全球化领导与管理XXXX

陈春花

全球化：领导与管理的挑战

全球化时代

我们在2000年进入了一个全新的时代：全球化3.0版本。3.0版本将这个世界从小号进一步缩小到微型，并且将竞争场所夷为平地。 ——《世界是平的》

讨论要点12中国企业全球领导力的五大缺失IBM领导力模型6结束语3GE卓越领导致胜四法领导行动45全球化管理：跨文化沟通中国企业全球领导力的五大缺失

TCL董事长李东生因知道国际并购的失败率是大多数时，曾表示“寝食不安”。张瑞敏也曾表示：“海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”中国企业全球领导力的五大缺失

应该知道，中国公司在全球遇到的挑战也是其它各国全球公司共同面临的问题。最近，由权威机构Accenture(埃森哲)公布的一个最新调查表明，22%的全球大公司因为自身的能力不够在全球不能取得成功。参加这次调查的一共有900个总裁级人士，他们来自美国，意大利，法国、英国、德国、西班牙、加拿大、日本和中国。对于中国公司来说，这个问题更为严重。在参与这个调查的中国公司中，有48%的中国公司的总裁们说，他们不具备在全球取得成功的能力。中国企业全球领导力的五大缺失

那么全球化公司在全球取得成功的关键是什么呢?事实表明，能否在全球范围内下实现全球领导力的突破是一个最关键的问题。全球领导力，就是在全球范围内组建全球团队而取得企业成功的领导能力。中国企业全球领导力的五大缺失

缺失1.文化智商国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。2007年1月，世界著名的咨询公司埃森哲(Accenture)的调研报告指出，在全球化的公司中，44%的参与者认为了解当地文化习惯和商业模式是全球化的重要瓶颈之一。可见，这个问题是全球性的问题。“文化智商”(CulturalIntelligence)，就是在不同文化氛围内，领导者能够进行适当地将文化因素与商业措施有机结合起来，从而得到良好的企业收获的智力。中国企业全球领导力的五大缺失

缺失2、高级领导层次在领导力开发方面，有一个非常重要的因素就是领导者的成熟程度。领导者的成熟程度越高，他的特质越好，领导力也就越强。层次决定境界，境界决定机遇。一个高层次的领导者，能站在更高的位势来分析问题，并有不同的解决问题的方法。根据美国著名学者、哈佛大学教授罗伯特·肯根(RobertKegan)研究的结果表明：在美国，最终能达到融合性层次的人，约占5%，个性层次上的人，约占80%，独裁和依赖层次上的人，加起来占15%。中国企业全球领导力的五大缺失

