中国企业风险管理及-内部控制制度框架教材大纲

中国企业风险管理

及内部控制制度框架1主要内容中国企业面临的挑战风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程重组内部控制实务2授课目标

风险管理的概念和思路实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架包括3一、中国企业面临的挑战4电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势－表面现象5迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势－转变动力6目前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。7战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率这些现象的背后原因是……8中国企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈9中国企业的当务之急－全方位完善运作架构如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨10二、风险管管理与内部部控制在企业管理中中的地位及及其重要性性11企业管理的的整体框架架企业未来的的转型策略略必须在确确认自身战战略目标的的基础上，，对组织架架构、业务务流程、以以及业绩评评估三个元元素进行整整合，并取取得信息技技术的充分分配合与支支持，才能能全面提升升管理水平平。组织架构及及业绩评估估中最主要要的就是人的因素。经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行12经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行企业管理－－以经营战战略为先导导企业在面临临外部市场场环境和行行业竞争的的压力时，，首先需要要调整的是是其经营战战略，以适适应市场的的变迁。13整体解决方方案以经营营战略为先先导寻求企业潜潜在的商业业机会及威威胁，探讨讨企业未来来发展目标标和方向。。确定企业必必须具备的的竞争力，，明确企业业的共同愿愿景并拟定定具有综合合性及可行行性的行动动计划。将来客户目前目前产品品市场渗渗透多样化化产品开开发将来现在14安达信信价值值动态态模型型有形资资产土地建筑物物机器设设备存货财务资资产现金应收帐帐款投资权益与资金金提供供者的的关系系员工＆＆供应应商员工供应商商合作伙伙伴客户资资产顾客渠道关联企企业组织资资产领导能能力创创新新能力力经营战战略知知识识管理理组织架架构信信息息系统统企业文文化业业务务流程程品牌智智慧财财产15价值动动态模模型启启示资产可可以是是有形形的也也可以以是无无形的的资产被被定义义为一一切可可以为为企业业带来来未来来价值值的资资源资产可可以同同时为为所拥拥有的的和不不为所所拥有有的，，可控控制的的和非非可控控制的的各类资资产都都具备备产出出的能能力资产都都具有有生命命周期期资产管管理应应体现现在价价值的的创造造，而而不是是价值值摧毁毁资产来来自于于内部部以及及外部部的价价值16未来企企业关关注点点调查查客户满满意度度员工保保持度度收入增增长利润边边际净运营营边际际技术投投资品牌认认知率率市场份份额公司在在股东东中的的形象象资产回回报股东投投资回回报市盈率率专利和和新产产品开开发020406080100％关键绩绩效指指标17国有企企业的的战略略目标标的基基本要要求国有企企业的的战略略目标标的基基本要要求是是国有有资产产的保保值增增值缺乏有有效的的风险管管理及企业内内部控控制机制，，是影影响国国有企企业战战略贯贯彻到到位的的主要要因素素18相互信信任关系市场场持续发发展集集成性性的产品与与服务务高效的的运作作机制制电子商商务客户关系管管理战略性性采购购国有企企业的的战略略方向向19战略一一强强化化高效效运营营机制制明确集集团/控股股公司司与子子公司司/下下属公公司的的责任任与权权力关关系建立能能够实实时提提供管管理和和财务务信息息的ERP系统降低企企业运运营成成本20战略二二建建立立客户户关系系管理理系统统建立客客户关关系管管理系系统：：建立企企业客客户档档案、、客户户服务务中心心建立客客户信信息的的反馈馈体系系制定客客户服服务的的标准准模式式21战略三三策策略略性采采购运用计计算机机网络络，与与供应应商建建立虚虚拟化化企业业，强强化与与供应应商的的合作作关系系22战略四四定定义义核心心业务务优化企企业的的核心心业务务企业的的核心心业务务不一一定局局限于于某一一单纯纯的行行业企业的的核心心业务务应具具有发发展潜潜力和和扩充充的余余地23战略五五选选择择目标标市场场在选择择目标标市场场时，，首先先要着着眼于于国内内市场场，侧侧重于于国内内市场场的需需求与与发展展；同同时兼兼顾国国际市市场目标市市场的的开发发应着着重考考虑中中等收收入水水平消消费者者的需需求24战略六六发发展展集成成化的的产品品集成化化产品品着眼眼于满满足客客户的的需求求，而而不是是企业业的生生产能能力和和技术术针对不不同的的客户户的需需求持持续开开发与与扩展展集成成化的的产品品25企业战战略经经营架架构图图战略形形成外部环环境分分析客户满满意程程度主要成成功因因素风险评评估理想及及使命命确定定战略定定位战略改改进评估和和控制制特定战战略执行经营计计划内部因因素分分析行业/市场竞竞争分析全球最佳借鉴鉴诊断成文执行评估SWOT分析26企业战略经营营的意义了解企业内部部优劣剖析企业外部部环境帮助企业迎接接未来的挑战战提供企业未来来明确的目标标及方向使企业每个成员明白白企业的目标拥有完善战略略经营体系的的企业比没有有该体系的企企业有更高的的成功机率企业的战略不不是固定不变变的，应当随随着企业内外外部环境的改改变而有所调调整。企业的战略计计划应当有层层次和先后次次序，战略实实施应做到任任务落实到人人，并有监控控机制。27战略方向设定定框架主要战略实施计划战略目标与衡衡量指标价值观使命愿景企业未来的境境界业务定义与范范围决策纲领具体行动安排排衡量战略实施施绩效企业经营理念念我们将用以下下框架确定战战略方向28以公司的产品品、服务和健健康信息来源源来提高公司司顾客的生活活品质；以永永远求新为公公司发展的企企业核心愿景使命价值观提升在中国行行业在国际的领导导地位创新团队以人为本追求卓越战略

