绩效考核与分配

医院绩效考核与分配2010年11月11日卫生部举行加快公立医院改革工作座谈会,公立医院改革试点工作开局良好、进展顺利,未来在初步梳理试点城市做法和经验的基础上重点推进7项工作:优化公立医院结构布局；建立公立医院与基层医疗卫生机构的分工协作机制；改革医院收费方式和医疗保障制度支付方式,促进公立医院形成控制费用的内在机制；优先建设发展县级医院；内增活力,改善服务,提升患者满意度；开展住院医师规范化培训；推进医院信息化和远程医疗系统建设。卫生部部长陈竺指出,卫生部最近系统研究部署推进公立医院改革工作,初步形成了近期改革的主要思路:按照“上下联动、内增活力、外加推力”的原则,采取“突出重点,抓住关键,先易后难,边试边推”的办法,要以强化服务为抓手,通过一批见效快的惠民便民服务措施尽快让群众得到公立医院改革的实惠。公立医院改革进程公立医院改革进程

一是优化公立医院结构布局，重点加强农村、城市新区、郊区、卫星城区等薄弱区域和儿科、妇产、精神卫生、老年护理、康复等薄弱领域服务能力的建设，提高医疗服务的可及性，缓解群众看病难。公立医院改革进程

二是按照“上下联动”的要求，建立公立医院与基层医疗卫生机构有内在联系、长期稳定、制度化的分工协作机制，逐步形成基层首诊、分级医疗、双向转诊的医疗服务模式。其中包括城市医院支援县医院、城市医院支援社区卫生服务中心、县医院支援乡镇卫生院。公立医院改革进程

三是改革医院收费方式，在推行医疗保障“一卡通”的基础上，逐步实现城镇基本医疗保险和新农合费用在医院直接结算、异地结算，解决群众“垫支”、“跑腿”、“排队”等问题；改革医疗保障制度支付方式，促进公立医院形成控制费用的内在机制。公立医院改革进程

四是优先建设发展县级医院，促进县域医疗服务体系的发展。县级医院是省、市、县城市三级医疗卫生服务网的基础，又是农村三级医疗卫生服务网的龙头，是与群众关系最为密切的公立医院，在我国医疗服务体系中起着承上启下的重要作用。公立医院改革进程

五是内增活力，改善服务。加大推行优质护理服务工作力度，提升患者满意度；全面实施预约诊疗，优化就医流程，方便患者就医；推进临床路径电子化管理，控制单病种费用；建立第三方调解机制，做好医疗责任保险和医疗意外保险，实施绩效考核，创造良好的舆论氛围，保护医患双方合法权益，调动医务人员积极性。这项工作在各试点城市已经普遍开展。同时，卫生部将加强二、三级医院重点学科建设，提高医疗机构、医院学科建设和医务人员技术水平。

公立医院改革进程

六是开展住院医师规范化培训，为城乡各级医疗卫生机构培养输送大量合格的医疗人才。公立医院改革进程

七是推进医院信息化和远程医疗系统建设，建立以电子病历建设和医院管理为重点的医院信息化网络，促进医院管理科学化、精细化，提高基层医院服务能力和水平。卫生部将在面上加快推进这项工作。财政部已经同意在这项工作上给予地方以经费支持。

公立医院改革进程

与此同时，继续加强对重大体制机制改革的探索和指导。重点加强对管理体制、法人治理结构、财政投入机制、取消以药补医、合理调整医疗服务价格等方面的跟踪、评估、总结和推广工作。卫生部陈竺部长到北京调研医改进展情况

2010年7月13日下午，卫生部陈竺部长带领办公厅、规财司、妇社司、医管司等有关司局负责人对北京医改进展情况进行调研。陈竺部长在丁向阳副市长陪同下，对北京朝阳医院进行了现场调研。陈竺部长指出，北京医改方案符合中央关于医改精神，在重大问题上有突破，可操作性强，给老百姓带来了实惠，也有利于发挥医务人员的积极性，对公立医院改革和基本医疗卫生保障的创新性工作表示赞赏。

因为他们拥有有效获取人才、开发人才与保有人才的机制。今天全世界最优秀的人才与学生（储备人才）都在流向美国。在美国的人才开发中，政府的政策导向、学校及科研机构的培养方向以及企业中人才成长的规划与努力，这些有效和谐的作用在一起，建立了无与伦比的人才吸引、成长与保有的土壤、文化与机制。思考：美国为什么这么强大？《参考消息》（新华社2009年7月31日）人才资源人力资源劳力资源人口资源劳力资源人口资源人力资源人才资源人才资源是第一资源绩效是什么？

绩效一词，是指业绩和效率。无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识：绩效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。

绩效可以划分：一个是组织绩效，就是医院整体绩效；一个是科室绩效；一个是个人绩效。

绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工优异绩效的管理过程。绩效管理是运用绩效管理体系以绩效考核为主的管理过程.

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立搜集处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡测量指标。帮助实现战略目标和经营计划。绩效管理的目的在于提高员工的能力与素质，促进与提高组织的绩效水平。绩效管理的概念医院绩效管理

医院绩效管理是指为了达到医院管理目标，通过持续开放的沟通过程，形成医院目标所预期的贡献和产出，并推动和提升团队及个人的有利于实现目标的行为。绩效管理的意义促进质量提高提高员工工作动机水平促进组织内部信息流通和组织文化建设促使组织的人力、物力、财力资源管理成为一个完整的体系绩效管理解决什么问题1、对医院的利益：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要：谁需要什么样的培训？减少员工不良行为使正确的人做正确的工作培养人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工等等2、对中层的利益（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队业绩公正的评价

(4)更好地利用培训时间（5）确定如何利用其团队成员的优势绩效管理解决什么问题3、对员工个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为评价给予反馈（3）激励导向性

