客户价值创造法则

以客户价值为导向的精进模式东方电子集团有限公司二〇一〇年一月内容提要一、企业基本情况二、精进模式变革的需求三、以客户价值为导向的精进模式内涵四、精进模式重要变革五、精进模式带来的变化企业基本情况以能源管理系统解决方案为主营业务包括一个上市公司在内的14个权属企业，资产总额22亿元国家重点扶持的300家大型企业之一国家认定企业技术中心博士后科研工作站企业连续多年中国软件业务收入前30名中国电力自动化行业国内市场占有率排名前5名产品出口同行业排名第一员工2006人，本科以上66%，硕士以上14%

主营业务精进管理变革的需求（一）高科技企业与传统企业的区别1、传统企业：管理模式相对成熟，无论是制造模式、营销模式还是平台模式2、高科技企业与传统企业的区别华为：作为高科技企业的标杆，经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程，花费10亿元，在IBM咨询帮助下建立高科技企业模式华为与东方的区别：二次开发少，可复制性好，东方的二次开发量大（二）社会分工与工序分工针：英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造20枚，进入现代工业工序分工后，18道工序，每人每天造240枚汽车：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本软件：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本（三）IT行业现代企业模式国内许多软件企业是手工作坊式管理难点：软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下，在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作（一）客户需求发生变化后危机时代，全球经济复苏对智能电网相关产业发展寄予厚望互联网时代走向物联网时代，智慧地球、智能城市、智能交通、智能小区、智能楼宇、智能小屋等等，不断变异的智能化科技应用是“人类”的本源需求社会从能源开发走向节能环保事业，从增加装机容量走向提高发电、输电、配电效率，降低损耗电源从集中式发电走向需求侧的分布式电源，不可逆转电力行业产业链从电力电子、继电保护与自动化控制行业细分走向融合，向智能化、数字化、国际通用规约的能源管理解决方案转型客户需要的已经不再是单个的、物美价廉的商品和服务，而是一套面向客户专用流程的服务与解决方案。客户关注的是这种解决方案能够为其创造的价值，而不仅仅是产品本身的可靠性和功能“优化客户一次性投资，降低客户运营成本和服务成本，为客户创造增值价值”成为企业义不容辞的责任和使命（二）市场竞争日趋激烈

东方电子这种多品种、几乎无批量的高科技企业要想在新一轮的科技竞争中生存和发展，就必须在企业运营模式层面“革自己的命”，这是企业发展的需求。电力工业的快速发展以及计算机、电力电子、光纤、超导、卫星通讯等技术在电力系统中的应用，使电力自动化技术得以迅速发展，产品的生命周期和技术生命周期不断缩短，导致相关生产和服务企业的生命周期特别短，平均２－３年高科技行业越来越多的工序完成专业化分拆，以印度为代表的软件外包行业已经形成国家品牌，正在走向成熟的专业测试服务行业、中间件行业、可靠性工程服务行业都是价值链被分拆进而压缩的典型表现高科技行业的工序分工在加速，传统的“IT精英”运营模式，满足不了客户需求的快速响应第三部分以客户价值为导向的精进模式本项成果致力于高科技企业以客户价值为导向建立和保持持续盈利能力的研究和实践精是极至，进为进步。精确创新，持续进步。精进是准确、简捷、高效的管理流程,是以知识和创新为资源释放强大生产力的研发流程。精进是以客户为中心，通过公司的服务使客户系统更加经济，把环保、节能、安全融入公司制度、战略和业务流程，为客户创造价值，为员工、供应商创造机会，为股东创造财富，为社会承担责任，为竞争对手创造挑战并共同发展。