中层管理者技能提升

中层管理者技能提升修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励我的难点？关键在哪？如何做？我是谁？Ⅰ修炼1：自我经营门从哪开---中层管理者之“管理”认知管理领导别人做事的艺术

让手段、工具外力硬激励魅力、影响力、思维内力软对比项目管理领导对象人、时、地、物、钱、客户、信息、技术人重点系统、标准、制度愿景、文化、价值方法指令、考核、报告承诺、期望、自觉特性追求稳定，偏差小引人而异、弹性大领导的作用FunctionofLeader

“煮”长关键在哪？如何做我的难点我是谁？Ⅱ情境分析：小张、小李、小王无巧不成书：为什么会不同？请写下您如何看待这个问题的呢？管理者的“二个难点、五个方面”无意识无能力有意识无能力有意识有能力无意识有能力成长、提升（改善）目的：管理者自我提升与成长会遇到瓶颈，认知成长与提升自我的方法论（方法论：万变不离其中）你看到了什么了？向孩子学习！他们虽然年年轻——但不可小瞧瞧！对于新环境境，他们有有良好的适适应能力他们对新事事物充满好好奇，这使使他们时刻刻处于最佳佳学习状态态！他们对未知知事物充满满好奇！他们疯狂的的学习……他们敢于探探索……他们勇于挑挑战新的高高度！他们对未经经历的事也也表现的从从容不迫他们敢于挑挑战权威他们善于模模仿意识能力突破→改变变思维定势势外力---被要求内力---自我要求意识方面1：我的认知知对了吗？？方面2：我如何改改变下属的的思想呢？？有意识地运运用（强化化）→习惯惯方面3：我如何有有效合理地地施加外力力?方面4：我如何使使下属接受受我给予的的外力?方面5：我如何使使下属产生生内力呢?五个方面的第一个字？难点1难点2关键在哪如何做我是谁？Ⅲ我的难点关注圈不关注不可控可控不可控可控管理者建立立“自我管理”思维不可控可控管理者的一一切都来自自于自我管管理我还能做什什么？---执行√√×婚姻爱情①②③④才德坚决不用培养使用限制录用坚决重用人“裁”人“材”人“才”人“财”自我经营被他人经营营“死人”“活着的人””“老板”“职业人”“死”“养”“用死”“死用”被别人经营营“优秀”就就是“超越越”如何做我是谁？Ⅳ我的难点？？关键在哪？？创造环境引导动机建立目标提供资源愿景目标能力缺口缺口结果心志才财执行力中层管理者者“自我管管理”之““成长四部部曲”心志才“心”心脏中央心态思维愿景财心态决决定命运运！？对事情的的看法和和采取的的行动：：工作～～---汉语字典典一个重要要概念：：思维→心态→→行为→习惯突破---思维定势势强化---外力---内力心态心思维灯塔地图结构性越符合“原则”，越能正正确而有有效观自在中层管理理者九项修炼炼心愿景请写下您您的愿望望：有愿景是是好事，，但又是是陷阱---““空心”心分析：我我要做到到问心无无愧情境：月度会议议上，经经理张学学习对老老总说：：“下个个月我会会带来大大家努力力的，会会尽全力力的，我我要做到到问心无无愧。””Q：您认为为张经理理有什么么问题呢呢？修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励执行（1）一系系列“为为什么？？”（2）执行行力的重重要性（3）执行行与执行行力（4）执行行力内涵涵（5）如何何提升我我们的执执行力修炼2：推动执执行（1）一系系列“为什么？？”执行力是是促成一一个战略略成功的的真正关关键因素素---IBM前任董事事长/CEO郭士纳为什么战战略不能能如愿转转变为现现实？为什么经经过科学学论证的的目标不不能如愿愿变成具具体的结结果？为什么无无懈可击击的方案案和设计计不能变变成实现现的利益益与绩效效？为什么具具有开创创性的知知识成果果不能变变成企业业的现实实产品？？为什么聪聪明而豪豪华的人人力资源源不能形形成有效效的合力力？为什么那那么大规规模的投投入不能能变成同同等比例例的回报报？为什么激激励约束束不能变变成员工工真正工工作的动动力？为什么完善善的管理制制度不能变变成产生效效益的保证证？为什么……?一系列的“为什么”为什么看似似雄心勃勃勃的计划总总是一败涂涂地?