(4)参与目标设定的机会（5）了解了医院对他工作的评价（6）知道了自己改进工作的方向，明确员工职业生涯发展（7）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量绩效管理解决什么问题

/wiki/%E6%8C%AA%E5%A8%81挪威人喜欢吃活着的沙丁鱼。活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地让沙丁鱼活着到渔港。虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息而死。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着到渔港。原来船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼在陌生环境四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼感到威胁紧张起来，左冲右突，四处躲避，加速游动，欢蹦乱跳地到达渔港。在管理上的意义在于：企业要不断补充新鲜血液和引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念。鲶鱼可以代表领导者、职员或让人来劲的工作内容。绩效管理系统就是内部“鲶鱼”，是传递压力的有效手段，是用机制创造“鲶鱼效应”。

“生于忧患、死于安乐”也是这个道理。正确的管理意识★

高枕无忧的年代已经过去等、靠、要＋政策≠实力

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转变观念提高认识绩效管理……逆水行舟，不进则退

市场淘汰的残酷性

给我一个支点，将撬起地球阿基米德给出的答案是：给我一个支点，我将撬起地球。如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决上述局面，反之不能。这个管理的支点就是资源的整合，是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核论绩效考核的狭隘思想，通过绩效方案调整为契机，以综合思维提高医院的管理水平时，医院面貌的变化将会是惊人的。刷新观念

缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？我的目标在哪？我能成长么？

目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任！

要树立新观念

1、没有考核就等于没有管理

2、布置工作不检查等于零

3、只开会不执行等于浪费时间

4、绩效管理是纠正错误帮助员工提升价值的有效手段刷新观念

没有考核等于没有管理只说不做等于零成功案例

1、某三级甲等医院，自2004年起，陆续推行全成本核算、绩效管理体系等，床位由710张发展为1200张，业务收入由3600万元，上升为3.6亿元。

2009年获得全国企业管理创新成果一等奖成功案例

2、郑州某医院，2007年12月起推行绩效管理体系等，实施一年业务收入与去年同期相比上升37％，员工个人收入上升23％;固定资产增值22.3%;利润升幅43%.3、三门峡某专科医院，实施绩效管理体系等，2008年9月实施以来业务收入与去年同期相比，上升43％，员工个人收入上升26.6％。绩效管理的提出

20世纪70年代后期国外企业界提出了绩效管理的概念，并逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

我国医院的绩效管理工作是随着经济体制改革的深入，医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展的同时受企业管理的进步影响，应运而生。并伴随着医院改革的进程而被重视和应用的。绩效管理的提出

从20世纪80年代中期开始，中国经济体制改革在城市开始向纵深发展，医疗单位体制改革也相应推进，国务院和卫生部先后出台了几个重要文件，提出了一系列深入卫生改革的政策措施。

绩效管理的提出

1992年9月卫生部《关于深化卫生改革的几点意见》

实行干部聘任制专业技术职务聘任制全员劳动合同制试行评聘分开

实行结构工资绩效工资制等

绩效管理的提出1997年1月中共中央、国务院《关于卫生改革与发展的决定》建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制扩大经营管理自主权，实行并完善院长责任制深化人事制度与分配制度改革，打破平均主义，调动广大卫生人员积极性绩效管理的提出2002年2月国务院办公厅转发八部委《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》城镇医疗保险制度改革城镇医疗机构改革药品生产流通体制改革建立健全内部激励机制和约束机制深化医疗机构人事制度和分配制度改革医疗机构应实行双向选择、竞争上岗、逐级聘用合制，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩新医改方案中对绩效管理的要求建立规范的公立医院运行机制。公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药检查和医疗行为，深化运行机制改革。改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。绩效管理的提出

医院逐渐注重了绩效的作用，并发生了以下变化：一、医院逐渐承认并认识到医疗市场的客观存在，开始注重经营管理，使医院在管理体制和经营模式上能够逐步适应市场经济的变化和发展；二、医院逐步加深了对人力资源的认识，认识到现代医院管理应当是以人力资源为核心的管理；三、医院的经营管理机制、人事制度和分配制度改革都有了重大突破，全员聘用制和专业技术人员职务聘任制普遍推行。四、医院开始进行绩效考核的尝试。公立二级以上医院成立了考核办公室、经营管理办公室等专门机构进行绩效考核工作。首都医科大学附属北京朝阳医院