第四部分精进模式重要变革（一）建立三线矩阵竞争模式（二）建立高质量的研发流程（三）重构供应链管理体系（四）加强创新管理和知识管理（五）构筑高质量的管理流程（六）升级信息化管理系统（一）建立三线矩阵竞争模式东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中，打造能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。（一））建立立三线线矩阵阵竞争争模式式1、定义行业线行业线决定了客户需求的最大差异。东方电子将电力客户按电厂、电网（各级电力公司）、终端大用电客户进行分类。在不同的行业线之间，由于其业务流程的差异，电力知识的差异，期望和标准的差异，决策流程的差异，再加上客户对于操作、人机界面的喜好不同，客户的需求千差万别。但同一个行业内具有共性的需求。2、规划地域线根据地域经济环境与客户价值规划地域线，深入进行客户需求和竞争分析。国内市场，东方电子根据国家电网和南方电网的组织体系、决策流程划分企业内部的营销体系和业务流程。国际市场，规划、建立好海外市场营销战略以及整体布局，配置具备跨行业、跨专业系统思考的海外产品经理。3、整合产品线确定核心产品、压缩产品线。根据各目标细分行业的客户共性需求、需求变化的主流标准、现有产品线的技术水平、工程化程度和盈利能力等，充分考虑供应链的各种变化，整合现有产品线，确定各细分行业的核心产品版本。根据行行业线线、产产品线线和地地域线线三线线矩阵阵规划划，组组织产产品线线整合合，调调整供供应链链与制制造业业务流流程，，调整整组织织结构构，进进行企企业内内部资资源配配置。。调整组组织结结构东方电电子过过去实实行事事业部部体制制，按按产品品属性性条块块分割割。每每个事事业部部资源源重复复投入入，再再加上上没有有统一一的管管理平平台和和IT平台，，造成成效率率低下下，资资源浪浪费成立销销售公公司，，实体体化运运营成立技技术中中心，，将原原来分分散在在各事事业部部中的的同类类资源源进行行优选选、培培育、、重组组，在在技术术中心心内部部建立立产品品经理理、行行业经经理负负责制制，实实现平平台/应用/产品/专业矩阵阵打造的的并行工工程整合原来来分散于于各事业业部的采采购资源源集中打打造供应应链管理理战略机机构和物物流中心心以装备先先进的电电装厂、、检测中中心为核核心打造造制造中中心，建建立大客客户代工工服务模模式和相相关的业业务流程程，由纯纯粹的成成本中心心向利润润中心转转型在集团公公司范围围内建立立统一的的管理平平台、IT平台、信信息中心心和行政政中心实施岗位位配置管管理和战战略人力力资源管管理，建建立统一一的人才才中心销售公司司、技术术中心、、物流中中心、制制造中心心、检测测中心、、信息中中心、行行政中心心之间通通过结算算中心进进行价值值链总成成本分析析和价格格体系优优化。变革重线产品品线传统的管管理模式式是根据据客户需需求开发发同一序序列若干干派生产产品，而而每一派派生产品品在营销销过程中中还需要要根据不不同地域域客户的的个性需需求进行行二次开开发，不不同的研研发人员员使用的的开发工工具、选选择的平平台产品品、通信信方式等等差异，，由此可可以衍生生出若干干版本的的工程产产品，如如果再考考虑到客客户系统统升级改改造等维维护过程程中的变变更版本本，产品品线的长长度和宽宽度如果果不加以以有效管管理将被被无限放放大。