---执行力不足足为什么好的的决策总是是一而再,再而三地付付之东流?---执行力不强强为什么企业业刚刚做好好、做大，，贯彻却出出现问题？？---执行力流失失为什么付出出比计划多多了10倍，结果却却不到计划划收益的1/10？---执行力黑洞洞为什么企业业陷入怪圈圈：高层怨怨中层，中中层怪员工工，员工怨怨高层？---执行力危机机执行与策略略不好好好不好执行力策略没有执行力力---再卓越的战战略、再巧巧妙的策略略、再严格格的管理制制度都建立立在沙滩上上，执行是是企业成长长的核心要要素！失败成功（2）执行力力的重要性性执行一个重要概概念：哪类类人最没执执行力（3）执行与执执行力任务执行“公司领导层层希望达到到的目标和和组织实现现目标的实实际能力之之间的差距距”---拉里·博西迪和拉拉姆·查兰《执行—如何完成任任务的学问问》（4）执行力力内涵执行力执行目标结果（5）如何提升升我们的执执行力任务执行力关键是：两两半襟的钮钮扣何在？？一个问题：：任务最多多的敌人是是谁？执行力执行目标结果思维→心态→行为→习惯执行力=结构性执行力文化化工具（流程）+战略（规划划、策略、、计划、任任务）与“文化”的关系：战略和文化化是同时产产生的“双胞胎”文化往往变变成障碍战战略取得成成功的潜在在敌人战略成功的的最大敌人人是无影无无形却无处处不在的企业文化化战略最大的的敌人是文文化谈谈文化建建设1：执行力是组组织文化的的核心元素素原因：文化化与战略的的不同基于：过去去与未来来源：内部部与外部文化创造行行为模式如：有意识地对对新员工进进行文化灌灌输的公司司：使员工有正正确的行为为信念之网文化的自我复制痛失战略文化的行为模式文化的特征征信念之网（（文化所秉秉持的信念念）的特点点：1。互通性2。保守性3。结构性4。灵活性文化之网的的“结构性”谈谈文化建建设2：文化的特征征修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励心志才目标意志责任财修炼3：目标管理理目标目标（1）为什么一一定要？（2）如何制定定？（3）好吗？（4）目标思维维志没有明确目目标，所有有的管理都都是“空”对“空”目标不同，，意义不同同现实情况：很多团队队、管理者者缺乏目标标，或目标标不合理，，而导致执执行力不强强，业绩低低下意识行为2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维2.承诺3.目视管理4关键点控制制5考核评估1.制定与分解解观自在目标力中层管理者者九项修炼为什么一定定要有目标标？（目标标的重要性性）意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维天使指路情境：倒水水问题：谁的的“问题””？意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维根源：接口口的对接情境：花名名册结果平台：：中层管理理者是上级级管理平台台的延伸平台延伸（（谁应该对对结果负责责）意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维目标的SMART原则S-Specific(明确具体的的)M-measurable（可衡量的的）A-Acceptable（可接受的的）R-Realistic（现实可行行的）T-Timetable（有时间限限制的）具体的：时时间、数量量、质量、、成本具有挑战性性可接受相关性手表定理意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维个人激情团队士气意志力个人激情目标心态思维团队士气共同的目标标可实现的目目标目标实现后后个人的目目标意志力目标活力集中分散缺乏有漫游型阿甘型意志型狂躁型①②③④荷尔蒙心态思维制定目标必必须遵循KPI原则KPI---关键业务指指标（KeyPerformanceIndicator）根据组织结结构的层级级，将目标标分为公司司、部门目目标和岗位位目标KPIKPIKPI+CPI战略岗位目标部门目标公司目标制定目标的的两种方法法：1.