数码视讯科技公司合同开通管理流程

数码视讯科技公司合同开通管理流程1、目的Objective所涉及业务的使命指导合同设备工程实施、工程初验、终验的规范操作业务目标使合同开通项目能够按照流程和规范的要求实施本流程对上述目标的贡献1、指导工程实施人员的施工行为，保证公司提供的设备按照规范进行安装调试2、降低工程施工中存在的风险，提高客户满意度2、适用范围Scope流程起点市场签订的购销合同流程终点完成调试和文档，且根据验收条款验收完业务范围适用于工程安装、质量检查、文档制作、设备初验、终验、文档归档等业务适用范围本流程适用硬件公司广电行业设备的工程服务3、相关文件CorrelativeDocuments序号业务范围文件名称文档编码1合同开通《项目执行计划书》2合同开通《开工协调会议纪要》3合同开通《开工协议书》4合同开通《工程进度计划表》5合同开通《设备网络参数规划表》6合同开通《节目流规划表》7合同开通《系统组网图》8合同开通《系统连线图》9合同开通《机柜产品摆放正视图》10合同开通《电子备份清单》11合同开通《培训记录单》12合同开通《现场培训资料》13合同开通《售后服务联系单》14合同开通《工程备忘录》15合同开通《客户工程评价表》16合同开通《客户信息表》17合同开通《开通报告》18合同开通《开通验收报告》19合同开通《设备交付维修凭证》20合同开通《停工报告》21合同开通《复工报告》22合同开通《项目交接备忘录》4、输入Input输入类型输入名称内容简述上游来源接口上游来源接口流程启动输入合同信息市场签订的购销合同销售暂缺过程输入项目方案项目的售前技术方案和组网图技商暂缺5、输出Output输出名称下游接口《工程手册》组长/客户电子备份资料（设备参数截图、网管备份、FTP备份、机柜布线拍照）组长/客户《项目交接备忘录》组长《数码视讯认证记录表》电话支持组组长/副经理6、角色、职责及特殊技能角色名称职责特殊技能要求研发支持用服在现场解决公司产品问题以及设备完善升级等。技商负责与客户沟通项目方案问题，并制作项目方案。生产负责按照合同要求提供产品，以及需要更换的产品。销售负责合同信息和货物信息的及时传递及合同统筹进展情况的跟踪，负责项目遇到问题后的部门协调工作。组长/片区组长负责分配小组任务，跟踪整个小组中遇到的所有问题，并尽快协调资源解决。项目经理/工程师负责按照工程规范实施产品安装和调试，遇到问题时及时和组长/片区组长、销售等沟通，使整个项目顺利进行。客户提出需求，并与现场项目经理/工程师保持沟通。7、流程图FlowChart8、流程说明InstructionsofProcess活动编号活动名称执行角色活动内容输出文档备注1签订购销合同销售客户采用我方设备，与销售签订购销合同。2收到项目施工申请销售、组长/片区组长组长/片区组长收到销售的合同开通申请，了解合同信息。3确认项目小组成员组长组长根据对项目施工的了解和小组成员的工作安排，在小组内指定本项目的项目经理及项目工程师。如果本小组人员安排不过来，可从其他组借调。4项目开工前准备协调会技商、销售、项目经理项目经理被委派任务后，需要熟悉合同及具体要求，并从技商部门拿到方案，然后和销售、技商等部门一起召开开工前的准备协调会，其内容主要如下：（1）根据技商部门的方案和销售部门的合同文件制定具体的施工细节。（2）对可能出现的技术问题进行拆分、预判和提出解决方案。（3）对项目方案中没有提到，或者项目中可能遇到的疑点进行探讨。5项目开工准备项目经理/工程师（1）项目经理需要熟悉合同具体内容，尤其确认项目验收条款（是否规定了初验和终验的要求，否则视为开通验收即可）。（2）项目经理需要继续熟悉方案，以及项目开工前准备协调会的结论，对新产生的疑问，要尽快和相关部门进行探讨确认。（3）项目经理与项目工程师召开内部会议，让项目组所有成员熟悉该项目的相关信息，并确认在项目开工前准备期间以及现场施工期间的流程与分工。（4）按照上述内部会议的分工进行各自准备，并完成备线、等特殊工具和物品的提前准备。（5）对于复杂或者重要的项目，在生产模拟现场情况，搭建系统进行测试，熟悉相关调试的流程。对掌握不熟练的设备咨询总工。（6）跟踪合同里的公司自产设备以及外购设备的发货时间，并预估到货时间。6项目开工前电话沟通项目经理、客户项目经理与客户提前电话沟通，最重要的是确认现场是否具备开工条件，以及什么时候到达现场效率我方施工效率更高，以及携带的物品等。