目标关键绩效指标标加强政府关系管理健全零售及采采购体系降低营运成本本与费用增强员工技能能并加强团队队精神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占总总收入比例应收帐款周转转率建立客户关系系管理系统及及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入入实现国际化集集团公司投资收益率组织及协办政政府活动的次次数战略目标样本本提供明确的目目标导向提供可衡量的的指标以保证证战略目标的的实现29三、风险管理理的概念与思思路30什么是风险31企业目标管理理1、企业目标标长期目标（五五年、十年））短期目标（一一年）2、达到上述述目标的关键键因素3、如何设立立公司政策、、策略及程序序来管理控制制好上述关键因素素，以确保企企业经营目标标的实现32企业目标管理理企业总目标具体目标利润增长10％变动成本增长30％固定成本0增长收入增长20％生产安排价格采购成本核算人力资源营销物流关键因素33什么是经营风风险经营风险的本本义是指未来来事项的不确确定性从企业管理角角度来看是指指对实现企业业经营目标具具有关键作用的因因素的不确定定性34经营风险管理理系统设定风险管理理流程目的及目标共同语言结构决策资料订立策略避免利用接受转移减低评估风险验明来源量度不断的改善管理能力设计或引进管理能力监察风险管理表现35建立经营风险险管理系统的的主要困难如何比较全面面的确认风险险如何采用行业业最佳的风险险管理控制方方法如何确信所有有的风险控制制方法、政策策、程序均得得到执行…...36安达信企业风风险模型TM竞争者 敏感感性 股东关关系 资金充充足性金金融市场灾难性损失独独立／政治治 法律行行政管理行行业环境风险信息技术风险险使用权完完整性相相关性可可得到到性基基础设施财务风险货币 利率率流动性 结算算再投资 信用用双边关系现金转移或流流速改变廉政风险管理欺诈雇雇员欺诈非法行为无无授权使用用商誉授权风险领导力 权力力限制表表现激励沟通营运风险客户满意人人力资源产品开发效效率能力 表现现差异循环时间资资源商品定价过过失或损失符合性业业务中断健康和安全环环境产品或服务失失败商标或产品名名侵蚀营运价格 合同投投入衡量结盟 完整性性和精确性管理报告决策信息风险险财务预算和计划完完整性和精精确性会计信息财财务报告评评价税收 养老老基金投资评估管管理报告战略环境检视业业务组合价值衡量组组织结构资源分配计计划生命周期企业需要按照37环境风险1.竞争者者 －竞竞争者令企业业失去原有的的市场竞争优优势2.敏感性性 －企企业无法对变变化的环境作作出有效及时时的反应3.股东关关系 －直直接关系到企企业在资本市市场上的筹资资能力4.资本的的可获得性－－ 公司可可能无法筹措措到足够的资资金来支持自自身身发展38环境风险（续续）5.灾难性性损失－－ 自然然灾害给企业业造成巨大的的损失6.政策.法规风险－－ 由政策策.法规的不不可测性及变变化给企业带带来损失7.行业风风险－－由由于行业有关关要素变化，，使企业丧失失在行业中的的优势地地位8.金融市市场风险－－ 由于金金融市场的价价格波动给企企业的金融性性资产造造成损失39流程风险－营营运风险1.客户满满意 －由由于对客户户服务不够重重视造成营业业额下降2.人力资资源 －岗岗位人员资资格和能力不不够3.产品开开发 －新新产品无法法被市场接受受4.效率－－ 企业效效率底下令成成本高居5.能力－－ 企业生生产能力过剩剩或者不足40流程风险－营营运风险（续续）6.表现现差异－企企业的运作作水平与国际际先进水准之之间还存在巨巨大的差距7.时间间拖延－业业务流程耗耗时过多8.存货货遗失－由由于管理不不当，存货的的遗失给企业业业绩造成巨巨大的损失失9.符合合－－ 由于于员工的失误误，造成产品品不能符合市市场的需要，，无 法完完成企业的预预期目标41流程风险－营营运风险（续续）10.业务务中断－企企业可能由由于主要原材材料供应的突突然中断.有有经验人员的的流失等原原因造成业务务的中断，给给公司的发展展造成不利影影响11.采购购－－ 企业可可能由于缺乏乏材料供应商商的选择余地地造成采购成成本 偏高，，影响企业产产品竞争力12.商品品定价－定定价的不合合理，比如企企业使用现行行市价与客户户签订远期合合同，由于于市场价格的的波动给企业业带来可能的的损失42流程风险－营营运风险（续续）13.产品品或服务失败败－ 由于某某种产品的失失败给企业的的整个形象造造成影响14.环境境－－ 由于企企业破坏环境境而受到第三三方或政府的的罚款15.健康康和安全－－由由于对安全生生产不够重视视造成员工的的伤亡，给企企业造成不必必要的损失16.