“基础法”---约束发展2.“突破法”---走向成功的的途径比较突破法基础法基于未来基于变革基于阻力基于现在基于渐进基于能力结果：公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极”公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维目标头要冷心要热突破法什么是可能能的未来不可能→不不可能性（（不可能在在哪里？））→可能性性（消除不不可能点））→可行性目标直接量量化法间接量化法法您永远无法法管理、无无法改进您您无法测量量的东西行为2.承诺3.目视管理4关键点控制制5考核评估1.制定与分解解行为2.承诺3.目视管理4关键点控制制5考核评估1.制定与分解解原则目标量化目标分解目标Step1：提出“原原则目标””Step2：在“原则则目标”的的指导下，，提出具体体的“量化化目标”Step3：把“量化化目标”按按完成路径径和完成方方法变成““分解目标标”制定目标“三部走”你想过了吗？你盯过了吗？你问过了吗？你改过了吗？目标落实需需要过的四四个关键你在紧盯目目标吗？“要结果，不不要任务””结果始于目目标，目标标管理解决决的是：““门从哪里里开，人从从哪里走””的问题无论论对对管管理理者者还还是是员员工工，，定定义义结结果果都都是是执执行行力力的的起起点点。。执执行行的的关关键键概概念念要要解解释释清清楚楚：：什什么么是是结结果果，，什什么么是是任任务务结果果定定义义的的越越清清楚楚，，执执行行就就越越到到位位你永永远远无无法法管管理理、、无无法法改改进进你你无无法法量量化化的的东东西西没有有竞竞争争力力的的目目标标，，即即使使100%地完完成成都都没没有有任任何何意意义义目标标倒倒退退法法KPI，每每个个部部门门或或个个人人的的目目标标（（考考核核）），，在在每每个个考考核核时时段段只只能能选选择择3个指指标标，，设设定定3个数数字字，，最最多多不不要要超超过过5个“才才””就就是是在在““目目标标””和和““现现实实””之之间间想想出出一一条条路路，，挤挤出出一一条条缝缝，，搭搭上上一一架架梯梯想不不清清楚楚、、写写不不清清楚楚、、说说不不清清楚楚，，就就肯肯定定做做不不清清楚楚“目标标管管理理”核心心管管理理观观点点责任任观自自在在目标标力力责任任感感中层层经经理理九项项修修炼炼志责任任（1）不不负负责责任任的的八八大大原原因因（2）责责任任意意味味着着什什么么（3）敬业业（4）职责责不清清（5）责任任跳动动（6）责任任稀释释意识行为人的本本性中国式式教育育认知不不清重要性性1234职责不不清过度管管理（（责任任跳动动）责任稀稀释目标不不清1234责任丢丢失的的八大大原因因一套红红绿灯灯系统统能够够成立立的前前提是是什么么？法治管管理的的根本本：在于每每个人人“自觉不不自觉觉”自觉的的前提提是建建立每每个人人对自自己行行为结结果负负责的的机制制法治管管理的的核心心：“谁做的的，谁谁承担担最大大的后后果”机制租来的的车电梯工工重要性性---法治管管理关关键在在于自自觉企业制制度管管理的的前提提：责责任心心意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性每个人人的本本性中中始终终在重重复着着一个个永恒恒的主主题:回避风风险意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性职场二二次教教育重塑责责任文文化强宇宙环境国家社区公司朋友家庭成成员家自己为谁：：衡量量责任任感强强弱对……负责弱强过程结果对谁：：对结结果负负责的的人表表现更更强责责任感感责任制制造结结果!责任意意味着着什么么为……负责选择主动被动无奈！！意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性责任区区域敬业0.2法则敬业0.2“三心””具足三三心，，则有有过斯斯改，，如春春冰遇遇日，，何患患不消消乎？？