（一定仔细沟通，并注意引导客户和根据我方时间进行安排，要将工作效率提高，避免到了现场因为节目源等施工条件不具备，或者其它厂家原因导致我方无法高效率施工）项目经理与客户进行电话沟通的内容还有《项目执行计划书》其它涉及的内容、项目施工中的重要问题并且需要在去现场之前解决的，以及其它需要提前准备的事情。根据沟通情况以及规范要求，填写《项目执行计划书》。《项目执行计划书》判断是否具备开工条件项目经理/工程师项目经理根据与客户电话沟通的情况以及公司准备情况，判断是否具备开工条件，如果具备则进入流程7，否则进入自循环loop1。7去现场项目经理/工程师如果满足上一步的判断条件，则项目经理和工程师去现场，并带好东西。另外，根据项目情况、人员情况以及和客户沟通的情况，也可以先让部分人去现场，再根据现场情况决定其他项目组成员到达时间。8开箱验货项目经理/工程师、客户到达现场后，要与客户一起进行开箱验货，需要注意：（1）开箱验货必须项目经理/工程师和客户同时在场完成，目的是为了查看现场到货设备是否和合同设备的型号及数量一致，运输途中是否外观有损坏等。（2）开箱验货完毕后，由客户根据验货情况在设备交付维修凭证单上签字盖章，代表客户收到相关设备。（如果合同方和使用方不一致，比如省网统一采购设备用于地州，可以先依次让所有使用方在空白处签字，最后再找合同方进行统一签字盖章）。《设备交付维修凭证》9开工协调会项目经理/工程师、客户根据项目的实际情况，在开工前我方需要和客户，以及其它厂家一起开会，对项目中的一些问题进行沟通和确认，需要明确以下问题：与客户商定工程安装周期、进度计划及配合事宜，明确各厂家的配合与分工，并计划各流程环节的时间节点。与客户及各厂家商讨后续工作中可能出现的问题，以及解决方案，针对细节等需要提前沟通，以免最后返工或者相互推脱。确认客户是否对硬件安装等工艺方面有特殊要求。若有特殊要求，填写《开工协调会议纪要》，并请客户签字确认。明确客户的总负责人以及接口人，并建议客户派一至两名技术水平较高的工程师随工，人员建议为机房维护人员。明确客户的分工以及需要提前准备好的事情。针对与客户、及其它厂家沟通的结果，看方案是否需要修改，如果需要请及时和销售及技商沟通。如果没有问题，需要与客户签《开工协议书》，并填写好《工程进度计划表》。《开工协议书》、《工程进度计划表》、《开工协调会议纪要》10制订施工方案项目经理/工程师根据项目方案、开工协调会的要点以及现场情况，制订较为详细的施工方案。至少包含：设备如何摆放、如何布线，《设备网络参数规划表》以及《节目流规划表》的内容，并要考虑好每一个环节如何提高效率且给下一个环节带来方便等。《设备网络参数规划表》、《节目流规划表》11设备安装项目经理/工程师按照施工方案的规划将设备进行上架，注意如下：设备的摆放要考虑流的走向、布线方便（上走线还是下走线、集成设备的网线走前面走还是后面走，以及客户其它需求）、调试方便、常用设备前面板操作方便、摆放美观等原则。设备上架时最好同时记录设备序列号，以免以后固定死了查看不方便。另外，全部上架后，要根据实际情况考虑是否将设备固定螺丝。对于集成设备，推荐在全部布线完成前先布地线，否则等布线完成，缝隙很小，再布地线就很困难了。12机柜布线项目经理/工程师根据现场情况进行布线，对此是有要求和技巧的，请参考朱胜南的相关培训，并注意如下：布线在考虑美观、节省线材、布线方便之外，还需要尊重客户的需求，以免返工，比如：接口在前面板的集成设备线走前面还是后面、设备后面的布线有无特殊需求等。对于电源线，尤其是双电源的设备并且UPS电源进行了1+1备份时候，一定要提前沟通清楚双电源的电源线是否也进行主备区分布线。布线要与后面的调试进行统筹，不要耽误调试时间。同时，做线要注意质量，需要提前测试的就赶紧测试，避免都扎好了再返工。对于部分需要在原有在网运行的设备附近布线，一定要注意不要碰到任何原有线缆。穿线做标记不要混乱，尤其是集成设备，需要临时记录的就记录，以免后面自己忘了，无法贴标签，更影响调试。旗形标签要做好，内容要和客户沟通好，要美观、牢固。13调试系统项目经理/工程师按照合同要求以及开工协调会的内容，进行硬件和软件的调试。判断是否开箱不合格项目经理/工程师根据设备上电以及调试判断是否出现开箱不合格产品。如果出现，进入流程14，如果未出现则继续往下调试。