领导层次论中国企业业全球领领导力的的五大缺缺失缺失3：领导导风格HAY(合益)集团对企企业家的的领导力力调研报报告中指指出，中中国企业业中高效效绩的领领导者只只有19.1%，鼓舞人人的领导导者更是是仅有9.8%，而挫伤伤积极性性的领导导者高达达57.7%，不增加加价值的的领导者者也有13.4%。从而得得出一个个让人惊惊讶的结结论：在在中国企企业中，，超过七七成的企企业领导导者缺乏乏优秀的的领导力力。与企业绩绩效息息息相关的的最重要要因素之之一是领领导风格格。在HAY的另一项项研究显显示，中中国企业业的领导导风格，，比例最最高的是是强制式式，高达达67%，后面依依次是辅辅导式(62%)、亲和式式(56%)、领跑式式(47%)、民主式式(46%)、愿景式式(33%);而在欧洲洲，强制制式在下下降，民民主式在在上升;在美国，，则是领领跑式在在上升。。中国企业业全球领领导力的的五大缺缺失缺失4创建全球球共同的的企业文文化的能能力埃森哲(Accenture)的调研报报告指出出，在在全球企企业中，，维持一一个共同同的企业业文化是是企业领领导最关关注的问问题，其其重要程程度胜过过一直困困扰企业业的区域域政治问问题。埃森哲总总裁MarkFoster说道：在在全球环环境下取取得成功功，公司司必须打打造一个个强有力力的、具具备世界界各个市市场的知知识的领领导团队队。其关关键的挑挑战是公公司在全全球化过过程中能能使公司司的核心心价值观观和本质质保持不不变的同同时，公公司必须须放弃““本土区区域运营营模式””，因为为这种模模式不能能满足各各种市场场的需要要，并为为全球管管理带来来困难。。这种在全全球成功功的企业业有一种种全球管管理模式式，哈佛佛大学商商学院教教授JohnQuelch，将这种种模式成成为“融融合”。。他认为为，这种种融合是是基于美美国的管管理模式式，与全全球多国国进行融融合而得得到的全全球模式式。美国国的管理理模式注注重结果果的同时时，非常常开放，，将在在其它文文化学到到的东西西马上进进行行动动，因而而具有很很强的适适应能力力。比如如，美国国在80年代，将将日本的的制造业业的成功功模式迅迅速融合合进来，，使美国国的企业业仍然处处在世界界的前位位。中国企业业全球领领导力的的五大缺缺失缺失5：缺乏乏系统思思维在中国企企业走向向全球的的过程中中，一一定注意意系统思思维的打打造。只只有系系统思维维的能力力，才可可能有系系统的竞竞争力的的打造。。1.战略系统统：是是企业的的导航系系统，它它为公司司提高核核心竞争争力提供供途径及及系统方方法;2.文化系统统：是企企业的基基因体系系，决定定或影响响着企业业的思想想及行为为;3.运营系统统：是企企业的架架构，负负责打造造公司核核心竞争争力系统统的流程程;4.绩效系统统：是实实现公司司战略目目标、提提高公司司核心竞竞争力的的保障;5.人员系统统:是实现公公司战略略目标、、提高公公司核心心竞争力力的关键键。就像杰克克韦尔奇奇说的一一样，““没有一一个强大大的企业业系统，，中国企企业想打打败那些些经历了了近二百百年的历历史而打打造成的的世界强强企，是是不容易易的。””讨论要点点12中国企业业全球领领导力的的五大缺缺失IBM的领导力力模型6结束语3GE卓越领导导致胜四四法领导行动动45全球化管管理：跨跨文化沟沟通IBM领导力模模型IBM领导力模模型环心：对对事业的的热情IBM认为他们们的杰出出领导者者对事业业、市场场的赢得得，以及及IBM的技术和和业务能能为世界界提供服服务充满满了热情情。对对事业业热情的的指标：：充满热热情地关关注市场场的赢得得；表现现出富有有感染力力的热情情；能描描绘出一一幅令人人振奋的的IBM未来图景景；接受受企业的的现实，，并以乐乐观自信信的方式式做出反反应；表表现出对对改造世世界的技技术潜力力的理解解；表现现出对IBM解决方案案的兴奋奋感。IBM领导力模模型1环：致力力于成功功IBM以三大要要素来考考察领导导者是否否包括：：对客户户的洞察察力；突突破性思思维；渴渴望成功功的动力力。