“三改””畏心耻心勇心上悟：：心改改中悟：：理改改下悟：：事改改职责不不清事人绩效岗位任任务固化任任务临时任任务督导任任务事事有有人管管①人人都管事结果管事凭结果②管人凭凭绩效效结果变绩效管理领导③行为2.职责不不清3.过度管管理（（责任任跳动动）4.责任稀稀释1.目标不不清岗位职职责不不清岗位任务责任人督导人序号岗位任务名称说明（标准）责任（考核标准）落实考核固定任务责任人督导人序号固化任务名称发生日期（频率）说明（标准）责任（考核标准）落实考核督导任务责任人督导人序号督导任务名称被督导人说明（标准）责任（考核标准）落实考核临时任务责任人督导人月份序号临时任务名称下达人（督导人）说明（标准）责任（考核标准）落实考核跨部门门职责责不清清销售部部人力资资源部部招聘①②内部服务合约1.2。3.……考核标准：……③闸口④铡刀⑤闭上眼眼，想想想，，是不不是很很熟悉悉这样样的问问题？？您又又是如如何回回答的的呢？？经理，，昨天天你安安排我我做的的事，，现在在有一一些新新情况况，你你看怎怎么办办？经理，，竞争争对手手又在在搞大大规模模促销销了，，我们们要不不要跟跟进？？经理，，经销销商要要求我我们增增加广广告支支持，，我们们怎么么办？？……问题：：情景1：你把把具体体情况况告诉诉我，，让我我想一一想…..情景2：怎么么这么么小事事都处处理不不了，，应该该……如果这这样回回答，，管理理者会会收获获什么么呢？？行为2.职责不不清3.过度管管理（（责任任跳动动）4.责任稀稀释1.目标不不清情景1：你把把具体体情况况告诉诉我，，让我我想一一想…..下属会会来催催你，，经理理，你你想的的怎么么样了了？如果你你忙得得还没没有时时间去去仔细细想清清楚，，下属属还会会埋怨怨你：：经理理，我我们所所有的的人都都在等等你呢呢！这下让让你更更困惑惑了，，为什什么原原本是是下属属的工工作，，原本本应该该你催催他，，反而而变成成他来来催你你？原原本是是他的的工作作出问问题，，原本本应该该是你你埋怨怨他，，为什什么他他反而而埋怨怨你？？情景2：怎么么这么么小事事都处处理不不了，，应该该……几天之之后，，你去去检查查结果果，发发现出出了问问题，，于是是你很很不高高兴地地问：：这个个问题题你怎怎么做做成这这个样样子了了？员员工也也很快快回答答你：：那不不是你你告诉诉我这这样去去做的的吗？？你领导导他，，还是是他领领导你你？每个人人的本本性中中，始始终都都在重重复一一个主主题---“回避风风险”责任是是只猴猴子，，如果果你不不懂如如何回回答下下属的的请示示，转转眼之之间，，责任任这只只猴子子就跳跳到你你的身身上为什么么企业业中，，管理理者职职位越越高，，就越越没有有时间间？原原因在在于，，只要要下属属一提提问，，他就就可以以把猴猴子转转移到到你身身上！！如何解解决？？重要的的事=大家做做，大大家的的事=人人做做千斤重重担众众人挑挑，人人越多多，问问题就就越容容易被被解决决掉？行为2.职责不不清3.过度管管理（（责任任跳动动）4.责任稀稀释1.目标不不清为什么么？管理者者认为为：重重要的的事=大家做做，大大家的的事=人人做做员工解解读：：大家家做=别人做做，别别人做做=我不做做结果：：大家家做=没人做做制度管理理的前提提是责任任管理人的本性性中，始始终重复复一个主主题---“回避风险险”责任意味味着选择择、结果果与克服服自我情情感的不不如意具是三心心，则有有过斯改改，如春春冰遇日日，何患患不消乎乎？，畏畏心、耻耻心、勇勇心进入责任任状态需需要二个个要素：：关联与与可控，，与自己己没有关关系，对对过程不不能控制制就没有有责任责任好比比一只猴猴子，管管理者的的任务就就是让每每只猴子子有人领领养并且且养好人越多、、责任越越少只有“我”的责任，，没有“我们”的责任千斤重担担众人挑挑，人人人头上有有指标敬业就是是对任务务的敬畏畏，坚持持0.2法则“责任管理理”核心管理理观点修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励心志才问题授权督导财问题才问题（1）发现不不了问题题是最大大的问题题（2）关键键问题（3）没有有我们的的问题（4）我们的的“死结结”意识行为2.