注意：由于流程图的限制和实际情况的不同，不一定只有在此才出现问题或者才需要判断，需要根据现场情况随时进行。14上报组长项目经理/工程师、组长/片区组长对于开箱不合格的产品，记录好现象、序列号，上报组长和部门（副）经理。还需要注意的是，对于现场的不合格产品，尽量先不让客户知道，最后根据实际情况、和组长及销售沟通后，再决定。15更换设备生产由组长联系公司尽快发设备进行更换。对于更换的设备，现场人员要记录好序列号，填写在《项目交接备忘录》中。判断是否需要沟通项目经理/工程师针对目前调试的情况，对不清楚的地方，及时和客户进行沟通确认，避免返工。如果需要，则进入流程16，如果不需要，则继续调试。注意：由于流程图的限制和实际情况的不同，不一定只有在此才出现问题或者才需要判断，需要根据现场情况随时进行。16再次沟通项目经理/工程师、客户针对目前调试遇到的问题，与客户再次进行沟通确认。对于一些重要且敏感的问题，要注意留意客户负责人的态度，而非只跟机房工程师沟通。同时，对客户提出的需求要进行判断，是否能够满足，不能都答应。在注意沟通技巧的同时，及时和销售进行沟通确认。判断是否有方案问题项目经理/工程师对于客户提出的需求，以及调试的进展，可能会发现原先方案或者设备无法满足，由此进行判断。如果遇到问题，进入流程17，否则继续调试。注意：（1）由于流程图的限制和实际情况的不同，不一定只有在此才出现问题或者才需要判断，需要根据现场情况随时进行。（2）在验证出现方案问题时，同样尽量先不要让客户知道，与销售等进行沟通确认后，再采取措施。17确认需求和方案项目经理/工程师、销售、技商根据客户的需求与销售及技商进行沟通，看如何调整方案或者新购设备来满足需求。要注意现场客户需求获取的准确。判断是否需要调整设备项目经理/工程师、销售、技商根据客户的需求来判断是否需要在原有组网中增加新设备。如果需要，进入流程18，不需要则，进入流程19。需要注意：方案变动需要增加设备一般也有两种可能，一种是因为客户新的需求，需要额外购买设备。另外一种是因为现有方案的产品无法满足客户之前签订合同中的需求，需要给客户进行增加或者更换产品。对此，由于可能是我方无偿提供的，所以技商需要给该合同下补充协议。所以，对于不同情况，现场人员一定要注意沟通技巧，可能需要的处理方式完全不一样。18调整设备生产根据上述两种情况的新合同或者补充协议，生产进行备货。对于新增加或者更换的设备，现场人员注意记录，并最后填写在《项目交接备忘录》中。19继续调试系统项目经理/工程师根据现场情况以及之前出现问题的解决方案，继续调试系统。判断是否调试遇到问题项目经理/工程师调试中还可能遇到问题需要支持，一般包含两种：由于现场人员以及工期的问题，需要加派工程师到现场进行支援。出现此问题及时和组长/片区组长沟通，根据必要性进行派人。现场调试遇到的技术性问题，凭借自己的经验和技术能力已经无法解决，并且部门内部工作经验交流表里也没有解决方法的。此流程图中主要讨论的是该种问题。如果出现则和组长/片区组长沟通，进入下一级判断中。相反则进入流程21。注意：无论是哪种类型的问题，由于流程图的限制和实际情况的不同，不一定只有在此才出现问题或者才需要判断，需要根据现场情况随时进行。判断是否解决项目经理/工程师、组长/片区组长对现场遇到的技术问题，组长/片区组长（包括部门总工及其他有经验的部门内同事）进行支援，并判断是否解决了现场问题。如果解决则进入流程21，相反则进入流程20。20提供技术支持项目经理/工程师、研发对于现场的问题，研发支援可能是技术支持，也可能因为是研发性质问题，需要修改版本等。注意：（1）请确保需要研发支持的问题尽量是研发性质问题，或者至少是部门内部无法解决的情况，以免过多占用公司研发去处理非研发性质的问题。（2）在现场出现问题时，在不需要第一时间恢复的情况下，一定先保存网管、设备FTP文件、记录按本信息、录制相关码流以及保存数据库等操作，这样可以提高与研发沟通的效率，加快研发解决问题的进度。（3）对于现场升级问题，需要参照部门升级流程规范进行。（4）在当天的工作日志中，要记录清楚问题的现象、与相关人员沟通的结果、客户的态度、测试的进展等等。（5）对于现场出现的问题，也尽量不让客户先知道，以免影响公司的品牌形象。对于客户知道的现场问题，也一定要注意沟通方式。