国外医院绩效管理现状：

20世纪70年代，美国出现了“以财务为向导”的绩效管理模式。后来，英国和法国等相继建立了以财务和非财务指标相结合的绩效管理体系。

1989年，平衡计分卡作为绩效管理的一种最有效工具被研究发明后，美、日和欧洲一些企业和医院开始广泛应用。绩效管理的提出首都医科大学附属北京朝阳医院

美国：

美国设有绩效评估机构——美国医疗机构联合绩效评估委员会（JCAHO）绩效评价指标；

——病人为向导的指标：医疗伦理，医疗效果和药物管理等；

——以管理功能为向导的指标：信息管理、人力资源管理、创新能力等；

——以工作效率为向导的指标：医护质量、技术创新等绩效管理的提出首都医科大学附属北京朝阳医院

英国：

英国侧重于医疗质量和服务效率评价指标：

——预约等候医疗时间指标

——病人疗效与满意度指标

——医疗工作量指标

——医院能力指标等绩效管理的提出首都医科大学附属北京朝阳医院

新加坡：

新加坡的医院用平衡计分卡方法。指标包括：

——病人受益状况

——门诊人次

——平均住院日

——床位周转率

——住院人次

——手术台次

——科研项目及资金状况和人员培训等绩效管理的提出成本核算调动了职工积极性，但克服不了科内“大锅饭”现象；新医改要求综合绩效考核和岗位绩效工资制度；转变医院发展方式，必须强调有质量的数量；医院战略目标分解和医疗岗位价值的评估，需要“植入”绩效管理。国内医院开展绩效管理现状绩效管理的提出绩效考核新办法的亮点实现医院与科室二级考核分类考核提高针对性以考核工作业绩为主考核指标量化定性与定量相结合考核结果的应用国内医院绩效管理存在问题以考核取代管理考核指标及其制定违背科学管理原则考核过程与日常管理脱节绩效管理停留在考核结果公示环节，缺少反馈和改进考核方式单一，定性平分考核标准单一，德能勤绩考核目的单一，工资晋升缺乏沟通与反馈，效果有限国内医院绩效管理存在问题正确理解医院绩效既包括医疗服务活动的成果（健康的产出），也包括医疗活动的本身，还包括医院实现预期目标的能力状况。是运用一定的主观标准来衡量客观实践而得到的一种结果。本身也是一个复合概念，包含了医疗服务的效果、效率、效能、经济性、技术水平、服务质量等概念所指向的各种基本要素。在医院绩效的各种外延中，社会绩效是主导性和基础性的。医院绩效的影响因素外部因素政策导向因素竞争激励因素监管调控因素内部因素目标导向激励机制约束措施沟通培训医院绩效系统构成一个核心：价值评价和价值分配四个支柱：制度、机制、流程、技术四大机制：牵引机制（拉力）、激励机制（推动力）、约束机制（控制力）、竞争与淘汰机制（压力）六个环节：基于战略目标的医院发展规划，基于素质模型的员工能力评价，基于任职资格的职业行为评价，基于KPI体系的绩效考核，基于业绩与能力的薪酬支付，基于职业生涯的员工培训开发。提升绩效管理，路在何方？对医院而言，绩效管理实际上是医院的一个核心管理流程，这一流程的目的在于为了促进医院战略的有效执行，而对各个分支机构、各个部门乃至每个员工的绩效进行有效管理，确保在绩效结果、绩效计划和医院的战略目标之间形成清晰而一致的关联。医院该做何举动呢？我们认为，医院应当从以下方面入手：提升绩效管理，路在何方？

形成明确的战略规划和执行流程。可以通过医院建立战略规划，由其定期对医院战略进行检讨，提供修正意见供决策层讨论通过，同时推动医院上下就既定战略达成共识。与此同时，可以考虑引入平衡积分卡等战略执行工具，使组织的战略目标、组织的关键成功因素以及具体工作任务之间建立联系。提升绩效管理，路在何方？

改善绩效考核方案，做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩效的同时，确定员工个人的素质水平。提升绩效管理，路在何方？

强化职能部门绩效管理。要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。提升绩效管理，路在何方？

学习并运用绩效反馈技巧。绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。医院必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。绩效管理的系统流程组织目标岗位职责目标任务实施任务执行任务指标考核绩效评估绩效审定绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识绩效改进和导入结果应用：通过反馈改进工作，确定新酬资金，职务调整、职称晋升、培训与再教育等绩效管理的基本流程

（1）绩效计划：设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。第一，导向原则，依据医院总目标设立部门或个人目标。第二，目标要符合可行的、可衡量可验证的、可达到的、相关的、有时间性的五项标准。第三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺达成共识。

（2）绩效辅导。制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，都要管理者不断地对员工进行指导和反馈，进行持续的绩效沟通，使员工的工作正常开展，使绩效实施的过程能正常进行。绩效管理的基本流程

（3）绩效考核：就是我们通常所说的绩效考评或绩效评估环节。是指绩效管理过程中依据设定的考核方法和标准进行的绩效评价。

绩效考核绩效管理的基本流程

（4）绩效反馈

绩效考核之后，绩效管理的过程并没有完成。绩效反馈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。

绩效管理的基本流程

（5）绩效改进：根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。

绩效管理的基本流程绩效考核结果的运用1、绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂

绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强医院绩效管理的润滑剂。一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。考核结果运用于工资分配

表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为极差等级，降低一级工资；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。考核结果运用于奖金分配

奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。每年业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据。奖金的发放形式和水平，不同类别的行业应有所不同。考核结果运用于员工晋升

连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。考核结果运用于职位置换

通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。考核结果运用于培训教育

通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。·

工作态度上的落后分子，须参加医院适应性再培训，接受文化，重塑自我。·

能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。·

还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。·

对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。考核结果运用于激活沉淀

考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。考核结果运用于个人发展

考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。软件因素良好的工作氛围、以“价值”为导向的医院文化、管理者的正直精神，是绩效管理取得成功的必要条件。否则，再好的管理方法都会失去它的功效。何谓“价值导向”呢？简而言之，就是以业绩的大小论英雄！而非以领导的好恶、关系的亲疏、资历的深浅作为衡量标准。软件因素是绩效管理的生存土壤，直接关系到其能否健康存活。管理的艺术

我们常说，管理是一门技术，也是一门艺术。绩效管理技术的一面比较容易学习，看教科书、请顾问师、参考别人已经成熟的做法等，都是获取的有效途径。然而，管理艺术的一面就没那么容易了。同样一件事情，两个人按照相同方法去做，其结果可能会大相径庭，其原因就在于管理的艺术。制度是要靠人来执行的，因此，再完美的绩效管理制度也替代不了出色的职业领导人！正确利用外部力量

在绩效管理的导入上，有些医院外聘顾问进行指导，这是必要的。顾问师掌握了成熟的方法和技巧，可以帮助医院缩短摸索时间，并且少走弯路。但是，顾问师的意见仅供参考，不可依赖。再高明的咨询师，也不可能比医院更了解其自身。更何况，顾问师只能帮助医院策划绩效管理制度，传授管理方法，却无法替代医院去执行。

沟通是绩效管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用持续不断，尤其强调绩效沟通的关键性作用。沟通应符合以下原则：真诚、及时、具体、定期、具有建设性。