““我”的问问题3.四不放过过4.作风问题题1.重要性：：大问题题2.关键问题题3.解决方案案4.科学决策策1.问题现象象观自在目标力责任感问题力中层管理理者九项修炼炼情境：当上级交交给下级级一项任任务时，，下级回回答：Yes，Sir！保证完完成任务务---如何？《没有任何何借口》---潜台词：：给你一一个任务务，你就就应该完完成，而而不能寻寻找任何何不能完完成的借借口。---有什么问问题呢？？执行中的的一大““问题””？意识2.““我”的问问题3.四不放过过4.作风问题题1.重要性：：大问题题管理者在在执行出出现偏差差后，首首先不是是分析产产生问题题的原因因，而是是批评下下属分析：下属的解解释，其其用意：：为自己己寻找“借口”以推脱责责任管理者的的“只要结果果”是对“不能如愿愿”的结果的的责备管理者：：“我不要解解释，我我只要结结果”？“问题”在哪里？？起点是什么？结果是什么？起点是什么？结果是什么？定义结果目标=结果关键在于问题，而不再于能力问题是什么？能力问题我们的““才”是是什么？？---不是我们们有什么么能力，，是我们们能发现现我们缺缺什么，，并补缺缺口的能能力“如愿”的含义---最终的结结果与预预期目标标相吻合合“凡事以以预立为为不劳””《百丈大智智禅师丛丛林要则则二十条条》“预立”---执行之前前先分解解任务，，提出若若干个Q。不能“如愿”的原因：：1.没有“预预立”2.不可抗拒因素素终端的问题只有“我”的的问题，没有“我们””的问题。四不放过发现不了问题题不放过发现了问题，，没有解决方方案不放过有了解决方案案，不执行不不放过执行了，没有有达标的不放放过反复发现的问问题是作风问问题，作风问问题用制度说说话制度是火炉。。有情的领导导、无情的管管理、绝情的的制度意识2.““我”的问题3.四不放过4.作风问题1.重要性：大问问题业务层工具层逻辑层道层问题管理四个个层面的修炼炼创新思维解决决问题：根本问题解决方案有效决策行为2.关键问题3.解决方案4.科学决策1.问题现象四个科学家：：气象学家航天专家数据分析专家家农业科学家问题和现象1.可见问题2.浅层问题3.中层问题4.深层问题5.根本问题5W提升管理层级级的方法---反向法“解决根本问题题”的核心管理观观念发现不了问题题是最大的问问题只有“我”的问题，没有有我们的问题题反复发生的问问题是作风问问题，只有用用制度说话制度是火炉，，有情的领导导，无情的管管理，绝情的的制度执行力的关键键是“才”，“才”不是我们有什什么能力，是是我们发现缺缺口，补缺口口的能力不要忙于处理理现象，而要要善于建立消消除这一类问问题的机制用“正向法”去解决问题，，往往会使管管理系统越来来越负责，成成本越来越高高，效益越来来越差。“反向法”就是不断深究究根本原因、、用“斩草除根”的方法，事半半功倍地解决决问题你敢把“胖子”扔下去吗？三个“死结”编织了每个人人的“天地”员工的行为都都是合理的！！分析：我保证证完成任务情境：又召开月度会会议了，这次次是下个月的的任务指标分分解会。当听听完指标后，，经理张学习习对老总说：：“李总，你你放心吧，我我保证完成任任务。”Q：您认为张经经理有什么问问题呢？修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励授权不分权，，权力扩大化化授权不授责，，责任扩大化化授权才意识行为重要性如何授权观自在目标力责任感会授权中层管理者九项修炼问题力不授权的一些些借口“哪敢授权呀！！盯着做还做做不好呢？唉唉！现在的年年轻人呀……”“我手里都没权权，还谈什么么给下面授权权？老总把权权揽得死死的的，我一个部部门经理，其其实就是整天天听吆喝的，，何况他们呢呢？”“谁说我没授权权？我很信任任下面，经常常授权给他们们，让他们大大胆地工作，，有了问题我我负责。下面面也真给我争争气，事都办办的很好……”（可是，你知知道下面的人人是怎么说你你的吗？）“现在这些人，，你不给他点点权，他说你你不授权，没没法工作。