商标标被侵蚀－－由由于产品或服服务的质量不不佳，造成企企业名誉受损损43流程风险－财财务风险1.货币风风险－－货货币汇率的波波动直接影响响企业的业绩绩2.利率风风险－－利利率波动可能能会增加企业业的借款费用用和减少投资资项目的产出出3.流动性性－－资资产变现能能力差可能企企业陷入财务务危机4.现金转转移速度－－ 现金的的回笼速度直直接影响企业业对现金的使使用效率44流程风险－财财务风险（续续）5.结算－－企企业资金在两两国市场上运运作，可能由由于两个市场场结算时间不不同给企业的的现金流带来来影响6.再投资资－ 资金金在短期高回回报投资项目目结束回笼后后无法再次获获得相同回报报的投资机会会7.信用－－客客户长期拖欠欠货款造成企企业现金被大大量挤占45流程风险－授授权风险1.领导力力－－ 业务流程程的负责人没没有领导力2.职权权－－ 员工或或者不能尽职职或者做本不不应由其完成成的工作3.限制制－－ 管理层层超越职权限限制，滥用权权利4.表现激激励－由由于表现评评估制度不合合理致使员工工对工作缺乏乏兴趣5.沟通通－－ 公司内内部上下以及及横向沟通不不够造成内部部合作不够紧紧密46流程风险－信信息处理/技术风险1.使用权权－－ 对数据使使用的权限设设置不够安全全,造成机密密的泄漏2.整合性性－－ 公司两个个实体使用的的系统不同，，造成公司的的数据不具整整合性，给管管理造成困难难3.相关性性－－ 所收集的的数据与管理理所需的数据据无关4.可得到到性－急急需的数据据无法得到47流程风险－廉廉正风险1.管理欺欺诈－－ 管理层层在会计报表表中作假蒙骗骗总公司领导导和投资者2.雇员欺欺诈－－ 雇员私私自挪用公司司资产造成企企业重大损失失3.非法行行为－－ 管理人人员或员工擅擅自以公司名名义作出违法法行为使企业业蒙受损失4.无授权权使用－－ 员工未经经授权，为其其他目的使用用公司资产48决策信息风险险－营运风险险1.定价风风险－定定价不合理造造成对企业业业绩的影响2.合同执执行－公公司可能由于于没能按期完完成合同，造造成公司被大大量罚款和最最终失去某个个客户3.衡量量－－ 由于缺乏乏可靠的衡量量标准，造成成管理层决策策较为随意，，容易造成决决策失误给企企业带来损失失49决策信息风险险－营运风险险（续）4.符合性－－ 公司司流程中所执执行的目标和和业绩考核标标准与公司总总体的目标所所要求的不相相符合5.管理报告告－ 向有关关不门递交的的报告不完整整.不正确.不及时，使使企业遭受有有关方面的罚罚款等50决策信息风险险－财务预算和计划－－预预算和计计划不切实际际，无法执行行完整性和准确确性－ 企业业财务数据不不够完整和准准确，无法全全面真实地反反 映企企业经营状况况会计信息－－ 过渡依依赖于会计信信息对企业经经营状况作出出判断，忽视视其他他的因素如客客户满意度等等51决策信息风险险－财务（续续）税收收－ 由于于企业没能按按时按期依法法纳税，遭到到税务机关的的罚款福利基金－－ 福利基金金的不足造成成员工缺乏工工作积极性投资评估－－ 管理层在在缺乏财务数数据和相关信信息的基础上上作出投资评评估，往往往造成投资资的失败52决策信息风险险－战略环境监视－－ 无法及时时发现竞争环环境所发生的的变化，及时时调整战略业务组组合－－企企业业没有有良好好的业业务组组合来来实现现其业业绩的的最大大化价值评评估－－管管理理层没没能从从战略略角度度评估估某项项业务务衡量标标准－－组组织织衡量量标准准只关关注短短期业业绩或或与业业务战战略不不一致致53决策信信息风风险－－战略略（续续）组织结结构－－组组织架架构与与变化化了的的企业业战略略不相相适应应资源分分配－－资资源分分配无无法维维持企企业在在市场场中的的有利利地位位生命周周期－－企企业没没能依依照产产品的的生命命周期期及时时调整整自身身的战战略54警钟长长鸣泰国的的经济济危机机出乎乎意料料地波波及整整个东东南亚亚地区区，主主要问问题便便是东东南亚亚国家家的企企业平平时对对业务务风险险认识识不够够，没没有采采取及及时有有效的的措施施。55警钟长长鸣（（续））广东国国际信信托投投资公公司及及三家家全资资子公公司破破产还还债。。主要要原因因：长期以以来经经营管管理极极其混混乱存在大大量高高息揽揽存.帐外外经营营.乱乱拆借借.乱乱投资资等违违规经经营活活动56我们认认为企业所所面临临的风风险是是无法法完全全避免免，但但风险险是一一定能能被控控制在在最小小范围围中的的。企业的的风险险控制制是企企业各各位员员工的的共同同责任任，而而并非非管理理层单单方面面的责责任。。设立企企业管管理控控制制制度并非是在企企业内内对权权力进进行分分配57我们的的最佳佳实务务－企企业管管理控控制系系统设计有有效的的组织织架构构，使使管理理层能能方便便地随随时监监控业业务发发展，，并促促进公公司内内部信信息的的交流流和共共享。。