绩效沟通绩效沟通的方式

绩效沟通的方式主要有：书面报告，面谈，会议，培训等。

绩效沟通存在于绩效管理的整个过程，绩效管理就是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。

绩效沟通

（1）沟通绩效目标：管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标。一是业务目标，一是行为标准。要管理和考核的应该是对员工的成长、对医院发展关键的绩效目标（KPI）。每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在KPI里，因为那只能给管理者带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。绩效目标一定是直线上级和部属员工达成共识。绩效沟通

（2）绩效实施阶段的沟通：通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的上级首先是一个负责任的人，负责任的上级也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以管理者必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。

绩效考核的原则

（1）公开、公平、公正的原则：

A、通过工作分析确定组织对成员的要求，制定出客观的上下认同的考核标准；

B、将绩效考核工作公开化，注重沟通，避免抵触情绪；

C、引入自我评价，增进个人与组织目标的一致性，降低对考核结果不认可的冲突。

<利润倍增>的启示

企业应该是公正的，这就是说奖励，包括金钱、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西。奖励差距要拉大，凡表现分成各种等级而奖励之；如果将工作表现放在一边，拒绝公正管理，就是给优秀员工的不公平，因为他们没有从他们的优异表现中得到与众不同的奖励。如果做到公正，利润会发生戏剧性的持续增长,利润增长可以达到4倍，5倍，甚至10倍。绩效考核的原则

（2）反馈与提升的原则：缺少反馈的绩效考核没有意义，考核结果及时反馈，好的东西坚持，不足的纠正弥补，从而对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。

绩效考核的原则

（3）定期化与制度化的原则：作为一个连续的管理过程必须定期化、制度化才能预测未来，持续改进。

绩效考核的原则

（4）可靠性与正确性原则：可靠性，即信度，指测量的一致性与稳定性。效度，指测量能有效地反映测量内容的程度，即正确性。好的绩效考核体系必须具备良好的信度与效度。

绩效考核的原则

（5）可行性与适用性的原则：可行性即客观条件所允许。要求考核方案要根据考核目标合理设计。实用性要求考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，根据考核目的设计考核工具。绩效考核技术

1、系统化的主要有：目标管理、关键绩效指标KPI、平衡计分卡和主基二元考核模型

2、非系统的绩效考核方法

系统的绩效考核方法目标管理(MBO,ManagementbyObjective)，是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出的。美国总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理已经在全世界许多公司中得到了成功的应用，是组织的上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和部门绩效考核和个人绩效考核的标准。

目标管理特点制定医院一定期间内总目标目标层层分解确定部门和员工个体阶段目标强调自我约束和上级监督检查首都医科大学附属北京朝阳医院绩效考核常用方法的优缺点比较综合目标管理优点有助于改进组织结构和职责分工能启发自觉、激发员工积极性促进意见交流改善人际关系缺点目标难以制定目标之间的权重难以确定综合目标管理首都医科大学附属北京朝阳医院2011年度目标管理（内科系统——XX科）责任书二○一一年一月综合目标考核加强医院内部管理提高工作效率调整收入结构增强成本核算意识调动员工积极性门诊诊次床位使用率总收入逐年增长综合目标管理的作用说明医院的期望明确各级干部的责任为绩效考核提供依据强化自我管理过程促进个人及团队发展医院不同层次管理者在目标管理中的作用医院高级管理层确定医院宗旨、理念、战略目标确定医院组织管理结构保证高层次管理人才的培养与调配提供物质保障维持良好的公共关系医院职能部门执行医院的战略目标制定本系统目标及实施计划为高层决策提供信息为业务科室提供服务保障医院不同层次管理者在目标管理中的作用临床科室根据医院战略制定科室目标，并组织实施考核员工，落实奖惩与激励创新技术与科室发展医院不同层次管理者在目标管理中的作用1、综合目标的分解2、各种指标制定的依据3、指标的预期值和期望值4、指标的导向性5、实现目标的计划表6、制定与目标想匹配的目标管理考核体系7、目标的调整综合目标的内容及依据综合目标考核的内容平均住院日门急诊诊次出院病人数床位使用率病房手术例数医疗效率指标（占30%）病案甲级率医疗安全与隐患科主任查房率全科病例讨论专家门诊出勤率手术管理护理质量院感发生率满意度测评合理用药药品比医疗质量指标（占19%）综合目标考核的内容直接成本收益率人均年均业务收入经济效率指标（占10%）次均费用增长率个人自费最高比例平均住院日药占比医保住院病人指标（占9%）综合目标考核的内容SCI收录论文核心期刊论文立项课题数（含国家级）课题按时完成率科研指标（占18%）教学事故发生率研究生培养质量住院医师培养质量继续教育达标率教学人员保障学生满意度教育教学指标（占12%）综合目标考核的内容安全隐患发生率设备使用率设备回报率其他指标（占2%）发生医疗事故发生重大医疗纠纷发生重大安全事故科室不团结造成不良影响单项否决项综合目标分解科室2008年2009年2010年平均增幅（%）按增幅排序按平均间隔分层AA1A2A3af1BB1B2B3ba1CC1C2C3ch2DD1D2D3di2EE1E2E3ee3FF1F2F3fb3GG1G2G3gj3HH1H2H3hd4II1I2I3ic5JJ1J2J3jg5科室按平均间隔分层总体目标均摊按层次增减任务A1XX-bB1XX-bC2XX-cD2XX-cE3XX-0F3XX-0G4XX+cH4XX+cI5XX+bJ5XX+b综合目标分解强化组织领导，建立综合目标管理办公室签订综合目标责任书考核方法：每月考核、半年小结、年度全面考核与年终绩效奖金直接挂钩综合目标考核的实施上年度完成值基本目标最高目标20%绩效奖励100%绩效奖励150%绩效奖励优劳优得超额激励提出总目标方案讨论院长办公会通过各科室综合目标考核责任书全院中层会议表彰签署责任书目标明确有压力有激励关键绩效（KPI）管理