打造核心心产品、、压缩产产品线经过一系系列的典典型设计计优化和和过程改改进，优优化了性性能，压压缩了产产品型号号，打造造出了基基于三线线矩阵的的核心产产品其他细分分行业的的应用开开发以核核心产品品为母版版，将需需求的差差异识别别引到最最前端，，二次开开发的差差异、采采购标准准的差异异、制造造的差异异、工程程的差异异尽可能能后延通过供应应链的合合作消化化不同行行业、不不同地域域可能带带来的库库存、供供货期延延长等因因素变革（二）建建立高质质量的研研发流程程1、实行产产品经理理负责制制，对产产品进行行全生命命周期管管理和市市场监控控2、研发与与营销、、工程服服务、供供应链、、制造、、质量、、人力资资源、财财务业务务流程无无缝对接接3、全面导导入可靠靠性工程程技术，，全生命命周期管管理产品品可靠性性高质量的的研发流流程高质量的的研发流流程，将将需求管管理、项项目管理理、测试试管理、、版本管管理、产产品工程程化、标标准化、、配置管管理、变变更管理理与工序序流程管管理有机机融合。。高质量的的研发流流程，以以价值和和效率为为原则，，全面落落实产品品全生命命周期管管理的概概念。。高质量的的研发流流程，以以为客户户创造价价值为导导向，使使研发过过程的质质量可视视化、可可度量高质量的的研发流流程，解解决了传传统高科科技企业业最头疼疼的管人人与软资资产的问问题代码库/文档库管管理统一变更更管理/统一问题题库需求/研发/测试/工程化/可靠性一一体化管管理产品/平台/应用系统统矩阵打打造日志/周报/月结工作作过程控控制工具/变革全生命周周期需求求管理精进模式式要求员员工顺着着客户的的流程走走一遭，，对客户户需求进进行分析析，建立立客户需需求架构构、模版版和说明明书，从从客户的的流程中中找到客客户需求求，研发发合适的的产品和和服务，，通过帮帮助客户户解决问问题，为为客户创创造价值值关注客户户的流程程——客户必须须完成的的任务以以及任务务完成的的标准——由此决定定提供什什么样的的产品和和服务通过运营营分析、、市场细细分和目目标市场场定位，，精确识识别各细细分市场场的客户户需求和和客户价价值，将将经营范范围的差差异优势势从价格格转变为为使客户户系统更更加经济济，把产产品放在在客户整整体经济济系统中中思考，，甚至是是整个价价值链来来思考，，将价值值来源从从产品转转向解决决方案客户（本本源）需需求架构构→客户户需求说说明书→→系统需需求说明明书→产产品/模块需求求说明书书→需求求评审→→研发概概要设计计→详细细设计→→需求实实现评审审→需求求实现验验证共性（技技术/商务）需需求→产产品标准准化、模模块化→→软硬件件平台需需求说明明书→概概要设计计→详细细设计个性（技技术/商务/喜好）需需求→合合同产品品工程化化→合合同产品品需求说说明书→→合同产产品二次次开发可靠性工工程国内电子子产品与与国外领领先企业业的差距距不是功功能性能能的差距距，而是是质量和和可靠性性上的差差距。导导致质量量和可靠靠性差的的主要原原因是：：可靠性性设计水水平低，，缺乏电电子产品品可靠性性系统工工程方法法。全生命周周期管理理产品可可靠性，，核心目目标是让让系统解解决方案案的质量量全生命命周期可可度量、、可视化化。建立可靠靠性工程程体系，，可靠性性设计准准则库，，应用美美国可靠靠性工程程协会专专业可靠靠性分析析和设计计软件系统开展展器件可可靠性认认证、可可靠性设设计和评评审建立生产产可靠性性保证平平台、仓仓储运输输防护保保证平台台、失效效分析技技术平台台建立产品品全生命命周期FMECA测控流程程和模板板相关成果果向供应应商推广广，共同同提高可可靠性，，共同聚聚焦市场场机会。。定位变革以客户需需求为导导向，建建立供应应链需求求管理流流程和模模板；以以建立长长期盈利利的核心心能力为为导向，，广泛评评估和发发展合作作伙伴，，建立东东方电子子战略资资源储备备库；基基于整个个价值链链各个节节点企业业业务流流程的对对接，分分析工序序流程、、库存和和成本，，消除非非必要不不增值活活动，优优化必要要的不增增值活动动，降低低成本和和消耗，，提高质质量和效效率；根根据供应应链各合合作伙伴伴的优势势和短板板，建立立供应链链配置管管理体系系，形成成精确、、简捷、、高效、、和谐、、前瞻和和跨地域域的国际际化供应应链管理理体系，，并成为为供应链链主导企企业。