对客户洞洞察力的的指标：设计出超超越客户户的预期期，并能能显著增增值的解解决方案案；站在在客户的的角度和和IBM的角度来来看待客客户企业业；使人人们关注注对客户户环境的的深刻理理解；努努力理解解并满足足客户的的基本及及未来的的需求；；一切以以满足客客户的需需要为优优先；以以解决客客户遇到到的问题题为己任任。突破性思思维的指指标：必要时能能突破条条条框框框；不受受传统束束缚，积积极创造造新观念念；在纷纷乱复杂杂的业务务环境中中积极开开拓并寻寻求突破破性的解解决方案案；能看看出不易易发觉的的联系和和模式；；从战略略角度出出发而不不是根据据先例做做决策；；高效地地与别人人探讨创创造性的的解决方方案；以以为企业业创造突突破性的的改进为为第一要要务；开开发新战战略使IBM立于不败败之地。。渴望成功功的动力力的指标标：设立富有有挑战性性的目标标，以显显著地改改进绩效效；能够够经常地地寻求更更简单、、更快、、更好地地解决问问题的方方法；通通过投入入大量的的资源或或时间，，适当冒冒险以把把握新的的商机；；在工作作过程中中进行不不断地改改变，以以取得更更好的成成绩；为为减少繁繁文缛节节而奋斗斗；将精精力集中中于对业业务影响响最大的的事情；；坚持不不懈地努努力以实实现目标标。IBM领导力模型型2环：动员执执行一位杰出的的领导是否否能动员团团队执行，，达到目标标，从四个个要素可以以考察：团团队领导力力；直言不不讳；协作作；决断力力和决策能能力。团队领导力力的指标：：创造出一种种接受新观观念的氛围围；使领导导风格与环环境相适应应；传达一一种清晰的的方向感，，使组织充充满紧迫感感。直言不讳的的指标：建立一种开开放、及时时和广泛共共享的交流流环境：言言行要一致致，说到做做到；建立立与IBM政策和实践践相一致的的商业和道道德标准；；行为正直直；使用清清晰的语言言和平实的的对话进行行沟通；寻寻求其他人人的诚实反反馈以改善善自己的行行为；与他他人对话应应坦率，尽尽管有时这这样做很难难。协作的指标标：具有在全球球、多文化化和多样性性的环境中中工作的能能力；采取取措施建立立一个具有有凝聚力的的团队；在在IBM全球内寻求求合作机会会；从多种种来源提取取信息以做做出更好的的决策；信信守诺言。。判断力和决决策力的指指标：即使在信息息不完全的的情况下也也能果断地地行动，也也就是说能能处理复杂杂和不确定定的情况；；能够根据据清晰而合合理的原因因邀请其他他人参与决决策过程；；尽快贯彻彻决策；快快速制定决决策；有效效地处理危危机．IBM领导力模型型3环：持续动动力判定一个杰杰出的领导导者是否能能为组织带带来持续的的动力，IBM也有三条标标准：发展展组织能力力；指导、、开发优秀秀人才；个个人贡献。。发展组织能能力的指标标：调整团队的的流程和结结构，以满满足不断变变化的要求求：建立高高效的组织织网络与联联系；鼓励励比较和参参照公司以以外的信息息来源以以开发创新新的解决方方案；与他他人合理分分享所学到到的知识和和经验。指导、开发发优秀人才才的指标：：提供具有建建设性的工工作表现的的反馈；帮帮助提拔人人才，即使使这样会使使人才从自自己的团队队转到另一一个IBM团队也要如如此；积极极、现实地地向他人表表达对其潜潜能的期望望；激发他他人以发掘掘他们的最最大潜力；；与自己的的直接下属属合作，及及早分配以以培养为目目的任务；；帮助他人人学会如何何成为一个个有效的领领导者；辅辅助他人发发挥自身的的领导作用用；以自身身正确的行行为鼓励重重视学习的的氛围。个人奉献的的指标：所做的选择择和确定的的轻重缓急急与IBM的使命和目目标保持一一致；保持持有关本职职工作的职职业和技术术知识;帮助他人确确定复杂情情况中的主主要问题；；热诚地支支持IBM战略和目标标；为满足足IBM其他部门的的需要，放放开自己的的关键人才才。