关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。

特点考核关键业绩侧重有效工作行为指标具有共性指标清晰、可量化指标是组织战略标的分解首都医科大学附属北京朝阳医院绩效考核常用方法的优缺点比较关键绩效指标（KPI）考核法优点明确目标把握关键结果客观具可比性可操作性强缺点指标确定相对较难指标确定后缺乏弹性平衡记分卡（BSC）

战略性绩效管理：平衡记分卡（BSC）平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan（罗伯特·卡普兰）与DavidP.Norton（戴维德·诺顿）提出的，据调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡。目前平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。高兴的是这种管理工具已成功运用于医院。

特点四个维度考核包括：财务内部流程客户学习与成长绩效考核常用方法的优缺点比较平衡计分卡（BSC）法优点考核全面指标平衡利于培育组织价值观念可操作性、适用性强结果客观缺点对信息化程度要求较高工作量大主基二元考核模型

主基二元考核模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。

非系统的绩效考核方法

1、岗位责任制：在中国国有企业管理发展史上，岗位责任制作为改革开放的第一项重大举措从1981年开始在全国范围内逐步推行。主要以部门责任制和岗位责任制的形式体现，它将国家、企业和员工个人在生产、经营活动中直接或间接承担的责任与其相应的物质利益和工作权限紧密挂钩，适应了20世纪80年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”转化的要求，曾对我国社会生产力的解放和国有企业的管理水平的提升产生过重大的推动作用。

非系统的绩效考核方法

2、业绩报告法：利用书面或口头的形式对自己的工作进行总结和考核的一种方法。

3、360度考核法：由自己、上级、同事、下属、顾客从不同角度对被考核者的不同方面进行考核打分，决定绩效结果的一种考核方法。

4、员工奖惩条例、重大责任追究制等都属于非系统的绩效考核方法。可以相互配套使用。

特点360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，包括上级、下级、同事和相关客户等。首都医科大学附属北京朝阳医院绩效考核常用方法的优缺点比较360度考核法优点取得的信息较全面结果趋于客观操作方式较简单缺点定性成分高定量成分少易出现“老好人”结果工作量大

以预算为导向的医院绩效考核分配体系建设触目惊心的案例中新社消息:吉林辽源市中心医院火灾原因现已基本查清，是由于该医院电工违章操作造成的。目前这名电工因涉嫌重大责任事故罪被刑事拘留，后勤科长也被刑拘，医院院长被监控

。辽源市委书记赵振起在接受记者采访时表示，他对中心医院特别重大火灾事故的发生深感痛心，工作没有做到尽职尽责，向公众和辽源市全市人民做出深刻检讨。火灾事故死亡人数升至39人。

“吉林辽源医院火灾事故

”思考：火灾的真正原因？反思医院发展目标需要符合医改方案总体要求加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金。严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。以预算为导向是现阶段绩效考核及分配的标志

2001－2005年2005－2007年2008年以后以预算为导向的结合关键绩效指标考核的绩效工资制1994－1998年1988－1994年定额奖金制及以科室收入为导向的奖金制以科室结余为导向（仅计算部分成本）的奖金制1998－2001年以结余为导向的绩效工资制以科室结余为导向的结合初级阶段质量管理的奖金制自上而下自下而上

医院作为高技术、高风险行业，人才培养时间长、成本高，工作对象是人的生命等特征，医疗机构的平均工资，是否可按当地公布市平均工资的3-5倍或基本工资（岗位和薪级工资）的4~6倍

新加坡医生收入是社会平均个人收入的5倍。确定可用于绩效工资总额的方法

（确定大盘）

现有医院运转模式下与工作量相关的方法

1、预算法：需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素确定。

2、生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。

3、政府规定平均最高限额法。确定可用于绩效工资总额的方法

（确定大盘）

生产函数法

恰当的人力成本支出应该是最有激励作用的人力成本支出，而最有激励作用的人力成本支出应该是带来最大产出的投入，基于这一思想，采用生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。生产函数反映边际成本与边际产出之间的关系，用以衡量成本增加对产量增加的适度关系，用以描述当人力成本投入到什么水平时，医院的每万元投入的产出可实现最大化。人力成本占总成本的比例与边际产量的对应关系人力成本占总成本的比例模拟人力成本每万元人力成本产出增长量26.8610000480.000627.0720000541.825125.1030000596.287121.6540000581.032719.0450000552.099620.3260000521.900520.9870000493.636120.1180000468.017420.4790000445.010421.98100000424.3659确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（100%、97%、85%）各类科室绩效工资总额＝全院绩效工资总额×各类科室比例系数×各类科室人数确定科室排序及系数临床、医技科室排序：按照上年科室绩效考核结果的高低顺序或科室在医院发展中的位置、科室整体实力、对医院贡献大小（人均收益水平等）等因素，结合科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度,确定当年人均计划绩效工资标准及科室间比例系数。医辅及职能科室排序：按照人员职称构成及科室重要性因素确定人均计划绩效工资标准顺序及系数。绩效考核三层次单位绩效科室绩效（平衡记分卡法、KPI法）个人绩效（综合评价法）重点是科室绩效和个人绩效，科室绩效汇总可以为单位绩效的衡量提供基础临床科室医技科室医辅科室职能科室中层干部科室主任员工医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为基础我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力——忠诚提升为最终落脚点医院的组织属性服务性组织知识密集型社会公益性质量安全第一团队合作导向

“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”