在组织织中贯贯彻高高层领领导对对于企企业管管理控控制的的正确确观念念和风风格。。组织控控制架架构和和企业业管理理控制制系统统的运运作需需要不不断地地加以以监督督和改改善。。58四、内内部控控制与与业务务流程程重组组59A.内部控控制的的概论论60什么是是内部部控制制注：COSO是指美美国反反对虚虚假财财务报报告委委员会会所属属的内内部控控制专专门研研究委委员会会———发起起机构构委员员会（（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，，简称COSO））。它包括括美国国注册册会计计师协协会，，内部部审计计师协协会，，财务务经理理协会会，美美国会会计学学会，，管理理会计计协会会。内部控控制是是企业业为控控制经经营风风险、、实现现经营营目标标而制制定的的各项项政策策与程程序。。COSO报告指指出：：内部部控制制是一一个过过程，，受企企业董董事会会、管管理当当局和和其他他员工工影响响，旨旨在保保证财财务报报告的的可靠靠性、、经营营的效效果和和效率率以及及现行行法规规的遵遵循。。它认认为内内部控控制整整体架架构主主要由由控制制环境境、风风险评评估、、控制制活动动、信信息与与沟通通、监监督五五项要要素构构成。。61系统统检查控控制人工工检查控控制人工工预防控控制系统统预防控控制可取的的可信的的可信的的可取的的内部控控制程程序的的种类类62内部控控制的的种类类按控制制的性性质分分决策信信息监督督特定风风险控控制业务控控制信息及及信息息处理理控制制全面控控制63内部控控制的的种类类按控制制内容容分一般控控制应用控控制按控制制地位位分主导性性控制制补偿性性控制制按控制制功能能分预防式式控制制侦察式式控制制按控控制制时时序序分分原因因控控制制过程程控控制制结果果控控制制64内部部控控制制的的设设计计原原则则相互互牵牵制制原原则则协调调配岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则65内部部控控制制的的属属性性职责责分分工工实物物接接触触控控制制内部部核核查查充分分的的书书面面记记录录恰当当的的授授权权66企业业内内部部控控制制要要素素－－一一般般运运作作循循环环采购购存货货销售售生产原材料产成品收付付款款投资资工资资付款款方方向向67一般般控控制制点点－－应应建建立立在在尽尽可可能能接接近近行行动动发发生生之之处处1.授授权权2.完完整整3.准准确确4.定定期期复复核核5.评评估估6.资资产产接接触触68一般般控控制制技技巧巧1.批批准准2.配配比比和和比比较较3.序序号号审审核核和和记记录录4.复复核核计计算算5.合合计计控控制制6.验验证证69一般般控控制制技技巧巧（（续续））7.分分析析性性程程序序8.实实际际存存在在性性验验证证9.函函证证10.控控制制科科目目与与明明细细帐帐的的对对帐帐11.阶阶段段性性备备抵抵科科目目的的确确定定12.接接触触限限制制70内部部控控制制的的局局限限内部部控控制制的的局局限限主主要要表表现现在在：：内部部管管理理人人员员滥滥用用职职权权、、蓄蓄意意营营私私舞舞弊弊等等，，导导致致内内部部控控制制失失去去应应有有的的控控制制效效能能。。内部人员员相互串串通作弊弊导致相相关内部部控制失失去作用用。内部人员员素质不不适应岗岗位要求求，影响响内部控控制功能能的正常常发挥。。成本效益益问题。。对于不经经常发生生或未预预计到的的经济业业务，原原有的控控制可能能不适用用。临时时控制若若不及时时会影响响内部控控制的作作用。71B.内控与流流程重组组72企业管理理－通过过流程运运作实现现经营战战略经营战战略略信息技技术术业绩评评估估业务流流程程组织架架构构环环市场境境业行经营战略略和战略略目标的的调整需需要业务务流程的的配合；；当然在在考虑流流程优化化时，也也需要考考虑控制制流程风风险，使使我们既既进可攻攻，退亦亦可守73业务流程程重组的的警号企业对业业务流程程重组需需求的诊诊断信息息，其中中一些已已成为某某些机构构的典型型“警告告信号””：损失市场场份额交货期延延长竞争能力力下降生产率降降低客户满意意程度降降低新近的政政府改革革／立法法行业趋势势正在发发生改变变陈旧的信信息技术术方法74业务流程程的设计计直接影影响企业业竞争力力业务流程程需要以以客户为为导向，，提高企企业的核核心竞争争优势，，确保主主要业务务流程协协调一致致:达到更高高的效率率(时间间上)提供更好好的质量量(质量量上)增强成本本竞争力力(成本本上)防范企业业风险过去。。。。。。现在75精简机构构，明确确职责风险管理理和控制制质量持续续改进降低成本本消灭官僚僚主义业务流程程重组的的利益76业务流程程重组步步骤77业务流程程的最佳佳实践营