你你授权给他，，他又在下边边胡来，拿着着鸡毛当令箭箭，真不知怎怎么办才好……”“你授权给下面面，他们不知知道该怎么做做，不知道做做成什么样。。到头来，做做得一塌糊涂涂，不符合要要求，最后还还要自己亲自自做。真是劳劳民伤财，还还不如不授权权呢？”“不是不授权，，是火侯没到到，下面的人人能力不够，，等什么时候候他们能力达达到了之后再再授权吧。你你以为我想大大权独揽？这这哪里是什么么权呀！这全全是苦、是累累，谁愿意累累个半死却让让下面人闲着着？这不是没没办法嘛！”“这些事我都做做不好，还授授权给下面？？这样不负责责吧？”“授权？授给谁谁？授给张三三？办事老不不到位，误了了几件事了，，敢授权给他他？授权给李李四，刚来没没几天，东南南西北还不清清楚呢，怎么么授权？授权权给王五，那那个老油条，，你拨一下他他去一下，不不拨不动。你你授权给他，，他整天早请请示晚汇报，，表面看来很很尊重我，实实际上是他自自己拿不出个个主意……”如何有效授权权？步骤1：步骤2：步骤3：关键要点：““责权利”排排序？意识行为重要性如何授权修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励意识行为2.中国人特点1.重要性2.关键控制点3.第三三方方1.二种种监监督督督导导过过程程3.重要要的的人人观自自在在目标标力力责任任感感督导导力力中层层管管理理者者九项项修修炼炼问题题力力会授授权权滥竽竽充充数数问题题在在哪哪？？1.为什什么么南南郭郭能能混混进进这这样样一一个个皇皇家家演演奏奏乐乐队队？？2.为什什么么南南郭郭能能够够在在这这样样一一个个乐乐队队中中待待了了很很长长时时间间不不被被发发现现？？3.为什什么么独独奏奏之之后后，，南南郭郭一一天天也也混混不不下下去去了了？？过程程督督导导重重要要性性意识识2.中国国人人特特点点1.重要要性性3.重要要的的人人“某某某下下属属辜辜负负了了我我的的希希望望，，我我给给了了他他这这么么大大一一个个摊摊子子，，对对他他如如此此信信任任，，他他怎怎么么可可以以做做成成这这个个样样子子呢呢？？”部门门主主管管做做完完汇汇报报后后，，经经理理会会怎怎样样做做？？先评评价价，，再再提提建建议议，，最最后后一一定定忘忘记记提提出出期期望望：：““我我希希望望大大家家…..””结果果呢呢？？人们们不不会会做做你你希希望望的的，，只只会会做做你你检检查查的的仅仅仅希希望望是是没没有有用用的的：：希希望望越越多多，，失失望望越越多多“或许许我我所所见见过过的的在在执执行行方方法法犯犯下下的的最最大大的的错错误误，，就就是是把把希希望望和和检检查查混混为为一一谈谈。。大大多多的的执执行行官官并并不不知知道道，，人人们们只只会会做做你你检检查查的的事事情情，，而而不不会会做做你你希希望望的的事事情情””----IBM郭士纳“执行时一一件艰苦苦、困难难和琐碎碎的事情情，它需需要确保保公司这这架机器器能够一一米接一一米、一一千米接接一千米米、一个个里程碑碑接一个个里程碑碑地向前前行进”随大流看情况意识2.中国人特特点1.重要性3.重要的人人不是你做做不到，，换了我我也做不不到先小人，，大家都都是君子子越亲近的的人越危危险：监监督多大大，授权权多大督导逻辑辑意识2.中国人特特点1.重要性3.重要的人人画谜二种监督督---人为监督督和制度化监监督制度化监监督-杀毒软件件人为的监监督---大人照顾顾婴儿关键点检检查：保保证执行行力不拐拐弯第三方：：通过开开放透明明建立节节点控制制体系行为2.关键控制制点3.第三方1.二种监督督绝大多数数人，习习惯于做做自己喜喜欢的事事和习惯惯的事，，而不会会主动地地去做正正确的事事激励不到到，强迫迫不到，，感悟不不到，训训练不到到，就做做不到领导者（（教练））有三种种境界：：一将功成成万骨枯枯一人得道道，鸡犬犬不宁待到山花花烂漫时时，她在在丛中笑笑监督与检检查是一一个企业业真正把把执行落落实到实实处的最最关键的的一环监督与检检查关键键思维：：“我不相信信”，原因：：1.管理者应应该时刻刻记住：：人们不不会做你你希望的的，而只只会做你你检查的的2.