12中国企业全全球领导力力的五大缺缺失IBM的领导力模模型6结束语3GE卓越领导者者致胜四法法领导行动45全球化管理理：跨文化化沟通讨论要点活力（ENERGY）激励（ENERGIZE）锋芒（EDGE）实施（EXECUTION）巨大的个人人能量-强烈偏执于于行动激励并鼓舞舞他人，用用激情感染染你的团队队，发挥企企业最大潜潜能竞争精神-速度/影响力的原原动力坚定并宣扬信信念落实结果超凡领导者者致胜四法法要充满激情追求成功坚韧不拔，，不在反对对及失败面面前退缩兵贵神速预测业务需需求，并制制订切实目目标满足需需求言谈举止充充分体现““行动”二二字活力不要总看到事物物的负面总是等待他他人的指导导，总需要要（他人））对自身的的能力（给给予）确认认麻木不仁，，得过且过过等待更多讯讯息，更多多分析事后诸葛亮亮少言寡语，，顾虑重重重，反应迟迟缓超凡领导者者致胜四法法激励了解并奖励励超额完成成目标的员员工简单清晰，，方向明确确多与员工接接触，进行行指导，听听取反馈庆祝成就-自始至终提高效率建立乐于变变革的组织织-积极自信的的面对问题题把你的激励励变的形象象、风趣把有挑战性性的工作给给员工剔除“反对对者”，聘聘用充满活活力的优秀秀人才成为圆滑的的激励者久拖不决-将事物复杂杂化，钻牛牛角尖、停停滞不前总是试图控控制和指挥挥-不给予真实实反馈只等到最终终结果文山会海，，拖延、做做无用功乐于安定-遇到问题，，畏惧不确确定因素呆板、僵硬硬不愿冒风险险去挖掘更更大潜力对后进者行行动迟缓不要要超凡领导者者致胜四法法锋芒不要要积极倾听：乐乐于追朔、质质疑和深入了了解他人工作作不避讳权利-反对错误观点点，修正片面面意见痛恨失败持续推动快速速发展和扩展展空间不轻易下结论论运用直觉和良良好的判断力力确保速度/效果坚持正确，不不怕“冒尖””直面畏惧渴求学习不作认真调查查，盲目接受受分析与结论论一味讨好上级级为失败寻找合合理借口，造造假达标轻易接受借口口试图在推动转转变前先“建建立关系”总寻求更多分分析总是寻求一致致安于先状，屈屈身于安全地地带不愿去问“愚愚蠢”问题超凡领导者致致胜四法实施不要要运用体制/系统管理处理10个优先问题将观念/目标/问题转化为明明确的、分阶阶段的任务，，制订阶段目目标、评估方方式和参数不断关注主要要风险，并努努力使之减低低尽可能作到单单一责权和全全职资源支持持制定分阶段实实施计划，按按时段检验成成果为使某一问题题得以解决，，调动企业内内部一切资源源力用有限资源源，完成任务务迫切推动进程程-关注细节和那那些可实施突突破点充分了解一线线员工需求以以及对消费者者的影响适时，有效的的寻求上司的的帮助和介入入雇用最优秀的的人才，建立立极具竞争力力的团队处理新问题总总是白纸一张张，重新开始始每一阶段只能能顺利处理单单一问题手忙脚乱，只只见混乱，无无章法臆想天遂人愿愿责权不清，多多头负责准许无明确计计划就采取行行动处理问题仅限限于利用与自自己直接相关关的资源直到成为首要要问题才去解解决-总需要更多的的资金和资源源才能推进会议结束但并并未明确任务务和可实施事事项只停留于模糊糊景象孤立操作-或要求含混的的支持利用现有人手手尽力而为超凡领导者致致胜四法充满激情并专专著的推动客客户成功永保客户利益益为先…借此促进增长长坚持卓越，摈摈弃官僚主义义无边界的作风风-坚持无边界的的寻求并应用用最佳方案珍视知本资源源，尊重人的的创造性…建立多样化团团队使之最大大化变革才能带来来增长机会以客户为中心心和谐，快乐、、庆祝成绩制胜四法：活力、激励、、锋芒、实施施超凡领导者致致胜四法卓越领导者···诚信、正直、、表里如一理解市场简单清晰的战战略可解读的、分分阶段的实施施方案评估成绩/财政情况做好人事规划划和流程设计计（不断评估领领导适宜性））可描绘的清晰景象超凡领导者致致胜四法领导的成功““实施”之路路领导者的工具具箱发展个人挑选选产品和服务务业务的技能能发展个人对市市场营销机制制的理解力倾注40%的精力用在订订单上倾注50%的精力用在人人才上建立围绕客户户的财务模式式认真对待在销销货中的“输输”和“赢””积极收集客户户反馈充分运用不断断提升的信息息技术成长和成本是是双胞胎敢说敢做，敢敢于得罪一切切与企业文化化制度不相符符的行为人学会热爱处理理繁杂情况，，一切为成长长而奋斗成长成成长长成成长超凡领导者致致胜四法领导强化无边界团队突破性目标前所未有的速速度严谨的程序高层作用突出出，以目标为为准加以协调调有活力，有热热情，不断跟跟进跨职能跨业务跨等级创造性思维在质量上永不不妥协以前不可想象象的项目周期期严格的纪律在承诺和时间间上绝不妥协协只有极具进取取心的领