运流流程程管

理支支持持

流程程13.绩绩效评估估管理10.无无形资产产管理11.环环境、员员工健康康和安全全管理12.公公共关系系管理9.财财务管理理8.人人力资资源管理理2.制定定

愿景景和战略略1.了解解

市场场和客户户3.设设计产品品和服务务4.市场场

营销销5.生产产和配送送产品及及提供服服务6.服务性机机构提供服服务7.向客客户开票票收款及及提供服服务78市场营销销管理从：单纯纯的销售售支持发展至：：具备全全面的市市场营销销功能注重：市场统一一规划和和导向1.了解解市场和和客户791.了解解市场和和客户市场营销销规划及及调整根据公司司战略规规划和发发展方向向进行市市场营销销规划的的制定针对客户户的需求求设计不不同的销销售渠道道是市场场战略制制定中的的重要的的部分建立能满满足产品品需求及及其最终终用户需需求的渠渠道市场调研研进行市场场调研查查明客户户的期望望将公司内内部进行行的市场场研究与与外包市市场研究究相结合合由来自相相关部门门的人员员共同进进行市场场调研及时并以以简明易易懂的方方式将市市场调研研结果送送到决策策制定者者手中与员工、、调研参参与者和和客户共共同分享享市场调调研的结结果信息收集集与共享享收集内部部和外部部的数据据,并为为信息的的收集和和分享建建立综合合性的决决策支持持系统要求销售售人员报报告顾客客满意度度和期望望利用公告告牌来传传递信息息80战略规划划管理从：理论论化的战战略规划划管理发展至：：与公司司整体运运营密切切结合、、实时跟跟踪注注重重：战略规划划管理的的可操作作性2.制定定愿景和和战略81内外部信信息收集集和分析析任命专职职人员具具体负责责内、外外部信息息的收集集和分析析工作使用综合合有序的的研究方方法了解解客户掌握竞争争者行为为，使公公司保持持领先地地位参与经营营环境法法规的制制定掌握技术术信息，，明确技技术进步步所提供供的竞争争优势制定内部部信息收收集的规规范企业战略略的制定定和改进进通过不断断创新，，制定有有效战略略适时变化化公司战战略，重重新定位位公司目目标市场场战略实施施促进公司司员工对对实施战战略的理理解和掌掌握需要充分分的人力力准备战略联盟盟和合作作为战略联联盟设定定明晰的的目标选择有实实力的、、起平衡衡作用的的、并能能为联盟盟补充所所需技能能的合作作伙伴评估联盟盟的风险险和成本本改善管理理风格，，保证强强大的信信任关系系和有效效的沟通通2.制定定愿景和和战略82新产品开开发管理理从：封闭闭的新产产品开发发管理发展至：： 以市市场为导导向，组组建跨部部门的联联合团团队队，加快快新产品品开发和和研究注重：客户需求求3.设计计产品和和服务833.设计计产品和和服务新产品设设想的筛筛选和确确立整合产品品创新流流程、改改善质量量管理，，制定相相应的产产品开发发战略构建支持持创新的的企业文文化将顾客需需求和要要求转化化为新产品新产品立立项管理理规划成本本和质量量目标产品开发发前，进进行完整整的产品品定义新产品设设计与开开发管理理建立多阶阶段研发发体系，，组建跨跨职能部部门的开开发队伍伍，并在在每个阶阶段进行行严格的的评审在新产品品开发进进程中，，同步考考虑生产产问题新产品验验证管理理对产品进进行测试试，确保保市场适适用性并并能满足足客户的的需求，，达到客客户的期期望通过周密密的计划划和监控控来协助助新产品品上市新产品开开发项目目整体管管理建立有效效的沟通通渠道促促进新产产品开发发进程完善监监控体体系和和制度度，增增强新新产品品开发发团队队预测测和解解决问问题的的能力力84营销管管理从：销售售员单单兵作作战模模式发展至至：销销售团团队模模式注重：：前方销销售和和后端端支持持部门门的的整整体配配合4.市市场营营销85产品线线规划划产品线线的规规划的的源头头来自自客户户的需需求让客户户参与与产品品设计计以达达到产产品多多样性性制定鼓鼓励员员工投投入的的开发发政策策新产品品市场场导入入与产产品推推广确定市市场和和销售售目标标制定市市场计计划考虑建建立新新产品品入市市指导导手册册与外部部专业业公司司共同同合作作收集客客户的的反馈馈以备备将来来产品品发展展之用用对新产产品导导入工工作进进行回回顾4.