执行永远远都是在在不确定定中进行行的，什什么意外外都有可可能发生生，既然然这样，，监督和和检查实实际上是是一个帮帮助系统统，我们们通过检检查获得得执行过过程信息息，由此此就有了了真正的的团队合合作“督导管理理”的核心管管理观点点修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励心志才团队领导激励财1.团队的价价值蚂蚁军团团在非洲的的草原上上如果见见到羚羊羊在奔逃逃，那一一定是狮狮子来了了；如果果见到狮狮子在躲躲避，那那就是象象群发怒怒了；如如果见到到成百上上千的狮狮子和大大象集体体逃命的的壮大观观景象，，那是什什么来了了---蚂蚁军团团！团队财智慧点灯灯启示一：蚂蚁何何等渺小小微弱，，任何人人都可以以随意处处置它，，但它的的团队，，就连兽兽中之王王，也要要退避三三舍；启示二：个体弱弱小，没没有关系系，与伙伙伴精诚诚协作，，就能变变成巨人人；启示三：蚂蚁精精神值得得铭记学学习。蚂蚂蚁是最最勤劳、、最勇敢敢、最无无私、最最有团队队精神的的动物。。势如卷卷席，勇勇不可挡挡，团结结奋进，，无坚不不摧---这就是由由一个人人弱小生生命构成成的团队队力量！！启示四：蚂蚁只是小小小的低级动动物，其团队队尚且如此威威猛无敌，作作为万物之灵灵的人呢？如如2000年前管子说过过：“一人拼拼命，百夫难难挡，万人必必死，横行天天下！”团队的价值所所在好团队特征：：1.2.3.4.5.6.7.8.观自在目标力责任感组团队中层管理者九项修炼问题力会授权督导力1.共同愿景与目目标2.共同价值观与与行为标准3.沟通4.信任5.归属感6.角色互补7.责任8.退出壁垒八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者团队角色互补补团队角色与组组织角色组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然

强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩戒团队进行下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充分合适的角色地位依组织中指挥链而定平等团队冲突武断性三个死结个人利益价值观（喜好好）习惯（性格））合作性强强弱回避型迁就型竞争型合作型妥协型修炼1：自我经营修炼2：推动执行修炼3：目标管理修炼4：问题管理修炼5：有效授权修炼6：督导过程修炼7：团队建设修炼8：领导激励领导财领导：（1）关于权力（2）影响力（3）权力与影影响力（4）领导风格格与何时“用用权”（5）建立信任观自在目标力责任感领导力中层管理者九项修炼问题力会授权督导力组团队（1）关于权力力表现为职权宝（有用）强制的潜在的注意：不能用来激励励不能使人自觉觉不能产生认同同影响有限影响有限不能消除不满满不能消除误解解不能消除“消极抵抗”不能消除“背后议论”不能消除不同同意见不能消除下属属的惰性不能消除下属属的低能力不能消除下属属之间的矛盾盾……（2）影响力一种追随一种自觉一种认同非制度化误区：误区1：“影响力有有什么用？””误区2：“将权力当当成了影响力力”误区2：“权力大影影响力就大，，权力小影响响力就小”“锚”与“浆””（3）权力与影影响力1.领导的“核””权力的“外层层空间”实施领导时，，首先运用和和接触的应当当是“外层空空间”，既影影响力，而不不应当是权力力。影响力是最常常见、最频繁繁、最直接的的领导方式。。权力与影响力力之间的关系系权力影响力实现领导的基基础（“核”）使用权力的频率影响力为什么会缺乏乏影响力：1。不注重自己己的影响力2。过多地使用用权力2.能力守恒：权权力+影响力=常数频繁使用权力力的结果：关键在于何时时“用权”辅导督导委托命令低低高高控制（要求））沟通（4）领导风格格与何时“用权”什么时候“用权”？信任（5）建立信任您的提升改善善的行动计划划：激励激励行动自我动机激励行动自我动机？财（1）激励的本质质满意没有满意激励因素不满意没有不满意维持因素（2）二种激励（3）激励的有效效性激励有效性正