术系统优秀人才短缺“有的人来了三年才调过一次工资”资料来源：访谈第五，缺乏根据员工实际需求进行的针对性培训，70％员工每年仅有3次以下培训调查问卷第73题：“你认为你所接受的培训对你的工作是否有帮助？”(样本297）现有的培训对提高员工素质与技能作用不够明显0次9.03%1-3次59.72%4-6次21.18%6-8次5.21%9次以上4.86%调查问卷第74题：“你在贝发接受培训的情况（平均每年次数）？”（样本288）执行状况：人力资源相关制度的执行不力已有的制度并没有在公司范围内认真得到执行，在查看公司各系统的人力资源相关制度的执行情况时，相关的信息缺失较多。人力资源制度名称年度内部股权管理办法2002.4.1考勤管理制度2001.12.25识别证管理办法2001.12.25薪酬保密制度2001.08.17职业病防治管理办法2002.8.10人力资源配置程序2001.08.30员工奖惩管理办法等2001.12.20培训管理程序2002.7.1离职管理办法2001.9.15员工试用考核办法2001.10.1员工记件工人工资管理办法2002.9.1人事异动管理办法2001.9.15PDCAPDCAPDCA制度改进执行已有的制度并没有在公司范围内认真得到执行；制度的规范与指导作用没有体现，多数制度只是停留在纸面上。制度的完善与改进工作几乎没有做，每年虽有变化，但多收效甚微。高层有62％、中层干部有67％的人认为贝发公司的各项制度没有得到有效执行中层干部调查数据分析强烈反对12%不同意55%中立18%同意15%非常同意0%第26题：贝发的制度是否得到有效执行？样本量34人执行效果：关键岗位人员流动过快，技术部、品管部平均5个月换一个经理，工作连续性很差资料来源:贝发人力资源部提供9人力资源部8模具中心6总裁办6财务副总3财务经理12品质管理部5研发中心13技术部1998年－2003年任职人数岗位名称这些关键岗位直接影响相应部门的整体性工作，相关系统的工作无法连续展开，政策无法连续执行对于公司的利益的影响很大问卷调查发现，90％的高层认为流动率过高是工作压力过大；60％的中层认为是薪资不合理薪资低19%薪资不公平24%缺乏职业规划16%没有良好的文化氛围16%工作压力过大19%其他6%问卷调查第81题：人员流动率快的原因分析？中层干部问卷调查新进人才成长空间受限压力很大公司高层生产系统营销系统人力资源、财务系统等研发系统各系统内部存在较强的亚文化，系统间的沟通协调困难，人才的工作压力相对较大，短期内很难打破各个系统的无形壁垒，造成人才离职。原因调查：90％的高层认为是工作压力过大人才流动率过高，导致人力资源管理成本过高资料来源：内部访谈招聘成本培训成本工资成本保险等成本空岗造成职能缺失，核心工作不能连续展开流动与离职人员抱怨将对其他员工产生负面影响因为岗位长期缺失而给企业带来的损失很难量化估计公司间接损失公司投入成本公司损失新员工产生的价值—=对于企业的品牌影响新员工短期内创造的价值相对较低（对于公司的情况不了解、环境不熟悉）人力资源体系改进建议：首先确定人力资源体系框架、明确职能，使人力资源体系从简单人事管理转向真正人力资源管理进行人力资源战略规划岗位分析/设计岗位评估薪酬体系招聘职业生涯规划培训任用人才储备绩效考核激励各部门人力资源信息沟通与管理确定人力资源主要管理流程完善组织设计/职能定位组织架构企业战略业务操作流程相关部门的信息交流通过完善职能使人力资源体系的职能从人事管理向人力资源管理转变；通过系统规划确定人力资源工作相关的人力资源相关职责，即人力资源不仅仅是人力资源一个部门的工作，各部门都是人力资源体系的参与者与政策的执行者通过对关键岗位的职位分析，为绩效考核与薪酬设计奠定基础工作要求知识技能能力工作说明任务责任权限职位分析人力资源规划招聘选择人力资源开发绩效评估薪酬福利劳资关系工作分析工作评价重要性复杂性强度制定系统的绩效管理指标体系，保证公司的长期战略目标和年度的经营目标能够落实到岗位公司战略部门职责战略目标公司使命公司月例会岗位职责部门周例会个人工作计划指标岗位考核指标个人工作计划部门工作计划公司工作计划能力指标态度指标业绩KPI工作计划指标任务业绩指标部门考核指标季度考核年度考核公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向建立适合贝发的绩效考核体系根据企业不同发展阶段的薪酬策略，结合行业、地区的薪资状况及贝发实际，设计贝发的薪酬体系

具有竞争力

企业发展阶段

基本薪资

绩效薪资福利

初创期

低

高

低

高成长期

具有竞争力

高

低

成熟期

具有竞争力

具有竞争力

稳定期

高

低

高

衰退期

高

无

高

更新期

具有竞争力

高

低

贝发薪资问题：贝发的基本薪资不具有较强的竞争力；绩效薪资所占比例较低福利较低进行薪酬制度设计按照如下流程制定薪酬策略工作分析工作评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整目录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断