市市场营营销86销售计计划管管理将销售售计划划的制制订与与公司司战略略和市市场营营销计计划相相结合合销售计计划的的制订订过程程有明明确的的时间间安排排，销销售和和其他他部门门进行行良好好沟通通，及及时调调整销售计计划的的编制制建立立在数数据和和分析析的基基础上上对销售售和生生产制制定统统一的的预测测需求求指派专专人作作为销销售预预测负负责人人,并并且明明确预预测责责任销售政政策管管理建立有有高度度的盈盈利能能力分分析的的会计计模型型，进进行盈盈利能能力分分析根据分分销商商情况况为其其提供供不同同的产产品和和服务务，并并对付付款方方式进进行分分析建立跨跨职能能部门门的合合作机机制，，制定定和完完善销销售政政策销售价价格管管理对可能能影响响公司司定价价政策策和计计算方方法的的公司司内外外部变变化及及时做做出反反应研究公公司运运作的的外部部市场场和经经济环环境理解公公司内内部流流程和和定价价的重重要性性调查产产品的的市场场价值值确定产产品或或服务务的实实际单单位成成本严格执执行定定价政政策削减成成本和和改善善市场场策略略以减减轻价价格压压力4.市市场营营销87合同和和订单单管理理指定个个人或或整个个团队队对合合同进进行管管理进行专专业化化合同同管理理需求定定义和和汇报报流程程标准准化设计简简单的的表格格记录录客户户的订订单，，对订订单进进行优优先级级分析析在授权权范围围内对对订立立的合合同做做出决决定消除制制约信信息流流通的的瓶颈颈合同、、订单单执行行和跟跟踪管管理销售、、生产产和物物流部部门进进行正正式和和非正正式的的沟通通，创建一一个全全公司司范围围内使使用的的灵活活的，，有丰丰富信信息的的系统统与所有有运输输人员员保持持及时时联系系进行销销售退退货管管理注重销销售利利润4.市市场营营销88销售结结算管管理整合收收付款款流程程根据信用评评估采取收收款政策日常销售管管理对销售员进进行有关公公司历史和和公司目标标尤其是销销售目标及销售员职职责的培训对销售员进进行产品和和服务的培培训销售员应成成为公司的的顾客服务务代表销售佣金管管理量化销售员员佣金确定定的指标制定奖励优优秀员工计计划销售统计分分析管理及时向管理理层提供提提高收入的的关键因素素分析报告告和数据4.市场营营销89采购管理从：简单的的物料需求求响应和订订单处理发展至：参参与产品开开发和市场场决策注重：前端研发阶阶段的参与与和供应商商管来进行事前前成本和质质量的控制制5.生产和和配送产品品及提供服服务905.生产和和配送产品品及提供服服务供应商的选选择和管理理建立便于进进行供应商商管理的采采购架构和和职能优先先级合并供应商商数据库，，使供应商商最大化地地提供优质质服务成为供应商商的业务合合作伙伴从从而提高采采购物料的的质量并降降低成本建立最简明明的标准考考核供应商商并始终如如一地遵循循该标准采购的组织织结构及功功能将采购整合合进公司的的整个工作作流程集中化的采采购组织建立跨部门门的采购小小组实现采采购目标使采购人员员成为知识识专家办公用品的的采购同一家杂项项物料的供供应商签订订购买合约约91客户服务管管理从：以为销销售提供售售后支持为为主发展至：以以盈利为目目标，开拓拓服务市场场注重：服务效益的的最大化7.向客户户开票收款款及提供服服务927.向客户户开票收款款及提供服服务客户服务管管理计划管管理制定集成和和明晰的客客户服务管管理计划，，规范完善善程序综合全面地地考虑影响响客户服务务管理的因因素在系统的数数据分析基基础上，制制订客户服服务计划投诉和投诉诉跟踪管理理在客户投诉诉过程中改改善客户满满意度运用关键的的业绩指标标持续地改改善投诉处处理过程简化投诉处处理流程使顾客能够够方便，灵灵活，通过过标准渠道道进行投诉诉客户咨询服服务和需求求调查管理理建立以客户户为中心的的服务体系系重视与顾客客的每一次次沟通，将将其视为增增加收入的的重要机会会使客户服务务代表成为为客户关系系管理的专专家使服务质量量符合客户户的需求维修网点管管理强化维修网网点管理建立维修网网点管理体体制938.人力资资源管理人力资源管管理从：单纯的的人事手续续操作处理理发展至：管管理和服务务双重职能能注重：人力资源开开发对公司司战略规划划的推进948.人力资资源管理创建和管理理人力资源源战略建立一个集集不同企业业功能领域域人员的团团队以发展展人力资源源战略人力资源部部门需要支支持战略目目标的实现现并对组织织绩效产生生影响鼓励员工自自我管理，，分散数据据录入并增增加信息的的共享度，，促成人力资资源战略在在公司全员员范围的共共识设计岗位职职责和能力力素质模型型对具有高潜潜质的员工工给予与高高层管理者者相互影响响和影响公公司未来发发展方向的的机会为员工建立立能力素质质模型人员招聘预测与计划划人员需求求并基于企企业核心技技能制定人人力资源招招聘计划在制定招聘聘计划时，，基于人力力资源部建建立的招聘聘渠道选择择最有效的的招聘方式式将候选者的的能力与岗岗位要求匹匹配发展招聘方方式，吸引引合适的员员工尽早删除不不适合的应应聘者，关关注适合的的应聘者958.