——

彼得·德鲁克医院内部客户关系人才资源人力资源劳力资源人口资源劳力资源人口资源人力资源人才资源人才资源是第一资源在每个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个员工创造价值过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的关键行为完成80%的工作任务；必须抓住20%关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI法符合该原理四、服务与保障一个重要的管理原理--“二八原理”绩效考核与分配的原则劳动生产率增长幅度高于分配的增长幅度做加法,不做减法绩效挂钩,倾斜临床,医技计件,公开透明运用“二八原理”动态调整医院绩效指标的特征1关注各利益相关方政府：社会稳定，政府形象就医者：就医安全、结果有效、费用低廉费用支付方：费用结余投资人：获利经营管理者：经营安全、规模扩大员工：评价与激励的公平性、个人职业发展医院绩效指标的特征2指标设计难度大职能部门多，分工差异明显绩效评估频度高，影响指标设置绩效管理在医院管理系统中的地位医院管理系统构成医院绩效管理的目的建立公平合理的评价体系和分配方法（激励员工）建立医院统一领导下的绩效分级管理体系建立医院经营发展过程各项关键指标的追踪、监控体系设计绩效管理方案的重点从医院战略目标转变为关键绩效指标（KPI）业务科室财务指标与非财务指标的设置通过绩效管理加强各科室间的合作能力行政职能部门的绩效指标的设计和考核医院各科室间的绩效权重的设置利用绩效评价结果提高管理能力设计绩效管理的理论与方法组织结构规划与设计工作分析岗位评价平衡计分卡（BSC）行为锚定法（BAR）综合评价目标管理方案设计与实施流程图方案设计与实施流程图方案设计与实施流程图方案特点绩效指标与医院战略目标相一致建立绩效评价标准的一致性实现绩效工资分配的公平性强化科室间的协同和支持关系实现行政职能科室相对客观的绩效评价方法建立绩效反馈、管理机制实施绩效管理的关键点医院决策层的意志和支持力度绩效方案设计思想和目的、方法的广泛沟通各执行部门的权限、执行能力各级部门绩效结果的反馈能力和绩效改进方案的执行固化绩效管理方案，提高绩效管理的应用效果对绩效评价结果的分析能力克服医院绩效管理中的四个软肋绩效管理与医院战略脱节团队绩效和个人绩效脱节

职能部门绩效管理流于形式绩效反馈匮乏

“量化”VS“不量化”管理大师德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。”

医院绩效管理的理论与实践传统绩效管理方法国外医院绩效管理指标体系现代医院绩效指标体系建立的具体方法绩效评价指标的筛选绩效评价指标权重的确定国内医院绩效评价指标体系的实践不同绩效管理的比较临床科室绩效评价图表平衡记分卡的概念

平衡记分卡这一概念最早是由罗伯特·凯普兰和戴维·诺顿于1992年在《哈佛商业评价》杂志上发表的一篇论文中提出的，论文中的平衡记分卡是作为一个绩效管理的工具，它主张任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康的发展。

平衡记分卡的概念

平衡记分卡是平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务之间的平衡、外界和内部绩效的平衡等状态。后来在实践中扩展为一种战略管理工具，它为组织的战略管理活动，包括确立、实施和调整组织的经营战略创建了很好的基础框架。目前，平衡记分卡是世界上最流行的管理工具之一，根据美国CarterGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000家公司中，有55％用了平衡记分卡系统平衡记分卡的基本要素角度:是观察组织和分析战略的视点或镜头,每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。战略:企业或医院在市场经济条件下激烈的竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展，而做出的带长远性、全局性的谋划或方案。平衡记分卡的基本要素愿景:

是人们心中一股深受感召的力量，是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，是一个心之向往的将来的生动画面。它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。远景:

是描述企业或医院在未来5年、10年甚至更长时间里最终想成为什么样子。远景总是跟随着使命（目的）和价值观。远景明确指出了变革的总方向，使得成百上千个具体的决定变得简单。远景可以激励人们沿着正确的方向采取行动平衡记分卡的基本要素目标：是由公司战略分流出的关键战略指标。每战略指标都包括1个或多个绩效指标。绩效指标：衡量公司战略目标实现结果的定量尺度。揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织的行为。目标值：是对期限望达到的绩效指标的具体定量要求。平衡记分卡的四个角度财务：从股东角度看，企业的财务营运表现如何？如产值增长、利润率及风险战略。顾客：从顾客角度看，客户的满意程度，企业创造的价值、美誉度和差别化战略。内部运作流程：企业必须在哪些领域有特别优势，核心业务能充分满足顾客和股东需求。学习和成长：企业能否在未来经营上保持持久优势，能否拥有支持公司变化、改革、创新和成长的员工团队。平衡记分卡的平衡对象平衡记分卡注重企业财务指标与非财务指标的平衡;平衡计分卡也考虑企业外部与内部、结果与过程、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡;平衡计分卡同时关注了企业的长期目标和短期战略的平衡；平衡记分卡的核心是将“战略”转变为“行动”，显著特点在于“平衡”，主要是四个构的平衡互动，互为促进。关键绩效指标（KPI）

由企业或医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。KPI权重的确定

关键绩效指标的权重，主要是反映医院的经营管理理念和管理上的不同侧重点，认为对实现战略目标重要的KPI，将会被赋予较大的权重，相反则权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、合理，更能与实现医院战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定KPI的权重。