（6）有的问题可能暂时还无法解决，需要反复测试以及研发的修改，现场工程师一定要有主动去跟踪研发处理进度的意识，并且要利用现场的优势主动配合研发查找问题原因。21继续调试系统项目经理/工程师根据现场情况以及之前出现问题的解决方案，继续调试系统。判断是否停工项目经理/工程师当工程因客户或我方条件不具备而无法进行时，由项目工程师与客户协商填写《停工报告》；工程因客户因素一旦停工，须连续停工七天以上方可复工，与客户协商停工时，要向工程部汇报，严禁与客户发生争执和强行停工。22停工/复工通知项目经理/工程师、客户当项目工程师或者客户确定施工条件具备时，由项目工程师与客户协商填写《复工报告》，可以复工。《停工报告》、《复工报告》23完成调试项目经理/工程师根据现场情况以及之前出现问题的解决方案，完成调试系统。注意按照流程规范保留设备参数截图、网管及FTP备份、各机柜前后布线拍照等，并记录在《电子资料备份清单》。《电子资料备份清单》及附件24客户培训项目经理/工程师、客户在工程完成调试后，需要对客户进行相应的培训，包括硬件和软件的调试、故障检测和日常的维护。要求客户相关人员参加，参与培训的客户人员需要在《培训记录单》上签字确认。需要注意：（1）需要根据项目的实际组网情况以及客户需求，提前准备相应的现场培训资料，可以利用模板中的素材，但多余的需要删除，请勿直接将模板文件夹全部移交给客户。（2）在给客户培训时候，可以根据情况颁发公司的培训授权证书。“数码视讯认证信息”是指，部门可以为培训考核通过者颁发相应证书，从低到高依次为：“数码视讯认证工程师”（SCE）、“数码视讯认证高级工程师”（SCSE）、“数码视讯认证技术专家”（SCTE），建议对应局方的技术人员、机房主任和技术老总。对于现场培训考核通过后，项目负责人根据需求，将局方相关人员信息填写在《数码视讯认证记录表》，提交给电话支持组组长，抄送部门（副）经理。核实之后，认证会从公司总部寄出。《现场培训资料》、《培训记录单》、《数码视讯认证记录表》25整理文档项目经理/工程师按照《用服二部2013年工程文档规范》整理项目剩余文档，比如：《系统组网图》、《系统连线图》、《机柜产品摆放正视图》、《工程备忘录》。注意：《工程备忘录》是记录可以给客户看的备忘信息。而项目最后填写的《项目交接备忘录》是记录更加详细，并且不能给客户看的备忘信息。《系统组网图》、《系统连线图》、《机柜产品摆放正视图》、《工程备忘录》26系统试运行项目经理/工程师根据客户需求及现场情况进行试运行。注：该流程也可以根据情况进行统筹，与其它流程进行合并。27工程移交项目经理/工程师、客户系统调试完成后，项目经理根据需要配合客户一起制定详细的移交方案，进行工程移交，并明确双方责任人。工程移交标志着该工程的施工工作已经完成，其后将进入设备运行维护阶段。在这时期，项目工程师需要做好该工程施工的收尾工作，包括工程文档、工程遗留问题、客户关系的整理。然后，完成与客户、技术支持的工作交接，以确保工程向维护的顺利过渡。同时，也应该向客户积极推行公司的日常维护建议，协助完善客户的维护管理体系。注意：（1）工程移交，除了让客户填写需要签字的一般文档外，还需要让客户签字盖章《开通报告》，此报告不代表验收，无论合同要求什么样的验收，只要我们调试完项目，就签此报告，只代表项目调试完。（2）工程中的遗留问题（包括承诺遗留问题的解决时间），要与组长和相应的销售沟通，并填写在《项目交接备忘录》里，但注意此备忘录不要给客户。（3）《开通报告》不代表开通验收，但也必须签字，代表项目开通调试完成。《售后服务联系单》、《客户工程评价表》、《客户信息表》、《开通报告》判断是否需要初验、终验项目经理/工程师查看合同，是否提出初验和终验要求。28开通验收项目经理/工程师、客户对合同不要求初验、终验的工程，直接进行开通验收。填写《开通验收报告》，要求客户签字盖章。如果一个项目涉及多个合同号，需要将多个合同号都填写进去。《开通验收报告》29项目调试总结项目经理/工程师项目结束，项目工程师需要对项目遇到的各种问题进行总结，并和组长沟通。主要包括：产品方面、技术方面、其它厂家方面、客户方面以及其它经验。注：将所有遗留问题，以及整个开通过程中特殊的事情填写《项目交接备忘录》，此备忘录不能给客户看，具体填写要求见《用服二部2013年工程文档规范》《项目交接备忘录》30移交工程手册项目经理、客户移交除了初验和终验以外的，所有工程手册电子版给客户，并按照客户的