导方方式才能完成成目标子弹头列车方方式超凡领导者致致胜四法讨论要点12中国企业全球球领导力的五五大缺失IBM领导力模型6结束语3GE卓越领导致胜胜四法领导行动45全球化管理：：跨文化沟通通管理态度和行行为的跨文化化比较IBM公司雇员满意意和能接受的的管理方式管理人员澳澳洲英英国巴西日日本使人满命命令式1%5%8%1%意的管推推销式25252142理方式顾顾问式65614244民主式992913管理态度和行行为的跨文化化比较IBM公司雇员满意意和能接受的的管理方式管理人员澳澳洲英英国巴西日日本使人能命命令令式22%14%23%19%接受的推推销销式32302426管理方顾顾问问式30341726式民民主式581210辅导计划的执执行审查进度给予并寻求回回馈意见支援与栽培员员工以身作则肯定和奖励贡贡献领导行动主要行为辅导计划的执执行分享信息将工作分成许许多小的步骤骤提供资源和预预防障碍干扰扰在“双赢”的的原则下解决决冲突记录和沟通所所有的改变鼓励合作审核进度主持例行性工工作会议主持解决问题题的会议收集和沟通阶阶段性的成果果给予和请求回回馈意见提供特定的、、及时的回馈馈同时提供强化化性质和改正正性质的回馈馈处理绩效有问问题的员工征求回馈意见见乐意不断的接接受回馈意见见支援与栽培员员工这是你责无旁旁贷的任务个别的训练与与教导随时回答员工工的问题充分授权允许员工从错错误中学习与员工及重大大问题事件保保持密切接触触以身作则开放及坦诚的的沟通期望别人做到到的事自己先先做好言行要一致庆祝每一次小小的成功肯定个人的成成就让每一个人的的贡献有目共共睹肯定及奖励贡贡献讨论要点12中国企业全球球领导力的五五大缺失IBM领导力模型6结束语3GE卓越领导致胜胜四法领导行动45全球化管理：：跨文化沟通通跨文化管理的的认识跨文化管理：：指以不同文文化背景为条条件并根据这这不同文化背背景为依据而而进行的管理理过程。需要了解：不同文化背景景的差异性与与共融性不同文化对于于管理目标的的作用文化层面对管管理的影响个人主义与集集体主义权力的距离价值观的男性性度与女性度度不确定性的规规避FIGURE7.1CountryPDIUAIIDVMAS个人/集体主义权权力距距离不不确定性价价值观观男性度USA40469162France68867143Japan54924695Taiwan58691745HongKong77404856文化分析架构构价值指标差异大自然屈屈服和和谐胜胜天时间过过去去现现在将将来人性善善杂杂恶恶行动无无为为适适量有有为责任个个人人团团体等等级空间私私人人混混合公公开人性看法差异异对管理的影影响人性恶杂杂善善控制方法猜疑严密适适中中松松散散管理方式专制监视咨咨询询放放任任组织气候敌对契约合合作策划延续过去短短期长长期期行动管理差异异对管理的影影响行动决策奖赏制度无为感感性性根根据感觉适量理理性性根根据逻辑有为实实际根根据据成绩绩责任焦焦点差差异对对管理理的影影响责任等级团团队个个人人组织结结构纵的区区别横横的的区别别灵灵活活沟通方方式专制通通过过集体体放放开奖赏制制度依地位位依依团团体依依个个人全球化化管理理的方方式：：跨文文化沟沟通跨文化化沟通通：指指接受受者与与发出出者具具有不不同的的文化化背景景注意了解不不同的的文化化特征征了解语语言和和非语语言沟沟通真正了了解自自己整体的的沟通通效果果要给给予足足够的的重视视行为态度价值观文化价值观文化行为态度跨文化化沟通通模型型发送者者编码码通道道解码码接收者者反馈馈跨文化化沟通通的一一个重重大障障碍高文化背背景与与低文文化背背景的的差异异高背景景文化化信息主主要从从环境境中取取得，，极少少信息息须用用语言言明确确传递递。非语言言沟通通非常常重要要信息流流动自自由性性大依赖环环境了了解信信息在沟通通中对对环境境、情情景、、气势势、语语气都都得考考虑到到有广泛泛的信信息网网络低背景景文化化信息通通常须须用语语言明明确地地提供供。不怎么么注意意非语语言暗暗示、、环境境和情情景缺乏完完备的的网络络需要详详细的的背景景信息息倾向于于把信信息分分解并并分类类基于“需要知知道”的原则则控制制信息息喜欢得得到“知情