确定KPI权重的基本流程

聘请谙熟医院所处专业的医学专家和非常了解医院营运的内部管理者组成专家组，专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可；专家组首先要根据医院战略目标、办院理念和总体工作安排，对财务、客户、内部营运和员工发展这四大类指标进行打分；邀请若干名管理及医学专家专家评分确定KPI权重的基本流程专家单独对每个大类指标打分计算各指标大类的权重专家单独对每个指标大类中各项指标打分最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，可先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分的困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性确定绩效评价指标大类各指标的权重指标大类A绩效评价指标专家1专家2……总分解释或理由指标1指标2指标3……总分某绩效评价指标的权重=(专家对该指标的评分总分/∑专家对该大类每个指标的评分总分)×指标大类权数确定KPI权重工作表(示例)指标大类关键绩效指标指标说明专家1专家2……总分解释或理由权数财务角度指标1……5055……600……8.00%指标2……6060……640……8.53%指标3……8570……840……11.20%………………………………………………………………员工发展角度指标7……7080……750……10.00%指标8……7570……720……9.60%总分——780720……7500—100%KPI指标的制定流程草拟KPI检验KPI确定目标值方案细化确认医院战略目标；确认医院关键流程；设定合适的KPI特性测试：确保单个指标的有效性；平衡测试：确保指标构成的平衡；相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标回顾医院战略目标：—计算KPI并建立基准效值；—获取有关的借鉴信息；—设想初步的目标值；—衡量目标值的可行性；—确定初步的目标值根据企业规划：—确保KPI与战略目标一致；—确定资源需求；—根据资源配备检验初步目标；—调整并拟定目标值绩效计量系统的基础环境：数据报告、汇总与复核

平衡记分卡在医院的应用

医院平衡记分卡是在综合分析医院外部环境和内部资源的基础上，将医院的任务和决策转化成由财务、病人、内部流程、学习与成长4个部分组成的战略目标，并使战略落实为具体的行动。平衡记分卡在医院的应用

同时，以一系列的指标来描述目标的实现程度，进而追溯这些指标的业绩动因，来帮助管理者了解把握经营成功的关键因素，使医院在可以预见的未来，保持不断发展的态势。它既是一个业绩计量系统，也是一个资源管理系统，还是个财务控制系统。国外医院引入平衡计分卡

美国梅伊研究中心(MayInstitute)。推动平衡记分卡的目的是引导其规模的扩充和日渐庞大的业务。过去梅伊研究中心的大多数医护人员只专注于提供患者治疗与照顾，平衡记分卡帮助他们了解预算、营销以及其他业务的重要性，平衡记分卡更被用来强调人力资源管理流程的重性。国外和地区医院引入平衡计分卡在非盈利性医疗机构也得到了广泛应用。瑞典Bern大学设计了用于麻醉部的BSC；台湾荣军总医疗和长庚医院自2000年也陆续开发了医院绩效管理的BSC；还有多家医疗机构进行了医院和科室BSC应用的经验和方法国外医院引入平衡计分卡

美国杜克儿童医院(Dukechildren’sHospital)。其目的是降低医疗成本，提高财务绩效。通过平衡记分卡进行医院经济管理，短期的成效很快就显现，该院的医疗成本降低了3000万美儿，而净利5000万美元。平衡记分卡协助整合该院各医疗、学术和行政等单位，致力于新策略的执行，经过3年后，该院的病人不断增多，而每个病人的成本下降约25％，同时显著提升了顾客满意度和忠诚度。国外医院引入平衡计分卡

美国密西根州医疗机构开发了用于医疗机构的BSC，分别包括4个角度：病人满意度、临床结果；内部成长、员工满意度；系统整合；低成本。并研究了管理型医疗组织在面对人口特征、顾客期望水平、不断加剧的竞争环境、费用支付制度等的变化时，运用BSC作为绩效管理工具所具有的重要现实意义。医院平衡计分卡的建立(1)财务层面建立平衡记分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标同医院的战略相联系。财务目标是平衡记分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。依据近几年的医院业绩报告、经济水平发展状况以及国家政策得到医院财务层面的最高战略目标，在近几年内将总资产收益率提高到？%。在此目标下，重点采取二项关键措施：提高医疗资源利用、降低医疗资源消耗以及合理薪酬制度。医院平衡计分卡的建立

提高资源利用，主要通过每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率反映，其目的是要提高生产率，而增加每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率，达到财务层面的最高目标：总资产收益率提高到？％，其指标值分别为>320、>20、>15％。医院平衡计分卡的建立项目2008年2009年2010年每年职工门诊人次（人次）620680710每年职工出院人次（人次）121417业务收入增长率9.69.810.2总资产收益率5.15.15.2医院平衡计分卡的建立

降低医疗资源消耗，体现在百元收入药品及材料消耗、药品收入占医药收入的比重。其主要目的是降低医疗成本，降低医疗成本可提高总资产收益率。医院平衡计分卡的建立项目2008年2009年2010年百元收入药品及耗材消耗616260药品收入占医药收入的比重525451总资产收益率5.15.15.2医院平衡计分卡的建立

人员经费占总收入的比重支撑薪酬制度。有效的财务管理系统必须兼顾合理的薪酬制度，合理的薪酬能保障员工的生产积极性。医院平衡计分卡的建立项目2008年2009年2010年医院本部369993879145716薪酬占业务收入的比例%33.934.932.3总资产收益率提高至5.1%

关键因素提高医疗资源利用降低医疗资源消耗合理的薪酬制

由此形成财务层面的战略图示关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值每职工年门诊人次>700百元收入药品及耗材消耗<60人员经费占总收入比重30±1％每职工年出院人次>15药品收入占医药收入的比重<50％业务收入增长率>10％

财务层面战略构想

设立医院平衡记分卡的四个层面

（2）客户层面患者对医院的满意度是医院经营活动的晴雨表，医院必须提高病员的满意度。我们选择患者对医院满意度、诊治满意度以及费用接受度三个方面支撑客户层面的考核。医院平衡计分卡的建立医院平衡计分卡的建立

门诊病人满意度、住院病人满意度以及病人有效投诉率3个指标反映病人对医院满意度。门诊病人满意率>90%、住院病人满意率>95％才能适合医院的发展。有效投诉率反映病员的不满意程度，越小越好，结合近3年的投诉率变化情况，发现有效投诉率必须<O.005％才利于医院的声誉和发展。医院平衡计分卡的建立