（三）重重构供应应链管理理体系供应链与与制造业业务流程程再造三线矩阵阵模式拉拉动供应应链与制制造业务务流程的的支点是是企业标标准物流、工工作流、、信息流流的媒介介是销产产存平衡衡系统价值链总总成本领领先战略略建立供应应链需求求管理的的流程和和模板建立不同同行业线线、地域域线、产产品线的的供应链链总成本本分析模模版、核核算公式式，根据据不同行行业客户户需求选选择最佳佳性价比比匹配的的供应商商，建立立供应链链配置管管理与变变更控制制的流程程和模板板加强对原物料料品质保证监监督、询价、、采购合同审审计的力度，，再造相关业业务流程在内部市场机机制拉动下，，基于自有资资源，根据不不同行业线、、产品线，兼兼顾地域线客客户需求和技技术标准的差差异，重新调调整生产线布布局和业务流流程，导入生生产线总监制制和QA负责制通过供应链与与制造业务流流程的柔性组组织和过程管管理实现对三三线矩阵的有有效支持措施销产存平衡系系统建立以销、产产、存为核心心，从营销、、研发、采购购、制造到工工程服务系统统思考的运营营平台通过流程拆分分、压缩，再再造了原有计计划管理模式式，以客户需需求为起点，，建立三级计计划四级控制制的全面计划划管理拉式流流程根据模块产品品市场需求节节拍、全球物物料采购的货货期，定义季季度滚动商品品计划，由此此衍生研发、、采购、制造造、工程等环环节的滚动计计划，分拆月月份商品计划划、月份商品品发运计划、、月份采购计计划、产前准准备计划和生生产作业计划划。将销产存存业务流程分分拆到工序，，定义每道工工序的输入、、输出模版，，让物流、工工作流、时间间流和信息流流变成可视化化全面计划管理理流程以计划划为订单，在在公司内部建建立模拟市场场化运作机制制通过供应商管管理和客户关关系管理向价价值链上游的的供应商、下下游的客户施施加影响，将将公司内部的的研发节拍、、制造节拍、、工程节拍与与客户需求建建立起节拍管管理第四部分具具体做法（四）加强创创新管理和知知识管理战略管理部门门设立创新管管理专责，广广开渠道汇集集、储存、评评价、筛选、、培育创新基基因，建立创创新管理的生生命周期模型型，以价值和和效率为原则则，根据企业业战略和目标标，对优选的的创新基因有有计划地予以以全生命周期期管理，建立立创新管理制制度和过程控控制模版，对对创新过程中中资源的投入入和调度予以以计划管理，，对创新的风风险、市场表表现和回报率率进行预告识识别并建立度度量指标，将将创新成果纳纳入知识管理理体系且建立立持续改进计计划，对创新新的价值、复复用性、可推推广性建立度度量体系并进进行考核布署过程资产产库，包括物物料选型库、、配置管理库库、设计准则则库、经验教教训库、标准准库、培训库库和度量数据据库等，建立立一套独有的的知识管理体体系，根据知知识属性分类类建立模版、、管理流程、、审计制度、、复用制度以以及相关的度度量考核制度度，使企业的的知识资源成成为知识工作作者赖以创造造价值的平台台，持续提升升企业的软资资产。建立知识管理理体系（五）构筑高高质量管理流流程（六）升级信信息化管理平平台公司级基础网络公司级基础数据库电子商务平台通用业务平台业务处理系统决策支持平台计划管理供应链项目管理质量管理精进研发营销管理人力资源销产存财务管理企业战略目标供应商客户公众公司员工数字东方139：一个数据中中心、三个通通用平台、九九个专业子系系统根据高质量管管理流程需要要，升级信息息化管理平台台第五部分精精进模式带来来的变化（一）提高了了企业的经济济效益和社会会效益东方电子自2007年全面推进精精进管理以来来，运营质量量得到根本性性改善。经营营活动产生的的现金流量净净增长1.2亿元上市公司08年净利润比06年增长8倍，利税总额额是06年的2倍根据《2007年中国继电保保护及自动化化行业市场分分析与发展研研究报告》，东方电子在在地调市场占占有率30%左右，同行业业出口额排名名第一通过基于客户户业务流程的的需求管理，，东方电子开开发了无功优优化、自动电电压控制等节节能调度技术术，让发电侧侧最高效率的的机组首先上上网，让用电电侧的电力消消费客户移峰峰填谷，创造造了电力调度度领域的节能能新境界，增增加电厂企业