人力资资源管理发展和培训训员工优化内外部部培训资源源，使用合合适的培训训媒介，提提高培训的的有效性培训的目的的是为了短短时间内提提高员工的的工作绩效效，给员工工实践的机机会运用培培训中的知知识，迅速速转化为自自己的技能能激励和保留留员工保证员工留留存率提高福利以以吸引和保保留关键的的员工跟踪员工变变动情况建立基于绩绩效考评体体系的薪酬酬体系建立具有公公平性、竞竞争力的薪薪酬体系建立管理层层与员工公公开交流的的沟通渠道道969.财务务管理财务、预算算管理从：以事后后核算管理理和财务监监控为主发展至：事事前预算指指导和提供供管理支持持服务注重：提供管理支支持，控制制公司风险险979.财务管管理预算管理将预算制定定同公司战战略相联系系设计战略性性分配资源源的程序将预算目标标完成情况况和预算负负责人绩效效考评相联联系明确预算编编制周期现金流管理理建立精确的的现金预测测模型定期检查现现金管理系系统应收帐款管管理财务部门保保持对收入入，收现和和其他会计计调整的跟跟踪分析收集集相相关关的的客客户户会会计计信信息息提供供内内部部财财务务信信息息提供供主主要要绩绩效效考考核核指指标标的的管管理理报报告告内审审管管理理与管管理理者者协协商商共共同同确确定定整整个个企企业业的的风风险险控控制制系系统统98业务务流流程程借借鉴鉴-付付款款管管理理举举例例相关关流流程程应应用用付款款管管理理流流程程（（C-21-002-002））规定定了了付付款款申申请请审审批批单单需需经经由由部部门门总总经经理理结结合合合合同同和和预预算算审审批批，，然然后后经经过过财财务务部部结结合合合合同同、、预预算算和和应应付付帐帐款款帐帐龄龄分分析析审审批批同同意意后后方方才才会会支支付付，，以以加加强强风风险险控控制制最佳实践基本原理实施施严严格格、、深深入入的的政政策策以以防防止止支支付付欺欺诈诈和和超超额额支支付付。。应付付帐帐款款支支付付欺欺诈诈和和超超额额支支付付现现象象较较为为普普遍遍且且其其数数额额很很大大。。一些些进进行行诈诈骗骗的的常常用用方方法法是是伪伪造造支支票票或或伪伪造造帐帐户户间间的的电电子子资资金金的的转转移移，，并并创创建建未未经经认认可可的的应应付付帐帐款款以以达达到到表表面面上上的的合合法法。。公公司司可可以以采采取取很很多多种种方方法法来来阻阻止止支支付付欺欺诈诈和和超超额额支支付付行行为为的的发发生生，，但但根根据据一一些些令令人人不不愉愉快快的的事事实实，，最最有有效效的的治治愈愈方方法法是是在在问问题题产产生生的的第第一一阶阶段段就就阻阻止止它它，，那那就就是是，，实实施施严严格格、、深深入入的的政政策策以以阻阻止止这这些些支支付付欺欺诈诈和和超超额额支支付付的的发发生生99业务务流流程程图图举举例例右图图是是业业务务流流程程图图的的样样本本，，明明确确了了业业务务流流程程的的部部门门和和步步骤骤，，其其主主要要要要素素是是：：业务务流流程程涉涉及及的的部部门门工作作内内容容及及步步骤骤部门门间间的的相相互互关关系系业务务文文件件工作作步步骤骤业务务部部门门业务务文文件件工作作内内容容100业务务流流程程图图-操操作作手手册册举举例例右图图是是操操作作手手册册的的样样本本，，明明确确了了各各部部门门职职责责，，减减少少了了部部门门间间的的扯扯皮皮，，其其主主要要要要素素是是：：业务流程范围围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法法职责分工时间要求系统操作说明明101企业管理的其其他重要方面面信息技术业绩评估组织架构102企业管理－信信息技术支持持和提高流程程效率经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程环环市场境境业行激烈的竞争，，手工核算已已不能满足商商情瞬息万变变的需要，因因此需要依靠靠信息技术来来支持业务流流程的“自动动化”及“信信息化”，使使企业能够对对业务更有效效实时的反映映。103信息技术应用用要素根据经营战略略及流程重组组的需要，订订立合适的信信息技术方案案，配合电脑脑化的进程，，彻底改善企企业的内部运运作以助将来来企业的战略略发展绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评评估体系关键绩效指标标绩效评估数据筛选和转转换数据库(客户户中枢系统)决策支持系系统数据采集管理信息查询询系统在线分析流程程OLAP知识管理系统统销售和分销跟踪系统客户服务系统企业资源规划划系统交易中枢系统104各管理系统的的关系数据仓库DW供应链管理系系统SCM供应商管理物流库存管理理结算支付管理理客户关系管理理系统CRM客户界面(呼叫中心等等)客户销售渠道道管理客户市场销售售分析办公自动化知识管理系统统OA/KM文件流转发布布协同工作知识经验共享享发布数据挖掘、在在线分析和决策支持系系统DM/OLAP/DSS企业资源计划划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息平台台EnterpriseInformationPlatform企业信息总线线EnterpriseInformationBus105企业最高领导导对企业管理系统要有科学学的预期，企业管理系统是体现现现代管理思想想的管理工具具。