病人对诊治满意度主要体现在出院病人好转治愈率、入出院诊断符合率以及医疗事故率。出院病人治愈率、入出院诊断符合率与医院业绩成正比关系，而医疗事故与医院的发展成反比。按照医院的发展战略目标，确定指标值：出院病人好转治愈率>92，入出院诊断符合率>97％，医疗事故率<0.001％。医院平衡计分卡的建立

每门诊人次平均总费用和每出院人次平均费用反映病人对费用的接受程度。按照北京地区经济发展水平，明确了上述2个指标的指标值：每门诊人次平均费用<320元，每出院人次平均费用15000元。医院平衡计分卡的建立项目2008年2009年2010年门诊病人满意度88.090.290.8住院病人满意率94.395.195.5有效投诉率0.0040.0030.004出院病人好转治愈率、入出院诊断符合率以及医疗事故率对医院业绩的影响项目2008年2008年2010年医院业绩(亿元)7.708.459.45医疗事故率(%)0.00160.00130.0009入出院诊断符合率(%)97.898.098.7出院病人好转治愈(%)92.392.592.7医院平衡计分卡的建立医院平衡记分卡的四个层面努力提高患者满意度关键因素病员对科室满意度患者对诊治满意度

病员对费用接受度关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值门诊病人满意率>90％出院病人治愈好转率>92％每门诊人次平均费用<320元住院病人满意率>95％入、出院诊断符合牢>97％每出院人次平均费用15000元病人有效投诉率<0.005%医疗事故率<0.001%

医院平衡计分卡的建立（3）内部流程

加强医院经济管理和成本费用控制，医院内部流程是至关重要的环节，卓越、高效的内部流程是医院的追求目标。应用平衡记分卡主要体现在以下4个方面：规范化科室建设、门诊病人就诊流程、住院病人入出院流程、后勤保障体系。医院平衡计分卡的建立

规范化科室建设。主要以平衡记分卡的理论为基础，设立可控的最化指标，要求每个科室、部门必须参与。对达到规范化标准的科室、部门予以奖励，医院要求规范化科室达到40％以上而形成合理的激励机制。医院平衡计分卡的建立

门诊病人就诊流程。主要从环节上提高员工效能、增加病员满意度方面考虑，采取制度来保障环节控制从而达到病员满意的目的。根据国家相关方而的规定门诊就诊环节应少于5个。从国内外医疗机构指标中得出平均每病员就诊时间最好应少于60分钟。借鉴最近颁布的“北京市医院管理评价指南实施细则”，每位医师每小时诊治病人数不得超过6名。医院平衡计分卡的建立

住院病人入、出院流程。依据是北京市医保政策平均住院日不超过15天的规定，结合近3年的发展情况而定为平均住院日小于13天，根据卫生部等相关规定和“北京市医院管理评价指南实施细则”规定，医患沟通要有制度和形式，以及学习、借鉴北京市属医院医疗纠纷发生原因调查，确立入院沟通率100％，出院关怀率大于95％。医院平衡计分卡的建立

后勤保障。后勤是保障医疗行为顺利执行的基础。根据行风满意率的要求，三甲医院的规定并结合尽可能满足病员的原则，要求临床、病人对后勤的满意度大于95％。医院平均住院日与病员满意度的关系项目2008年2009年2010年平均住院日(天)13.3512.2911.9总病员满意率(%)93.294.094.4医院平衡计分卡的建立优质、高效的内部流程关键因素规范化科室建设

门诊病人就诊流程住院病入入，出院流程后勤保障

关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值参与率100％门诊就诊环节<5个平均住院天数<12天设备完好率>98％病人对后勤满意率>95达标率40％每病人就诊时间<60分钟入院沟通率100%出院随访关怀率>95%病人对后勤满意率为95%临床对后勤满意率>95％内部流程层面战略构想医院平衡计分卡的建立(4)学习与成长层面该层面是支持医院的战略得以实现的根本，那就是凝练先进文化、训练有素、士气高昂的员工，调动员工的思维和创造力，提高医院的核心竞争力而推动医院的发展。确定三项学习与成长层面的战略目标。

医院平衡计分卡的建立医院平衡计分卡的建立

人力资源培养。注意提高员工核心能力和技能，通过医院交流以及专家咨询，以一线员工培训率、一线员工培训费用占医院总收入比例以及新项目新技术开展次数作为人力资源培养的考核指标，根据近3年来上述三项指标的数据值确定为：100％、2±O．5％、>15项。医院平衡计分卡的建立

合理的激励机制。其目的是增加医务人员的满意度，主要通过医院管理经验结合近3年激励机制的各项数据，得出该层面的指标及指标值：医务人员对本职岗位的认可度(>95％)、突出贡献人员的表扬度(15±5％)、物质的激励度(业务骨干是一般员工年均总收入的2.2倍)、业务骨干流失率(0％)作为合理激励机制的考核指标及指标值。医院平衡计分卡的建立

文化、品牌建设。强调组织的成员对战略有清楚的认识，愿为共同愿景而努力奋斗的组织气候。主要体现在员工对共同价值观的认可度、本年度医院获得市级以上荣誉称号次数、年度媒体表扬报道次数3个方而，在近3年各项数据的基础上，根据逐年递增的原则，指标值分别为：>95％、>3次、>10次。医院平衡计分卡的建立

项目2008年2009年2010年一线员工培训率%9597100其培训费占总收入%1.61.92.1每年新技术项目开展（项）111415医院人力资源培训数据医院平衡计分卡的建立

项目2008年2009年2010年员工对本职岗位的认可度%9597100突出贡献人员的表扬度151719物质的激励度1.51.82.2业务骨干流失率(%)0.20.10医院激励机制数据医院平衡计分卡的建立

项目2008年2009年2010年员工对共同价值观的认可度939495本年度医院获得市级以上荣誉称号次数344年度媒体表扬报道次数111012医院文化品牌数据医院平衡记分卡