企业管理系统对企业的的所发挥作用受企业管理系统统软件及企业内外部部因素的影响响，而不是万能的的企业管理系统只是一种种工具，而不不是万能的106企业管理系统的实施是是对企业管理理观念的根本本转变信息技术人员只是系统统的技术支持持；企业最高决策者与与管理人员才是实施工作的的领导与主要要参与者企业最高决策策层对企业信息系统要有深入入的了解，对对企业存在的的问题有客观观的认识，对对新的系统的的期望有清晰晰的描述，对对管理的转变变要有合理的的预期企业管理系统项目是管理项项目而非纯IT项目107企业管理－绩绩效评估推动动经营战略和和业务流程的的实现经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构环环市场境境业行根据管理信息息系统所提供供的有效及快快速的业绩考考核数据对经经营业务、部部门及员工业业绩进行评估估，以推动员员工不断提升升行为表现。。将绩效指标标再与企业的的战略目标及及流程目标相相比较，以进进一步完善公公司管理并确确保战略目标标的实现108企业战略人力资源发展展战略能力素质模型型设计人员配置人员培训薪酬及激励机机制人力资源管理理信息系统组织架构及部部门职责业务流程人力资源管理理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理109应在组织织的每一一个级别别应用平平衡分数数卡:第一级:企业整体体业绩第二级:部部门业绩绩第三级:个个人业绩绩每一个分分数卡不不应是孤孤立的，，应与其其他分数数卡相联联系，分分数卡所所包含的的考核内内容应与与企业的的战略相相一致。第一级企业整体体业绩第二级分(子)公司业业绩第三级车间/小小组业绩绩企业战略略业务流程程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理理最佳实实践－设设定目标标和评估估体系平衡分数数卡110设定绩效效目标短期长期克服绩效效障碍奖励与指指导我们如何何设定方方向？我们鼓励励了正确确的行为为吗？我们进步步了多少少？什么是我我们的障障碍？我们想要要达到什什么？战略声明明客户营营运服服务需要采取取什么行行动？监控与评评估表现表表扬承承认平衡分数数卡异常报告行动计划划确认绩效效障碍人员技技术企企业流程程绩效管理理流程持续的学学习工作设计计/职业业道路规规划缺乏知识识分享缺乏必要要的技术术，态度度，行为为职责的明明确度愿景使命人员技术企业流程程绩效管理理循环通过建立立绩效评评估体系系及相应应的激励励机制，，引导员员工积极极努力地地实现企企业战略略目标111绩效指标标(案例例)Y：满足此特特性N：不满足此此特性制定人力力资源规规划完善人力力资源组组织体系系规范各项项管理制制度与流流程完成人才才储备的的网络设设立推行绩效效管理优化薪酬酬体系提供发展展所需的的人力配配置人力资源源现状分分析、盘盘活现有有资源筹建人力力资源委委员会建立共享享的信息息资源网网络初点素质质模型、、进行职职位分析析高、精、、尖人才才的吸引引与培养养费用支出出控制在在财务预预算内备注绩效评价价指标与战略略目标标的联联系可

控性性可实施性性简

明性性可

信性性整

合性性可

衡量量性性指标分类人力资源源部围绕公司司年度生生产经营营目标的的主要工工作本年度重重大专项项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化112通过KPI的设计和和执行把部门的的利益捆捆绑在一一起，从从而促进进部门间间的合作作最大程度度地发挥挥各相关关部门的的监控职职能提高管理理支持部部门的服服务意识识推动部门门改善经经营和日日常业务务上所面面对的问问题鼓励部门门节省开开支引导所有有部门关关注管理理方面的的基本问问题KPI体体系的设设计目标标113企业管理理－组织架构构不是因因，而是是果经营战战略略信息技技术术业绩评评估估业务流流程程组织架架构构环环市场境境业行它是会因因应经营营战略、、流程、、信息技技术及业业绩考核核的变化化而转变变的114了解市场场和客户户需求树立理念念、使命命和目标标规划产品销售售和售后后服务原材料采采购储运管理理拓展人力力资源市场营销销采购仓库送货行政目前未来?组织架构构必须体体现灵活活性和职职责性组织架构构必须配配合执行行企业